24
– отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным
фондам);
– оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции
к оборотным средствам);
– оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации
продукции к дебиторской задолженности);
– оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации
продукции к банковским активам);
– отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к
собственному капиталу).
Четвертая группа - это показатели оценки ликвидности [11, с. 71]:
– текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным
обязательствам);
– прочие активы к срочным обязательствам;
– индекс постоянного актива (основные фонды и прочие внеоборотные
активы к собственным средствам);
– коэффициент автономии (собственные средства к валюте баланса);
– обеспеченность запасов собственными оборотными средствами
(собственные оборотные средства к запасам).
Анализ данных показателей позволяет выявить закономерности их
изменения, оценить эффективность финансовой деятельности.
Характеристики, свидетельствующие о снижении результативности
финансовой деятельности [13, с. 58]:
– постоянный недостаток оборотных средств;
– низкие значения коэффициентов ликвидности;
– высокий уровень просроченной кредиторской и дебиторской
задолженности;
– высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств;
– низкая рентабельность производства;
– отсутствие долгосрочных контрактов;
25
– высокий уровень финансового риска;
– невысокий уровень доходности финансовых инвестиций.
Второе направление исследования – это определение сильных и слабых
сторон в каждой из функциональных областей - осуществляется для того,
чтобы выявить направления деятельности и ресурсы, которые могут стать
основой для будущей стратегии предприятия и создания устойчивых
конкурентных преимуществ.
Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен
проводиться по тем
же областям и направлениям, что и анализ ближайших
конкурентов.
Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала
конкурентоспособности предприятия предусматривает составление таблицы, в
которой по вертикали указываются сравниваемые характеристики (цена,
качество товара, организация сбыта и др.), их относительная значимость
(важность) и количественные значения; по горизонтали - подлежащие
сравнению конкуренты и их характеристики
[33, с. 84].
Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит
определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или
лидирующие. Оценка конкурентной силы компании имеет относительный
характер и ее значения будут определяться в зависимости от выбранной базы
сравнения. Поэтому конкурентная сила компании будет иметь различные
значения, если сравнение ведется с лидером
отрасли, ближайшим конкурентом
или аутсайдером. Матричная методика оценки конкурентоспособности была
предложена Бостонской консалтинговой группой, она применима для оценки
конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой
деятельности, отдельных компаний, отраслей.
Преимущества метода: при наличии достоверной информации об
объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность
оценки.
Недостатки метода: исключает проведение анализа причин
26
происходящего и осложняет выработку управленческих решений.
Методика, основанная на теории эффективной конкуренции. Согласно
данной теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где
наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На
эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество
факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из
подразделений предполагает оценку эффективности использования
им и этих
ресурсов. В основе данного метода лежит оценка четырех групповых
показателей конкурентоспособности [29, с. 75].
В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность
управления производственным процессом: экономичность производственных
затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство
технологии изготовления товара, организация труда на производстве.
Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность
управления оборотными средствами:
независимость предприятия от внешних
источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по
своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.
В третью группу включены показатели, позволяющие получить
представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара
на рынке средствами рекламы и стимулирования.
И четвертая группа - показатели конкурентоспособности товара:
качество товара и его цена. Данная
оценка конкурентоспособности
предприятия охватывает все наиболее важные показатели хозяйственной
деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование
отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину
положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки
сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность
применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.
Однако в
этой формуле не учитывается отношение потребителей данной
продукции к качеству товаров, вырабатываемых на данном предприятии.
27
1.3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции
предприятие может за счет [27, с. 73]:
1) Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.
Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать,
производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с
меньшими затратами, чем конкуренты.
Предпосылки: большая доля рынка, наличие
конкурентных
преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и
продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии
расходов на исследования, рекламу, сервис.
Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной
конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты
создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей
лидер по
экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем
конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.
Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные
технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные
преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на
затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести
к
уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами [26, с. 68].
2) Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.
Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя
товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной
стоимостью.
Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для
проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование
материалов самого высокого качества; возможно
полный учет требований
28
потребителей.
Преимущества: потребители предпочитают продукт данного
предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают
высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние
потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. Риски:
цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря
на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны
подражания других фирм, что приведет
к снижению преимуществ, связанных с
дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может
привести к снижению или потере значения особенностей
дифференцированного продукта [36, с. 73].
3) Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия
направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может
стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к
дифференцированию продукта, либо
к совмещению того или иного.
Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования
потребителей эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества: указаны ранее.
Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий
и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не
соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.
По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным
средством
получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее
материальной основой. [34, с.72]
Обеспечение конкурентоспособности основных видов продукции,
являющаяся общей характеристикой и формирующаяся благодаря влиянию
факторов совокупности, напрямую связана с конкурентоспособностью
предприятия. Именно поэтому, разрабатывая меры в целях повышения уровня
конкурентоспособности продукции, следует придерживаться комплексного
подхода, затрагивающего почти все отрасли
предприятия.
29
Ключевыми направлениями, чтобы повысить конкурентоспособность
продукции, служат [22, с. 57]:
– работа с инновационной деятельностью предприятия.
– учет и анализ преимуществ и качества конкурентной продукции.
– падение себестоимости товара. Для сокращения условно-постоянных
расходов, проводят реструктуризацию объемов производства.
– увеличение качества товара.
– стимулирование больших итоговых результатов работы среди
сотрудников компании материальным способом.
– улучшение системы маркетинга на предприятии.
– совершенствование и создание системы сервисного обслуживания.
– задействование рекламной политики.
Реализация конкурентных преимуществ предприятия рассматривается
совместно с его конкурентоспособностью.
Преимущества конкурентоспособности заключаются в определении
совокупности важных для рынка положительных позиций и характеристик
уровней конкурентоспособности, которые позволяют компании достичь и
удержать конкурентное превосходство. К привычным источникам для
получения преимуществ конкурентоспособности относят:
– внедрение и появление новых технологий на предприятии.
– понижение уровня издержек из-за реализации товара, стоимости
отдельных деталей в технологическом звене производства и изменения
структуры.
– выпуск предприятием услуг или товаров, формирование новых
потребительских запросов, с помощью которых они реализуются.
Смена рыночных правил игры, позволяющих создать предприятию
конкурентное преимущество.
Майкл Портер - профессор Гарвардской школы бизнеса, разделяет
конкурентные преимущества на два главных вида [21, с. 73]:
– использование более низких издержек на реализацию и создание
30
продукции;
– дифференциацию товаров-продуктов.
Конкурентные преимущества на основе дифференциации более
устойчивы, чем на основе одного уровня издержек. Используются также такие
уровни, виды конкурентоспособности как [26, с. 96]:
– запатентованные технологии;
– дифференциации, основанные на особенных услугах или товарах;
– авторитет организации, основанный на усиленной деятельности
маркетинга;
– наличие тесных связей с клиентами, которые удерживаются достаточно
продолжительное время.
В заключении первой главы сделаем следующие выводы.
Конкуренция - это борьба между экономическими субъектами за
максимально эффективное использование факторов производства.
Выделяют следующие функции конкуренции:
– установление или выявление рыночной стоимости товара;
– регулирование перетекания средств между отраслями и производствами;
– выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в
зависимости от различных затрат труда.
Отмечают следующие основные направления конкурентной
деятельности фирмы:
– конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;
– конкуренция в области рынков сырья за позиции на ресурсных рынках;
– конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.
Конкурентоспособность предприятия - это его свойство,
характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения
им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами,
представленными на данном рынке.
Конкурентоспособность определяет способность выдерживать
конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
31
Различают следующие факторы конкурентоспособности предприятия:
– внутренние, практически целиком определяемые руководством
предприятия;
– внешние, проявление которых в небольшой степени зависит от
предприятия.
Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия:
– SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон предприятия;
– оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4Р;
– оценка конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции
предприятие может за счет:
– обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара;
– обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации;
– концентрация на сегменте.
32
ГЛ А ВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
СУПЕРМАРКЕТА «ШЕРИФ - 22»
2.1 Общая характеристика организации «Шериф - 22»
Супермаркет «Шериф - 22» расположен в г. Бендеры, ул. Бендерского
восстания, д. 5а/5 (см. приложение 1). Супермаркет «Шериф - 22» входит в
крупный холдинг ООО «Шериф» на территории ПМР, и представляет собой
экономически обособленное и экономически самостоятельное звено
экономики, которое изготавливает продукцию и реализовывает ее.
Фирма «Шериф» образована 24 июня 1993 года
в форме общества с
ограниченной ответственностью. В начале своей деятельности фирма «Шериф»
была делом нескольких энтузиастов и состояла из двух учредителей и
бухгалтера. Торговля тогда являлась основным видом ее деятельности. На
протяжении лет фирма развилась в одну из крупнейших компаний в
Приднестровье [47].
За минувшие годы по всему Приднестровью фирмой построен ряд
крупных объектов, созданы структуры, призванные содействовать развитию
основных видов деятельности. Налажены деловые контакты с поставщиками и
партнерами из ряда стран ближнего и дальнего зарубежья, таких как Украина,
Россия, Эстония, Германия, США, Чехия, Польша, Венгрия, Голландия,
Аргентина, Бразилия, Испания и многих других.
Деятельность предприятия ООО «Шериф» можно классифицировать как
производственно-коммерческую.
Коммерческим предприятием являются те
предприятия, характер деятельности которых основывается на получении
прибыли. По форме собственности предприятие ООО «Шериф» является -
частным [47].
Частное предприятие ООО «Шериф» функционирует на основе
использования имущества, находящегося в собственности отдельных граждан
(частных лиц), с правом использования ими рабочей силы. По функционально-
отраслевому признаку предприятие относиться к производственно-
торговому.
33
Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней
среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним.
Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры
управления предприятия требованиями изменений внешней среды. ООО
«Шериф» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:
1. Реализация продуктов питания и товаров народного потребления.
Общая торговая
площадь супермаркетов и оптовых баз – 15 тыс. кв. метров, где
продаются около 14 тыс. наименований различных товаров. Обслуживают
покупателей более 2,5 тысяч сотрудников [47].
2. Нефтепродукты. Сегодня сеть автозаправочных комплексов «Шериф»
представлена 17 объектами. На четырех из них имеются специализированные
автомойки. Все автозаправочные комплексы с круглосуточным режимом
работы оснащены современным европейским оборудованием фирм:
Schlumberger Tokheim, Petposan, SATAM и Kärcher. Согласно
статистике,
ежедневно услугами автозаправочных комплексов и нефтебазы фирмы
«Шериф» пользуются около 6 тысяч автовладельцев. Также ООО «Шериф»
принадлежат 2 нефтебазы и нефтесклад.
3. Реализация автомобилей. Автоцентр «Мерседес-Бенц» является
единственным на территории нашего региона крупнейшим и единственным
автодилером новых автомобилей ведущих марок мира. В состав автоцентра
Мерседес входит автосалон и автосервис.
4. Автоцентр «
ТирАвто». «ТирАвто» - молодое, быстроразвивающееся
подразделение компании Шериф, которое специализируется на импорте и
дистрибуции запасных частей и смазочных материалов для легковых и
грузовых автомобилей, а так же для промышленности и сельского хозяйства.
Одним из аспектов формирования благоприятного организационного
климата выступает социальная политика предприятия. Социальные факторы
предприятия говорят о его пользе для общества
, то есть предприятию
необходимо формировать свой имидж в соответствии с социальными нуждами.
В рамках реализации программы холдинг ООО «Шериф» регулярно