26
мотивации труда на предприятиях, в учреждениях и организациях, который в
определенной мере можно использовать в России.
При изучении мирового опыта организации и стимулирования труда
условно можно выделить три модели - американскую, японскую и
западноевропейскую.
В Японии системы оплаты труда имеют свои явно выраженные
особенности и во многом определяются спецификой технологий по работе с
персоналом.
Можно выделить пять основополагающих систем по работе с
персоналом:
- систему пожизненного найма;
- систему подготовки на рабочем месте;
- систему кадровой ротации;
- систему репутации;
- систему оплаты труда.
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде
всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в
рамках основной заработной платы (которая приобрела функции
премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает
два важных элемента:
- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или
должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых
качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США
аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно
почти у 90% работников).
В последние годы в США, а также во Франции и многих других
странах получила широкое распространение индивидуализация заработной
платы, основанная на оценке заслуг.
27
Для западноевропейских компаний характерны три модели
стимулирования труда:
- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет
заработная плата);
- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с
размером дохода или прибыли предприятия;
- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых
устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются
договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей
использовать свой потенциал, намечая определенные показатели
результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим
временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация
- человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и
привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так
называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных
качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных
оценочных шкал по ряду факторов.
Во Франции индивидуализация заработной платы используется
преимущественно для управленческих работников и специалистов. В
отношении рабочих этот принцип применяется меньше.
Механизм стимулирования труда (как материального, так и
нематериального) выстраивается каждой компанией индивидуально, с
учетом многих факторов. Механизм материальных стимулов многовариантен
и обусловливает решение целого комплекса задач.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы
управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за
который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека
работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено
28
трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при
системном подходе к стимулированию труда.
Что касается организации оплаты труда, являющейся одним из
основных видов материального стимулирования, то следует отметить, что в
настоящее время оплата труда исходно не выполняет две свои
основополагающие функции: воспроизводственную и стимулирующую со
всеми вытекающими отсюда серьезными проблемами и социальными
последствиями.
Одно из отрицательных последствий реформирования российской
экономики состоит в качественном изменении места заработной платы в
обеспечении жизни населения: роль заработной платы в формировании
доходов сократилась и продолжает сокращаться при одновременном
появлении и закреплении не обоснованной результатами деятельности
дифференциации уровней заработной платы по сферам экономики, отраслям
материального и нематериального производства, а внутри их - по
территориям, предприятиям и категориям персонала.
Размер заработной платы потерял необходимую связь с конечными
результатами производства и труда.
Вопрос организации системы стимулирования персонала в
соответствии с отечественным опытом работы российских компаний
является крайне важным в современных условиях в работе любого
предприятия.
Одно из интересных направлений работы HR-менеджера - мотивация
персонала (как материальная, так и нематериальная). И именно здесь
менеджеры по персоналу делают много ошибок. Происходит это от
неправильного понимания задач стимулирования сотрудников. Рассмотрим
их.
Среди руководителей отношение к стимулированию сильно
различается. Есть мнение, что нематериальное поощрение - чуть ли не самый
главный компонент мотивации персонала. Другие менеджеры относятся к
29
этой теме безразлично, а есть и откровенные скептики, считающие, что
человека можно заставить работать только заработной платой. Рассмотрим в
статье материальную, но не зарплатную мотивацию, на которую
работодатели тратят деньги, но работников по факту стимулируют не
прибавкой к зарплате, а другими способами (корпоративы, транспорт,
обучение). Попробуем определить место такой мотивации в общей системе
управления персоналом.
На наш взгляд, любая мотивация выполняет четыре задачи:
1. Компенсационная. В каждой профессии или организации есть
нежелательные факторы. Офисному сотруднику приходится долго сидеть,
бухгалтеру - много нервничать. Какие-то организации неудобно
расположены, и сотрудникам нужно далеко добираться. Чтобы "погасить"
все эти неприятные последствия, работодатель дополнительно (помимо
установленных законом гарантий и компенсаций) может применять методы
стимулирования. Например, заказать для сотрудников маршрутку, давать
дополнительные оплачиваемые отгулы, предоставлять квартиры.
2. Рекреационная. Фитнес, экскурсии и тому подобные мероприятия
для офисных сотрудников позволяют хорошо отдохнуть, отвлечься. Не все
издерганные менеджеры и работающие на износ специалисты умеют
отдыхать. Многие предаются деструктивным формам времяпрепровождения
- злоупотребляют алкоголем, а иногда и легкими наркотиками. Проблема еще
и в том, что у тех, кто отдает себя компании, ограниченный круг друзей,
поэтому для такой категории сотрудников подобная мотивация должна
давать отдых - физический, психологический, моральный.
Пример. "Томский филиал "Ростелекома" совместно с профсоюзной
организацией на базе отдыха "Зорька", расположенной в поселке Заварзино,
провел спартакиаду для работников предприятий связи. Два дня связисты
мерились силами в турнирах по дартсу, настольному теннису, стрельбе из
винтовки, шахматам. Выясняли, кто всех быстрее в эстафетах. Перетягивали
канат, поднимали гири. И, конечно же, спартакиада включила в себя
30
основные виды спорта: футбол и волейбол".
3. Идеологическая. Командный дух, "корпоративная синергия",
чувство коллективизма, приверженность компании не появляются сами
собой. Их нужно воспитывать в сотрудниках. Один из методов - внедрение
специальных форм мотивации. Как правило, это мероприятия, направленные
на поддержку наиболее активных сотрудников, отделов. Сюда же входят
разного рода корпоративные праздники, приуроченные ко дню компании,
"веревочные курсы", пикники.
Пример. "Сотрудники ОАО ДОК "Красный Октябрь" посмотрели
праздничный концерт, посвященный Дню работников леса, где прошли
выступления творческих коллективов города Тюмени, конкурсы, игры со
зрителями. Гости праздника активно участвовали в викторине. В рамках
празднования прошла лотерея с розыгрышем сертификатов на приобретение
бытовой техники и аксессуаров и мебели в магазине "Мебельвилль".
Счастливчиков, выигравших ценные призы, громкими аплодисментами и
радостными возгласами поддерживали коллеги и друзья".
4. Дополняющая. В некоторых компаниях мотивация увеличивает
ценность должности. Это особенно актуально, когда заработная плата
невелика - меньше средней по рынку труда. Порой компания не может
предложить достойную оплату труда, и потому изобретает для сотрудников
разные привлекательные дополнения (обеды, бесплатное обучение и т.д.).
Такая мотивация стоит компании часто значительно дешевле, чем если
просто увеличить заработную плату.
Тут следует сказать, чем дополняющая функция отличается от
компенсационной. Компенсационная призвана нейтрализовать
нежелательные сопутствующие факторы (далеко расположен офис, вредное
производство и т.д.), при этом зарплата в таких организациях, как правило,
конкурентоспособна. Дополняющая как бы "увеличивает" зарплату до
нужного уровня.
Пример. В компании, занимающейся производством и реализацией
31
продуктов быстрого питания, есть свои фабрика, сеть кафе, ресторанов и
тонары. Зарплата у сотрудников примерно средняя по рынку, а приток
рабочей силы нужен постоянно. Компания в конце каждого месяца выдает
сотрудникам продуктовые наборы, куда входят различные деликатесы.
Стоимость пайка для организации невелика за счет больших закупочных
объемов. Если бы такой набор работник приобрел в магазине, это стоило бы
ему внушительной суммы. Поэтому HR-менеджеры, беседуя с кандидатами,
всегда упоминают о ежемесячных щедрых подарках компании. Многих
претендентов это привлекает.
Ошибки при создании системы мотивации
Зарплата - универсальный регулятор поведения сотрудников. Практика
оплаты труда существует тысячелетиями и закреплена не только
законодательно, но и на уровне бытовых отношений и даже в религиозной
сфере. По крайней мере в Библии и Коране множество упоминаний о том,
что работодатель обязан платить работнику по справедливости и в срок, не
задерживая. Тот вид мотивации, который мы рассматриваем, в основном
существует в виде неформальных традиций, поэтому его внедрение часто
сопряжено с неудачами.
Фальсификация мотивации
Это наиболее серьезная ошибка, которую допускают работодатели,
руководители, HR-службы. Суть ее заключается в том, что за
стимулирование выдают то, что сотруднику и так положено. Касается это,
конечно, недобросовестных работодателей.
Пример. В торговой компании сотрудников коммерческого отдела -
торговых агентов и торговых представителей - оформляют по гражданско-
правовому договору, несмотря на то что фактически они трудятся как
полноценные работники и с ними должен быть заключен трудовой договор.
Иногда начальство устраивает "аттракцион невиданной щедрости" и
решает в качестве подарка ценному сотруднику устроить его в штат.
Делается это за особые заслуги - перевыполнение плана, заключение
32
договора с крупным клиентом и т.д. Работники понимают несправедливость
такой схемы, но ничего не предпринимают. С недовольными разговор
короткий: не хочешь работать - уходи.
Каковы последствия? Использовать подобное стимулирование
недобросовестные работодатели могут неограниченно долго, но в какой-то
момент подобный обман надоест, молва пойдет "в народ", и имидж
работодателя окажется безнадежно испорченным. Или же один из
обиженных сотрудников напишет жалобу в трудовую инспекцию, которая
незамедлительно придет с проверкой, и в этом случае работодателям
придется платить гораздо большие деньги.
Помимо оформления, работодатели применяют и другие виды
немонетарных поощрений:
- отпускают в ежегодный отпуск;
- позволяют работать с 9.00 до 18.00, а не с 8.30 до 20.00;
- разрешают не работать в выходные дни;
- выплачивают "белую" зарплату;
- не оказывают давления на беременных, чтобы они писали заявление
об увольнении, и т.п.
Подобная практика не имеет ничего общего с мотивацией, т.к. она не
выполняет ни одной из четырех указанных выше функций (не говоря уж и о
грубейших нарушениях трудового законодательства).
Мотивация "за свой счет"
Иногда компания хочет простимулировать сотрудников, но при этом
часть затрат переносит на них же.
Пример. Коммерческий банк запланировал на год вперед для
сотрудников несколько мероприятий - экскурсий и концертов. Каждый месяц
по одному событию. Но с условием - добираться до места нужно было
самостоятельно. Часть мероприятий проходила за городом, а некоторые -
ночью, чтобы доехать, нужно было изрядно потратиться на такси. В итоге
"щедрым" предложением компании воспользовались 2% персонала.
33
Примеров довольно много:
- оплатить сотрудникам отдых на турбазе, но заставить платить за
питание;
- организовать праздничное корпоративное мероприятие, но собрать с
людей деньги на подарок руководству в повышенном размере;
- сшить корпоративную спецодежду с символикой компании и
заставить в обязательном порядке сотрудников ее купить.
Почему так не стоит делать? Потому что любые схемы, когда "одной
рукой даю, а другой забираю", обречены на провал. Конечно, сотрудники
могут оплатить часть расходов, но при этом эффект стимулирования будет
низким. Волей-неволей сотрудники будут считать, сколько денег они
потратили сами, а сколько - руководство. Поэтому если в бюджете нет
средств для вознаграждения без того, чтобы сотрудники компенсировали
часть расходов, то лучше придумать что-то более скромное. Не устраивать
обязательные обеды с 50%-ной оплатой сотрудниками, а поставить в
помещениях бесплатные кулеры с водой. Не оплачивать тренинги в другом
городе, чтобы персонал добирался за свой счет, а закупить несколько
электронных курсов, чтобы работники освоили их самостоятельно или в
режиме вебинаров.
"Духовная" мотивация вместо денег
Когда стимулирование используется для того, чтобы сэкономить на
премиальных, получается неудачно.
Пример. Компания - дистрибьютор продуктов питания перевыполнила
план по продажам. Сотрудники в течение двух месяцев работали на износ,
поскольку товарооборот организации был интенсивней в 2 - 3 раза, чем
обычно. Компания получила большую прибыль, и руководство стало думать,
как эти деньги использовать. На первый взгляд напрашивалось простое
решение - выплатить повышенную премию сотрудникам - менеджерам,
торговым представителям, водителям-экспедиторам, операторам. Однако
генеральный директор рассудил иначе. Он решил, что главная заслуга
34
принадлежит топ-менеджерам компании - директору по маркетингу,
коммерческому директору и т.д., поскольку они разработали механизм
промоакций, позволивших поднять объем продаж. Им выплатили большие
премиальные, а для рядовых сотрудников устроили корпоративный праздник
с выездом на турбазу, шашлыками и купанием. Работники, безусловно,
знали, что деньги на премии были, но начальство предпочло "отделаться"
внеочередным корпоративом. Месяц спустя из компании уволилось
несколько человек. Они ушли туда, где за хорошую работу справедливо
платят хорошие деньги, а не устраивают скромных мероприятий, чтобы
откупиться от сотрудников.
Почему эту ошибку лучше не повторять? Сотрудники чувствуют себя
обманутыми и использованными, потому что понимают: на них сэкономили.
Важно понимать, что подобное стимулирование используется как
дополняющая функция, когда нет возможности платить деньгами. Но когда
компания располагает средствами, то лучше тратить их по назначению.
Выбирай, что душа пожелает
Подобрать правильный набор средств стимулирования не всегда легко.
Любое выраженное не в деньгах, но имеющее стоимость поощрение в
отличие от зарплаты имеет разную ценность для сотрудников. Тем, кто без
ума от спорта, понравятся фитнес, бассейн, игры на природе. Карьеристы
любят учиться и участвовать в профессиональных тусовках. Сотрудники с
детьми с восторгом сходят куда-нибудь в детский развлекательный центр
или примут сертификат на покупку в детском магазине.
Если при разработке мотивации не учитывать разность потребностей,
то ничего хорошего не выйдет.
Пример. Руководство банка провело конкурс среди филиалов разных
городов. Отслеживались разные показатели: выполнение плана,
удовлетворенность клиентов обслуживанием и другое. Победители,
набравшие наибольшее количество баллов, приглашались в сауну с
бассейном. По мнению службы персонала, это должно было оставить у
35
сотрудников приятные эмоции. Руководство даже думало о том, чтобы
организовывать такие мероприятия на постоянной основе. Однако ничего не
вышло. Когда коммерческий директор приехал в город, где находился
филиал-финалист, чтобы разделить радость и даже поучаствовать в
празднике духа и плоти, то оказалось, что энтузиастов парного дела около
30%. Остальные отказались, сославшись на разные обстоятельства: кому-то
запретил врач, у кого-то срочные дела, кто-то против раздевания в компании
коллег.
Как делать правильно
Что надо делать, чтобы ошибок не было? Рассмотрим трехшаговый
алгоритм.
1. Выясняем потребности. Службе персонала целесообразно провести
диагностику и выявить группы персонала по интересам в своей организации.
Для этой цели используют опросники. Они должны включать следующие
блоки:
- отношение сотрудника к подобным формам стимулирования в
компании;
- жизненные интересы (семья, хобби, здоровье и т.д.);
- какая форма участия организации нужна. Что сотрудники хотели бы
получить от компании.
Рассмотрим пример небольшого опросника, состоящего из открытых
вопросов.
Пример. Инструкция: "Уважаемый сотрудник! Мы постоянно
совершенствуем социальную политику и систему мотивации нашего
предприятия. Нам важно узнать Ваше мнение. Просим Вас ответить на
следующие вопросы:
1. Нравится ли Вам то, как компания заботится о сотрудниках? Если да,
то какие формы стимулирования кажутся Вам наиболее удачными
(абонементы в бассейн, подписка на журналы, выездные мероприятия,
участие в управлении и т.д.).