6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ОПЛАТЫ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ МАЛОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
9
1.1.
Основы формирования эффективной системы оплаты труда в
общей стратегии управления персоналом
9
1.2.
Стимулирование труда: сущность, способы, формы
23
1.3.
Отечественный и зарубежный опыт совершенствования процесса
мотивации
25
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В
ООО "АЛЬЯНС"
32
2.1.
Организационно-экономическая характеристика ООО "Альянс"
32
2.2.
Анализ действующей системы оплаты труда в ООО "Альянс"
34
2.3.
Оценка труда работников на основе компетентностной модели в
ООО «Альянс»
40
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ
МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО
"АЛЬЯНС"
46
3.1.
Предложения по созданию эффективной системы оплаты труда
46
3.2.
Расчет эффективности предложенных мероприятий
57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
70
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
74
7
ВВЕДЕНИЕ
Именно заработная плата в управлении персоналом малого
предприятия, а зачастую только она является той причиной, которая
приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение оплаты труда в
управлении персоналом, ее роль трудно переоценить.
Заработная плата является вознаграждением за труд и важным
стимулом работников предприятия, поскольку выполняет производственную
и стимулирующую (мотивационную) функцию. Организация оплаты труда
непосредственно на предприятии состоит из следующих основных
элементов:
-формирование фонда оплаты труда;
-нормирование труда;
-установление тарифной системы;
-определение формы и системы заработной платы.
Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда
персонала современной организации требует ответа на вопрос о критериях
оценки эффективности, с одной стороны, определения методов установления
соответствия между целями системы стимулирования и стратегическими
ориентирами организации - с другой. Кроме того, процесс разработки должен
содержать ряд последовательных этапов, позволяющих уменьшить
вероятность отрицательного результата при внедрении системы оплаты и
стимулирования труда персонала.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
предложений по совершенствованию управления персоналом на основе
внедрения эффективной системы оплаты труда в ООО "Альянс".
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- рассмотрены основы формирования эффективной системы оплаты
труда в общей стратегии управления персоналом;
8
- исследованы вопросы стимулирования труда: сущность, способы,
формы;
- изучен отечественный и зарубежный опыт совершенствования
процесса мотивации;
- рассмотрена краткая характеристика организации;
- проведен анализ действующей системы оплаты труда в ООО
«Альянс»;
- дана оценка труда работников на основе компетентностной модели;
- даны рекомендации по разработке эффективной системы оплаты
труда в общей стратегии менеджмента и управления персоналом в ООО
"Альянс".
На основании выполненной работы сделаны выводы и
сформулированы соответствующие этим выводам конкретные практические
предложения, также даны предложения по совершенствованию управления
персоналом на основе внедрения эффективной системы оплаты труда малого
предприятия.
Основными источниками информации явились данные научных
исследований ряда авторов по проблеме, финансовая отчетность,
оперативная информация предприятия за анализируемый период, а также
первичные документы по оплате труда в организации.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованной литературы.
Предметом исследования является система оплаты труда в
организации.
Данная выпускная квалификационная работа выполнена на примере
Общества с ограниченной ответственностью «Альянс», которое создано и
действует на основе устава, утвержденных общим собранием участников.
Период исследования с 2014 по 2016 год.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Основы формирования эффективной системы оплаты труда в общей
стратегии управления персоналом
В настоящее время одной из сложнейших и важнейших задач
управления персоналом любой организации следует признать создание
эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала. При этом
само понятие эффективности является не очень понятным.
И если теоретики до хрипоты готовы отстаивать различные точки
зрения и методики оценки эффективности, практики исходят из достаточно
упрощенной трактовки данной категории: люди работают, текучесть кадров
на предприятии низкая, значит - все замечательно, нет необходимости что-то
менять и тратить усилия на изменение существующей ситуации.
Потребность в оценке эффективности оплаты и стимулирования труда
на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации,
которая, как правило, оценивается по тому же показателю текучести кадров,
либо в момент разработки новой системы, которая изначально должна
строиться на каких-то принципах, позволяющих говорить о ее
эффективности.
Ситуация, когда менеджмент организации принимает решение
реформировать исключительно систему оплаты и стимулирования труда
персонала, не может быть признана оптимальной, т.к. без изменения в других
подсистемах управления цели подобных изменений, как правило, не
достигаются или улучшения носят краткосрочный характер.
Прежде чем говорить об эффективности систем оплаты и
стимулирования труда персонала организации, требуется определиться с тем,
что понимается под данной категорией.
В общем виде можно охарактеризовать эффективность как
10
результативность определенных процессов, направленность на конечный
результат.
При этом следует иметь в виду, что достигнутый результат при анализе
эффективности должен быть соотнесен с затратами, которые необходимо
осуществить для его достижения.
Определяя эффективность системы оплаты и стимулирования труда
персонала предприятия, необходимо помнить о разнонаправленности
интересов работодателя и работника, что существенным образом влияет на
их ценностные ориентиры и поведение.
Так, для работодателя средства, направляемые на материальное
вознаграждение своих работников, представляют собой по экономической
сущности расходы.
Соответственно, вполне понятно стремление их минимизировать для
увеличения прибыли предприятия и развития производства. Напротив, для
наемного работника вознаграждение за труд представляет собой доход,
который может быть направлен на удовлетворение его насущных
потребностей.
Соответственно, работник предпринимает попытки максимизировать
средства, получаемые от предприятия. Основная сложность при разработке
системы оплаты и стимулирования труда персонала конкретного
предприятия заключается в необходимости найти оптимальное соотношение
между двумя разнонаправленными группами интересов.
Процесс разработки эффективной системы оплаты и стимулирования
труда персонала предприятия условно можно разделить на ряд этапов (рис.
1). Рассмотрим их подробнее.
11
Рисунок 1 - Этапы разработки системы оплаты и стимулирования
труда персонала организации
Первому этапу ("Формирование целевых ориентиров системы оплаты и
стимулирования труда персонала организации") процесса разработки
эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала должна
предшествовать работа по формированию стратегии организации в целом.
Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат
работникам организации, должна соответствовать общей стратегии
организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как
правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании,
цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При
этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.
Одним из наиболее часто используемых современных способов
установления и достижения целей организации, ее подразделений, отделов и
1-й этап:
Формирование
целевых ориентиров
системы оплаты и
стимулирования
труда персонала
организации
2-й этап: Анализ
эффективночти
существующей в
организации системы
оплаты и
стимулирвоания
труда персонала
3-й этап:
Определение причин
отклонений
(разрывов
эффективности)
4-й этап:
Определение
параметров
разрабатываемой
системы оплаты и
стимулирования
труда персонала
5-й этап:
Формализация и
внедрение системы
оплаты и
стимулирования
труда
6-й этап: Мониторинг
системы оплаты
труда и
стимулирования
труда
7-й этап: Внесение
необходимых
корректировок в
систему оплаты и
стимулирования
труда
12
работников является инструмент, предложенный Р. Капланом и Д. Нортоном
[3], а именно: построение стратегической карты для конкретного
предприятия и соответствующей системы сбалансированных показателей
(BSC, или ССП).
Стратегическая карта представляет собой модель согласования
нематериальных активов и процессов создания стоимости. Авторы указанной
методики определили пять ключевых процессов менеджмента, которые
имеют принципиальное значение для осуществления стратегии:
мобилизация, перевод стратегии на операционный уровень, создание
стратегического соответствия организации, мотивация персонала и
управление. Одним из существенных моментов, оказывающих влияние на
процесс реализации стратегии, является необходимость установления
соответствия между деятельностью персонала и выбранной стратегией
предприятия, что может быть достигнуто только в случае согласования со
стратегией организации индивидуальных планов сотрудников, программ
обучения и системы вознаграждения и поощрения [4].
Отказ от исключительной роли финансовых показателей как оценки
прошлых достижений компании при анализе реализации стратегии и
планировании будущего состояния организации позволил Р. Каплану и Д.
Нортону выделить 4 блока системы сбалансированных показателей (рис. 2),
для каждого из которых формируются цели, которые затем транслируются на
различные подсистемы системы управления организацией, и в частности на
систему управления человеческими ресурсами. Использование
стратегических карт и BSC (Balanced Scorecard) ставит перед менеджментом
организации вопрос о необходимости использования концепции управления
человеческим капиталом, т.к. именно в этом случае удается глубже
исследовать влияние персонала как источника нематериальных активов на
формирование стоимости бизнеса.
13
Рисунок 2 - Модель взаимосвязей показателей стратегического
развития организации (на основе BSC)
Применение в управленческой практике метода BSC имеет
несомненные преимущества, но на российских предприятиях не всегда
удается соблюсти чистоту его использования ввиду отсутствия собственно
системы управления стратегическим развитием организации. Система
сбалансированных показателей изначально строится на четко
сформулированных видении и стратегии организации, которые
основываются на анализе внешнего окружения и внутренних переменных
компании. Метод BSC является инструментом транслирования
стратегических целей по уровням организационной иерархии и реализации
ВИДЕНИЕ И
СТРАТЕГИЯ
Финансовая
состаляющая
Каких финансовых
показателей должна
достичь компания
для удовлетворения
интересов
собственников?
- цели
- показатели
- задачи
- инициативы
Клиентская
составляющая
Какие потребности
клиентов и каким образом
должна удовлетворять
компания, чтобы достичь
финансовых целей,
удовлетворяющих
собственников?
- цели
- показатели
- задачи
- инициативы
Составляющая внутренних
бизнес-процессов
Какие бизнес-процессы
должны быть
реформированы, чтобы
удовлетворить клиентов и
достичь финансовых целей,
удовлетворяющих
собственников?
- цели
- показатели
- задачи
- инициативы
Составляющая обучения и
роста
Каким образом должны
изменяться характеристики
персонала, чтобы компания
могла добиться
стратегических целей?
- цели
- показатели
- задачи
- инициативы
14
стратегии, на что неоднократно указывали его авторы.
В отсутствие четких стратегических ориентиров для определения целей
реформирования системы оплаты и стимулирования труда персонала
организации можно использовать и иные подходы, например теорию
ограничений Голдратта, включающую такие инструменты, как дерево
текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей
реальности, дерево перехода и план преобразований. Выявление
нежелательных явлений и причинно-следственных связей между различными
параметрами системы также может помочь в формировании целевых
ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.
Кроме названных методов могут использоваться и иные способы
определения целей системы.
Как уже говорилось выше, ввиду существования разнонаправленных
интересов, подобный анализ эффективности существующей на предприятии
системы оплаты и стимулирования труда персонала (второй этап) должен
проводиться как с позиции предприятия так и с позиции, его работников.
С позиции предприятия анализ эффективности должен проводиться по
следующим направлениям:
- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда
персонала системе управления конкретным предприятием;
- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда
целевым установкам и стратегии конкретного предприятия;
- анализ соответствия между уровнем оплаты и стимулирования труда
и показателями результативности;
- анализ соотношения темпов роста средней заработной платы
персонала предприятия и производительности труда;
- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда
среднеотраслевым показателям, сложившимся в регионе, уровню оплаты
труда различных категорий работников и значению показателя прожиточного
минимума для работающего населения;
15
- анализ соотношения размера выплат работникам предприятия,
относящихся к прямым и накладным расходам;
- анализ показателя текучести кадров для различных категорий
работников предприятия и доли среди уволившихся по причине
неудовлетворенности уровнем оплаты труда;
- анализ расходов предприятия на наем и обучение вновь принятых
работников взамен уволившихся по причине неудовлетворенности уровнем
оплаты труда;
- анализ исполнения плановых бюджетов предприятия, связанных с
оплатой и стимулированием труда персонала (бюджет прямых расходов на
заработную плату, бюджет накладных расходов в разрезе статей оплаты и
стимулирования труда и пр.);
- анализ соотношения между постоянной и переменной частями оплаты
и стимулирования труда, соотношения между выплатами персоналу,
носящими постоянный, периодический и разовый характер.
Анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала с позиции
работодателя должен быть дополнен анализом с позиции работников по
следующим направлениям:
- анализ показателей оценки работниками предприятия справедливости
существующей системы;
- анализ уровня удовлетворенности работников предприятия практикой
оплаты и стимулирования труда;
- анализ уровня ознакомления и понимания со стороны работников
существующей системы оплаты и стимулирования труда;
- анализ возможностей доступа различных категорий работников
предприятия к материальным неденежным стимулам.
Выбор направлений анализа зависит от целей системы оплаты и
стимулирования труда персонала. При этом следует помнить, что сама
указанная система является элементом мотивационной системы организации,
а следовательно, должна формировать заинтересованность,