12
определение методов обучения персонала. чтобы в полной мере
соответствовать возможностям и требованиям сотрудников, важно
создать оптимальные условия на рабочем месте. Зачастую для
развития человеческого ресурса достаточно его выявить — создать
благоприятную среду для самореализации сотрудников. Также
необходимо следить за условиями, которые помогают постоянно
совершенствовать знания членов команды
создать систему вознаграждения. для того чтобы у каждого
сотрудника была мотивация к росту, необходимо создать механизм
поощрения за усилия и успехи. Бонусы и повышения заработной
платы, безусловно, считаются хорошими инструментами, но это не
единственный способ мотивации персонала. Участие в
тимбилдинговых мероприятиях, возможность корректировки
рабочего графика, конкурсы в команде и даже доверить небольшой
проект конкретному сотруднику - вы можете использовать эти и
многие другие методы в качестве вознаграждения;
настройка механизма обратной связи. руководители часто
забывают, что обратная связь с сотрудниками важна для
своевременной координации действий. Если не прислушиваться к
мнению подчиненных, выстроить грамотную стратегию развития
будет очень сложно. Навязанные планы часто выполняются без
понимания и энтузиазма.
Существует множество способов развития человеческих ресурсов. Их
выбор всегда зависит от целей и возможностей организации. Также
учитывается количество сотрудников и взаимоотношения в команде.
Все основные методы можно разделить на следующие категории:
обучение. Этот инструмент позволяет восполнять пробелы в
знаниях, изучать узкую информацию для работы и осваивать новые
данные в выбранных областях. В качестве обучения в организации
13
могут быть организованы занятия с помощью других учреждений,
программ обмена и других вариантов обучения на работе.;
индивидуальное развитие. Используется как инструмент
повышения квалификации отдельных членов команды, например,
при подготовке к переводу на более высокую должность. Другие
формы индивидуального развития могут применяться к небольшим
группам людей, например, в 1 структурном подразделении. Это
означает определение индивидуальных целей, использование
сильных и слабых сторон, а также совершенствование личных
качеств.;
обучение персонала и управление эффективностью труда. Эти
технологии направлены на определение реализации возможностей
сотрудников на рабочем месте. Во время таких практик можно
понять, как организовать условия для раскрытия их способностей.
Существуют также методы оценки эффективности организационной
культуры организации. Возможно, проблему развития человеческих ресурсов
следует решать на более высоком уровне.
Практически все организации применяют стратегии развития потенциала
сотрудников. Часто в этом случае допускаются одни и те же ошибки. Вы
можете изменить их, тем самым сделав стратегию работоспособной. Итак,
главная ошибка:
непонимание сути термина "латентные". Многие руководители
считают, что речь идет о сверхъестественных способностях
сотрудников, поэтому начинают предъявлять завышенные
требования ко всем подчиненным. Важно как можно раньше
понять, что возможность - это сложное понятие. В то же время
оцениваются общие ресурсы всех членов команды;
большое внимание уделяется "особо перспективным" сотрудникам.
В этом случае возникает несправедливость: подчиненные начинают
14
ощущать неравенство, а члены команды, чьи способности не лежат
на поверхности, могут не раскрыться в процессе работы;
программа написана по шаблону. Конечно, если важно иметь
только документ, вы можете написать его по примерам других
организаций. Но если нужна конкретная стратегия, она должна
подходить для вашей конкретной организации. Для этого
необходимо собрать информацию об организации, и на этой основе
составить план развития человеческих ресурсов;
мотивации сотрудников уделяется мало внимания. Развитие должно
поддерживаться не только извне, но и внутренними желаниями.
Если подчиненные не будут понимать, почему они должны расти и
развиваться, то все усилия руководства останутся напрасными.
Развитие - это всегда динамичный процесс, ведущий к переходу на
новую, более совершенную форму. То есть в случае с человеческими ресурсами
речь идет о качестве работы сотрудников, профессиональном росте,
совершенствовании квалификации и повышении конкурентоспособности. Для
этого важно, чтобы работодатели были готовы вкладывать как деньги, так и
власть в процесс развития талантов.
Руководству следует оценить свои возможности и продумать правильную
стратегию: выбрать наилучший способ управления своим трудовым
потенциалом. Кроме того, сам сотрудник должен быть заинтересован в этой
идее, а также быть мотивирован на свой профессиональный рост.
В вопросе развития кадрового потенциала руководители и подчиненные
должны каким-то образом стать командой: только обоюдное желание развивать
и совершенствовать организацию позволяет двигаться к достижению целей
высокими темпами.
15
2. Анализ развития кадрового потенциала и его роли на примере
ГБУЗ МО «КГБ №1¬
2.1 Общая характеристика организации ГБУЗ «КГБ №1¬
ГБУЗ МО «Королёвская городская больница №1¬ проводит медицинское
обеспечение населения городского округа Королёв. Это многопрофильная
организация в своей работе руководствуется приказами Министерства
здравоохранения и постановлениями Правительства Российской Федерации.
Рис. 1. Город Королев расположен на северо-востоке Московской
области.
Население г. Королёва (по официальным данным) составляет 225 299
человек [9], из них 87252 детей.
Когда город Юбилейный вошел в состав Королева, согласно переписи
населения 2022 года, его численность составила свыше 228 тысячи человек.
После этого события Королев стал третьим по этому показателю в Подмосковье
после Балашихи и Химок.
16
В ходе масштабной реорганизации, проводимой в здравоохранении
Московской области в городе воплощен в жизнь амбициозный и уникальный
проект объединения пяти крупных больниц в один холдинг. Объединенная
Городская больница включила в себя: «Центральный¬ филиал, филиал
«Костинский¬, филиал «Юбилейный¬, филиал «Первомайский¬, структурной
подразделение «Королевский родильный дом¬, 4 поликлиники для взрослых, 4
поликлиники для детского населения, 4 женские консультации, онкологический
диспансер, психоневрологический диспансер, станцию переливания крови.
Общий коечный фонд составляет 1179, из них в филиале «Центральный¬ - 664
койки круглосуточного пребывания (с учетом реанимационных коек); в
филиале «Костинский¬ - 266 коек, филиале «Юбилейный¬ - 70 коек, в
родильном доме 110 коек, в филиале «Первомайский¬ - 55 коек, в
психоневрологическом диспансере 30 бюджетных коек дневного пребывания,
всего в ГБУЗ МО «Королевская городская больница¬ - 142 койки дневного
пребывания.
В данной таблице представлен коечный фонд на количество населения.
Таблица 1
Коечный фонд стационаров
1
Медучреждение.
Численность
прикреплённого
населения
Коечный фонд
(стационар)
Филиал
«Центральный¬
(взрослые/дети)
438.424 чел
678 (512/166)
филиал «Костинский¬
396.366 чел
266
филиал
«Юбилейный¬
164.421 чел
70
филиал
«Первомайский¬
97.935 чел
55
Роддом
29.852 чел
110
в т.ч. ЛДО
-
142
Итого
1.126.998 чел
1179
1
Заместитель главного врача лечебной работе В.В. Хобот
17
ГБУЗ МО «Королевская городская больница¬ является
многопрофильным лечебно-профилактическим учреждением, в состав которого
входят:
Таблица 2
Структурные подразделения
Филиал
Наименование отделений
Филиал «Центральный¬
Стационар:
приемное отделение, гинекологическое отделение,
детское инфекционное отделение, детское хирургическое
отделение, инфекционное отделение, кардиологическое
отделение, неврологическое отделение,
операционный блок, отделение анестезиологии и
реанимации, отделение переливания крови, отделение
реанимации и интенсивной терапии ОИМ, отделение
реанимации и интенсивной терапии, неврологический
профиль, отделение ультразвуковой диагностики,
отделение функциональной диагностики,
рентгенологическое отделение, КТ, МРТ,
травматологическое отделение, физиотерапевтическое
отделение, хирургическое отделение №1, хирургическое
отделение №2, эндоскопическое отделение,
онкологическое отделение.
Педиатрический
стационар:
отделение патологии новорождённых и недоношенных
детей, отделение реанимации новорождённых,
педиатрическое отделение №1, педиатрическое отделение
18
№2, приёмное отделение детское.
Амбулаторная
служба:
поликлиническое отделение №1 (ул. Циолковского, д.24);
поликлиническое отделение №2 (ул. Павлова, д.10);
поликлиническое отделение №3 (мкр. Текстильщик, ул.
Молодёжная, д.6); детская поликлиника №1 (ул. Карла
Маркса, д.5); психоневрологическое диспансерное
отделение (ул. Богомолова, д.8).
Филиал «Костинский¬
Стационар (ул.
Дзержинского,
д.11):
гастроэнтерологическое отделение, пульмонологическое
отделение, гематологическое отделение,
кардиологическое отделение, неврологическое отделение,
отделение кардиореанимации, физиотерапевтическое
отделение, эндоскопическое отделение,
рентгенологическое отделение, КТ.
Амбулаторная
служба:
поликлиника для взрослых (ул. Дзержинского, д.11),
детская поликлиника (пр. Космонавтов, д.18), женская
консультация (ул. Дзержинского, д.11).
Структурное
подразделение
«Королёвский
родильный дом¬:
приёмное отделение, род блок, 1 -е акушерское
отделение, отделение патологии беременных, 2- е
акушерское отделение.
Филиал «Юбилейный¬
Стационар (ул.
Пионерская,
д.8/10, стр.2):
терапевтическое отделение, офтальмология, ЛОР,
неврологическое отделение, эндокринологическое
отделение, ОРИТ, отделение реабилитации, поликлиника
смешанного типа (ул. пионерская, д.8/10).
Филиал «Первомайский¬
поликлиника смешанного приёма (ул. первомайская,
д.21а); отделение сестринского ухода (ул. первомайская,
19
д.19); хоспис (ул. первомайская, д.16).
Стационарные отделения центральной городской больницы оказывают
квалифицированную плановую и экстренную помощь круглосуточно, для чего
в состав дежурной бригады входят: 3 хирурга, 2 травматолога, 2 анестезиолога-
реаниматолога, кардио-реаниматолог, гинеколог, терапевт, невролог, врач УЗД,
лаборант, рентген-лаборант, врач рентгенолог.
При необходимости круглосуточно имеется возможность вызова любого
специалиста.
С апреля 2010г. больница перешла на МЭСы (медико-экономические
стандарты). С марта 2016г. на КСГ (клинико-статистическая группа) - это
принцип оплаты медицинских услуг по круглосуточному стационару, который
определен Министерством Здравоохранения Московской Области совместно с
Фондом Медицинского страхования Московской области.
Основными источниками финансирования ГБУЗ МО «КГБ №1¬ являются
Федеральный бюджет, бюджеты субъектов Российской Федерации, местный
бюджет и фонды ОМС. Добровольное медицинское страхование и платные
услуги являются дополнительными источниками финансирования, но их доля в
структуре финансирования медицины незначительна.
20
2.2 Анализ основных показателей организации ГБУЗ «КГБ №1¬
Главным источником финансирования является государственный
бюджет, формируемый за счет налогов, взимаемых с населения и предприятий:
налоги на прибыль, подоходный налог, налог на добавленную стоимость и др.,
который должны утвердить Правительство РФ и Федеральное собрание [2].
Тарифы на оплату медицинской помощи рассчитываются в соответствии
с методикой расчета тарифов на оплату медицинской помощи, утвержденной
уполномоченным федеральным органом исполнительной власти в составе
правил обязательного медицинского страхования, (раздел XII Правил
обязательного медицинского страхования, утвержденных Приказом Минздрава
России от 28.02.2019 №108н [2]) и включают в себя статьи затрат,
установленные территориальной программой обязательного медицинского
страхования.
Структура тарифа на оплату медицинской помощи устанавливается
Федеральным законом от 29.11.2010 N 326-ФЗ «Об обязательном медицинском
страховании в Российской Федерации¬ [2] и включает в себя:
заработную плату,
начисления на оплату труда,
прочие выплаты,
приобретение лекарственных средств, расходных
материалов, продуктов питания, мягкого инвентаря, медицинского
21
инструментария, реактивов и химикатов, прочих материальных
запасов,
расходы на оплату стоимости лабораторных и
инструментальных исследований, проводимых в других
учреждениях (при отсутствии в медицинской организации
лаборатории и диагностического оборудования),
организации питания (при отсутствии организованного
питания в медицинской организации),
расходы на оплату услуг связи, транспортных услуг,
коммунальных услуг, работ и услуг по содержанию имущества,
расходы на арендную плату за пользование
имуществом, оплату программного обеспечения и прочих услуг,
социальное обеспечение работников медицинских организаций,
установленное законодательством Российской Федерации,
прочие расходы,
расходы на приобретение основных средств
(оборудование, производственный и хозяйственный инвентарь)
стоимостью до ста тысяч рублей за единицу.
В сфере обязательного медицинского страхования медицинские
организации используют полученные финансовые средства за оказанную
медицинскую помощь на статьи затрат, включенные в структуру тарифа и
установленные территориальной программой обязательного медицинского
страхования.
Тарифы на оплату медицинской помощи устанавливаются тарифным
соглашением между органом исполнительной власти субъекта Российской
Федерации, уполномоченным высшим исполнительным органом
государственной власти субъекта Российской Федерации, территориальным
фондом, страховыми медицинскими организациями, медицинскими
профессиональными некоммерческими организациями, созданными в
соответствии со статьей 76 Федерального закона от 21 ноября 2011г. № 323-ФЗ