4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................. 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ....................................... 8
1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности ....................................... 8
1.2 Методы анализа конкурентоспособности предприятия.............................. 14
1.3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия............................. 27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СУПЕРМАРКЕТА
«ШЕРИФ - 22»........................................................................................................... 32
2.1 Общая характеристика организации «Шериф - 22»..................................... 32
2.2 Экономическое состояние супермаркета «Шериф - 22» ............................. 39
2.3 Анализ конкурентоспособности супермаркета «Шериф - 22» ................... 42
ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СУПЕРМАРКЕТА
«ШЕРИФ - 22»........................................................................................................... 56
3.1 Предложения по разработке и реализации мероприятий повышающих
конкурентоспособность супермаркета «Шериф - 22» ....................................... 56
3.2 Мероприятия направленные на оптимизацию издержек обращения
супермаркета «Шериф - 22», как способа повышения
конкурентоспособности ........................................................................................ 62
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий ................................. 77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 82
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ...................................................... 86
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….90
5
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день уровень конкуренции очень высок. Чтобы
повысить эффективность компании среди конкурентов и увеличить уровень
удовлетворённости потребителей, необходимо проводить анализ внешней
среды и конкурентов, повышать качество обслуживания клиентов, расширять
количество дополнительных услуг, нанимать профессионалов и проводить
курсы повышения квалификации персонала.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях
обострения конкурентной борьбы за постоянных клиентов, встает проблема
поиска и формирования у организации конкурентных преимуществ по
сравнению с другими организациями, которые позволили бы укрепить ее
собственные позиции в конкурентной борьбе за клиента.
Степень изученности проблемы. Проблемы формирования
конкурентных преимуществ, выбора конкурентных стратегий и другие аспекты
конкурентоспособности предприятий исследованы зарубежными учеными,
такими
как Д. Аакер, И. Ансофф, Г. Ассэль, К. Боумен, Ф. Вирсема, Д. Дэй, Т.
Левитт, М. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, М. Треси, Г. Хэмел и
др. Однако, зарубежный опыт не может оставаться неизменным для
отечественных предприятий, так как для Приднестровья характерны
нестабильность экономического развития, отсутствие опыта эффективного
создания и управления конкурентными преимуществами.
Значительный вклад в исследование проблем конкуренции, методов
оценки и анализа конкурентных преимуществ и конкурентоспособности
предприятий внесли отечественные ученые: С. Б. Авдашева, Г.Л. Азоев, В.Д.
Андрианов, О.Н. Беленов, О.С. Виханский, Е.П. Голубков, П.С. Завьялов, И.В.
Липсиц, Н.М. Розанова, О
.Г. Туровец, И.П. Фаминский, Р.А. Фатхутдинов,
А.Ю. Юданов и др.
Вместе с тем, механизм формирования и управления конкурентными
преимуществами предприятия в условиях усиления конкуренции продолжает
6
оставаться недостаточно разработанным.
Объектом исследования является процесс по формированию и
управлению конкурентными преимуществами организации.
Предметом исследования является развитие конкурентных
преимуществ супермаркета «Шериф 22».
Целью работы является исследование теоретических проблем
обеспечения конкурентных преимуществ предприятия, разработка
рекомендаций и методических положений по формированию и управлению
конкурентными преимуществами супермаркета «Шериф - 22» в условиях
современной экономики.
Для достижения
этой цели необходимо решить следующие задачи:
– изучить теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности;
– обобщить существующие методы определения конкурентоспособности
предприятия;
– рассмотреть особенности оценки конкурентоспособности;
– провести анализ деятельности и дать оценку конкурентоспособности
супермаркета «Шериф - 22»;
– предложить основные направления повышения конкурентоспособности
супермаркета «Шериф - 22».
Методы исследования используемые в данной работе: анализ, синтез,
опросы, наблюдение, метод аналогий, системный метод.
Структурно данная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения,
списка используемых источников и приложений.
Во введении обосновывается выбор темы, определяется объект и
предмет, ставятся цели и задачи выпускного квалификационного исследования
.
В первой главе выделены теоретические аспекты формирования
конкурентных преимуществ. Во второй главе проведен анализ деятельности и
дана оценка конкурентоспособности супермаркета «Шериф - 22». В третьей
главе рассматриваются направления повышения конкурентоспособности
супермаркета «Шериф - 22».
7
В конце работы сделаны выводы. В них изложены главные результаты
проведения исследования, отражена оценка общего состояния объекта,
подведены итоги.
Источниковую базу исследования составляют законодательные акты,
нормативные документы предприятия, учебная литература по менеджменту и
маркетингу.
Научную новизну исследования будут составлять следующие
результаты: уточнение теоретических положений формирования конкурентных
преимуществ предприятия и перенос данных
исследований на конкретный
объект.
Практическая значимость работы выражается в возможности
использования результатов и предложений по повышению
конкурентоспособности, которые способствуют повышению эффективности
деятельности супермаркета «Шериф - 22».
8
ГЛ А ВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности
Спрос и предложение являются двумя факторами, которые дают жизнь
рынку и формируют в экономике уровень цен на товары и услуги. Тип
поведения же самой компании, выбор ею объёмов производства, а значит и
размеров спроса на экономические ресурсы и величины предложения
собственных товаров зависят от типа
рынка, на котором она действует.
Сильнейшим фактором, диктующим общие условия работы того или
иного рынка, является уровень развития конкурентных отношений.
Неминуемость конкуренции в рыночной экономике формируется из наличия
частной собственности и обособленности экономических интересов субъектов
хозяйствования [16, с. 73].
Этимологически слово «конкуренция» восходит к латинскому
concurrentia, означающему столкновение, состязание. Под конкуренцией
понимается общественная
форма столкновения субъектов рыночного
хозяйствования в процессе реализации их обособленных экономических
интересов.
Можно выделить следующие функции конкуренции [13, с. 97]:
– установление или выявление рыночной стоимости товара;
– регулирование перетекания средств между отраслями и производствами;
– выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в
зависимости от различных затрат труда.
Современная теория управления выделяет три уровня
конкурентоспособности. Все уровни имеют свой подход в организации
маркетинга и управления.
Уровень 1. Первый уровень конкурентоспособности предприятия
менеджерами фирм или компаний рассматривается в виде внутреннего
нейтрального фактора управления. Согласно их мнению, управление не
9
способно никак влиять на конкурентоспособность и когда-то сложившийся в их
компаниях стабильный менеджмент.
Роль менеджеров восполняется лишь в выпуске продукции без разного
рода нововведений, без заботы о каких-либо «сюрпризах» для покупателей и
конкурентов. Убежденность менеджеров в качестве своей продукции и в
эффективной работе своих служб по сбыту и маркетингу
так велика, что они
способны осчастливить своего покупателя только поставками ими
рекламируемых товаров. Другие дополнительные меры в управлении и
производстве они считают лишними. Такого рода подход может быть
успешным для компании лишь в случае свободного от конкуренции места на
рынке [10, с. 58].
Как правило, это присуще малым предприятиям или фирмам, способным
ориентироваться на нишу рынка. Однако, увеличив масштабы бизнеса,
компании могут эту нишу перерасти, либо создать на новой отрасли рынка
конкурентную борьбу или ниша рынка превратиться в развивающийся рынок,
привлекательный для разных производителей. Со временем, далекая и неясная
конкуренция превращается в видимую и близкую. Недостаточно уметь
налаживать регулярный менеджмент и выпускать продукцию
с хорошим
качеством. Нужно задумываться о том, как обойти предложенные
конкурентами стандарты в ценовом сегменте, издержках производства,
качестве, уровне обслуживания, точности поставок и т.п.
Большая часть бывших компаний и государственных предприятий
России соответствует именно этому уровню конкурентоспособности, вне
зависимости от масштабов бизнеса. Некоторая часть компаний из числа
дочерних предприятий
зарубежных фирм тоже опускаются сюда же. Доля
наших компаний, которые вместе сбывают созданные продукты, либо
пользуются «отверточной технологией», служат еще одним показателем
предприятий второго уровня, занимающих первую модель
конкурентоспособности. Умение понимать маркетинг как одну из более
важных функций управления, по сравнению с остальными. Отсюда вытекает
10
вера в использование безграничных возможностей рекламы (в частности
телевизионной) в целях продвижения товара [22, с. 78].
Слепо соблюдать примитивную ценовую конкуренцию. Достаточным
для решения любых проблем со сбытом, считается снижение цены (чем больше
снизить - тем лучше). Отсутствие желания исследовать рынок. Предприятия
такого рода воспринимают маркетинг как сбытовую работу.
Неполноценно уделяется внимание вопросам по
управлению
персоналом, мотивации и квалификации работников. Большая текучка кадров
характерна для этого пункта. В целях увеличения объема производства,
требуется нанимать еще персонал. Обычно не задумываются о негативном
отражении данного подхода на уровень качества конкурентоспособности
продукции.
Задевание вопросов об усовершенствовании систем и структур, методов
и форм управления воспринимается как лишнее. Упор
делается на
целесообразные и хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы. Большое
число компаний в России, имеющих первый уровень конкурентоспособности,
связано со слабостью конкуренции на внутреннем рынке, который не так
хорошо насыщен. Множество бывших государственных предприятий,
выпускавших некачественный товар, простаивают, а потребитель вынужден
приобретать иностранную продукцию. Кроме того, это говорит об упорстве
(заслуживающем лучшего применения) и благодаря которому органами
государственной власти на всех уровнях оказывается сопротивление разорению
неконкурентоспособных предприятий. Однако, происходит все иначе: бюджет
истощается, так как в понимании большинства менеджеров в таких компаниях,
бизнес - это, первоначально, навык взять из государственного бюджета
побольше [16, с. 29].
Уровень 2. Предприятия со вторым уровнем конкурентоспособности,
нацелены на
создание собственных управленческих и производственных
систем «внешне нейтральных». Данного рода предприятиям необходимо
придерживаться стандартов, установленных на определенном рынке (в регионе,
11
либо отрасли) их главными конкурентами. Их задача состоит в том, чтобы у
себя воспроизводить то же, что и фирмы-лидеры, а для этого нужно:
стремление получить как можно больше технических приемов, технологий,
методов создания производства у известных предприятий отрасли,
приобретение сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий,
используя те же источники
, что и основные конкуренты.
Эти предприятия используют те же принципы и подходы, управляя
качеством товара, контролируя уровень запасов и заделов внутри производства,
создают на своем производстве с работниками такие же по характеру
отношения.
К особенностям предприятий в РФ, стоящим на втором уровне
конкурентоспособности, можно отнести [11, с. 73]:
– маркетинг с главной функцией управления. У таких компаний
используется, сориентированная на продукт, концепция маркетинга. Оценка
рынка является планомерной повседневной аналитической работой,
направленной на поиск того, что может зацепить души потенциальных
потребителей, которые поддадутся воздействию эффективной рекламы.
– желание предстать в роли фирмы, ориентированной под маркетинг, где
способствуют составлению прогнозов сбыта (с участием службы исследования
рынка), процессы развития и планирования производства.
– ведение необычных форм и методов конкуренции, при которых уровень
обслуживания покупателей и конкуренция по качеству, вытесняют ценовую
конкуренцию. Эти предприятия имеют тенденцию примыкать по данным
параметрам к главным конкурентам.
Замена политики кадров. В данном случае, хозяева предприятий и
руководители, без учета специфики конкретно взятого производства и
предприятия, хотят пригасить на работу
, по необходимости, специалистов и
управляющих из разного рода фирм в этой же отрасли, взяв за основу
профессиональные качества и высокую квалификацию [16, с. 57].
Склонность к распространению, типовым управленческим технологиям
12
(не путать с регулярным менеджментом), обеспечивающим рыночный успех
конкурентам. Принцип разумного достатка (чего нет у конкурентов, того и нам
не надо) способствует стимулированию труда, совершенствованию
организации и систем управления.
Тем не менее, давно понятно, что оригинал не сравнится ни с одной
копией. Использование проверенного опыта на определенном этапе, не влияет
на повышение уровней конкурентоспособности предприятия. Руководящее
звено таких компаний задается вопросом того, стоит ли придерживаться
стандартных методов управления и организации производства, когда их
предприятия обладают другими существенными преимуществами среди
рыночной конкуренции. Те, кому удается найти правильный ответ на заданный
вопрос, как правило, перерастают в предприятия третьего уровня
конкурентоспособности и становятся наравне
с лидерами отраслей [36, с. 81].
Уровень 3. Отличительные черты в третьем уровне
конкурентоспособности располагаются так:
– управление в таких компаниях активно содействует развитию
производственных систем, запросам и потребностям покупателей уделяется
особое внимание, используется, ориентированная на потребителя, концепция
маркетинга. Эти компании можно смело называть маркетинг
ориентированными.
Компании с третьим изнутри поддерживают свое производство.
Остальные подразделения предприятия направлены на его развитие.
Российские компании, которые занимают третий , можно посчитать по
пальцам. Именно поэтому, основной задачей на ближайшее время, является
построение такой же организации управления, как и у мировых компаний. Это
приведет к увеличению численности предприятий, достигших третьего.
Осуществление изменений в сфере производства товара (ассортимента,
качества и т.д.), любых нововведений, не происходит до тех пор, пока не будет
полной уверенности
в их одобрении конечными потребителями.
Таким образом, компании, обслуживающие местные авиалинии,
13
стремятся к максимальной оперативности и гибкости, организуя обслуживание
пассажиров. Но, для собственных потребностей она предпочтет иной тип
авиалайнера, нежели, обслуживающая всю территорию страны, большая
авиакомпания.
При этом, никто не предоставляет гарантий о получении особых
преимуществ в сопоставлении с мелкой авиафирмой, пользующейся таким же
оборудованием. Успешность компании, в данном случае, будет зависеть
от
эффективной работы каждой компании, использующей одинаковую технику,
особых преимуществ в производственной и управленческой системе
предприятия [11, с. 58].
Не стоит забывать, что успех и оценка уровня конкурентоспособности
предприятия зависимы не столько от производственной деятельности, сколько
от управленческой, её эффективности и качества в широком смысле.
Концепция интегрированного маркетинга, ориентированного на
предвидение потребностей
и нужд покупателей, используется компаниями с
третьим уровнем конкурентоспособности.
Здесь имеет место быть: гибкость и оперативность при принятии
решений, умение организовать экономичную и быструю перестройку аппарата
управления, улучшение мотивации сотрудников. Эффективность систем
производства зависит не столько от внутренних факторов (управленческих, по
большей части от изощренности и разнообразия инструментов маркетинга,
оптимального производственного
планирования или комплексного
управленческого качества, ориентированного на высокие индивидуальные и
подвижные запросы и нужны покупателей), сколько от внешних факторов
управления (качество организации и эффективность управленческой системы).
Компании, достигнувшие четвертый уровень конкурентоспособности,
идут впереди своих конкурентов на несколько лет.
Они обладают огромным желанием превосходить самые жесткие
стандарты из существующих и не
подрожать опыту остальных фирм в этой
области. В них полно решимости бросать вызовы любым конкурентам в разных