66
Наглядно система формирования вознаграждения представлена на рис.
10.
Рисунок 10 - Схема формирования системы вознаграждения в
исследуемой компании
Однако в действительности структура и принципы начисления
зарплаты существенно разнились в зависимости от подразделения.
Ситуация осложнялась тем, что существующая система оплаты труда
нигде полностью не была прописана.
Заработная плата работников состояла из следующих компонентов.
Почасовая тарифная ставка, которая составляет 75% заработной платы
сотрудников.
Нормативная премия к тарифной оплате труда. Каждый руководитель
подразделения в конце месяца проставляет коэффициент технического
участия для каждого работника. Доля такой выплаты составляет 35 - 40%
заработной платы работников.
5-процентная премия руководителей х подразделений выплачивается
по итогам успешной работы за месяц.
ОПЛАТА ТРУДА РАБОТНИКОВ ЛАБОРАТОРИЙ
Часовая
тарифная
ставка
Нормативна
я премия
5%-ная
премия
руководителя
Вознагражде
ние
сотрудника
ОПЛАТА ТРУДА РАБОТНИКОВ ОФИСА
Часовая
тарифная
ставка
Нормативна
я премия
5%-ная
премия
руководителя
Вознагражде
ние
сотрудника
67
Правила начисления этих надбавок можно сформулировать следующим
образом:
- за срочный характер работы - 30% часовой тарифной ставки;
- за сверхурочные работы - 10% часовой тарифной ставки;
- для лаборантов высшей категории предусмотрена доплата за
квалификацию: в размере 25% для специалистов-медиков, в размере 10% для
лаборантов.
Заработная плата специалистов-медиков и руководителей в ООО
«Альянс» состояла из следующих частей:
- должностного оклада, согласно штатному расписанию (около 65%
заработной платы сотрудников);
- премии, которая рассчитывалась по нормативным коэффициентам и
могла быть снижена за нарушения.
На предприятии действовала система оценок, выставляемых не только
непосредственным руководителем, но и основными медицинскими
работниками.
Эти оценки также могли стать основанием для снижения премии
относительно нормативного значения.
Анализ проблем [7]
Комплексный анализ системы мотивации ООО «Альянс» позволил
выявить ряд негативных факторов, непосредственно сказывающихся на
работе персонала.
Для анализа уровня оплаты труда на предприятии было использовано 3
источника.
Существующая система оплаты труда.
Представления работников о справедливом уровне оплаты труда.
Цены регионального рынка труда. [55]
В табл. 10 представлена информация по трем проанализированным
источникам.
68
Таблица 10
Уровни заработной платы в ООО «Альянс» и г. Ростове-на-Дону
Наименование
должности
Оценка
работников,
тыс. руб.
Оптимальн
ый
уровень,
тыс. руб.
Рыночны
й уровень
заработно
й платы,
тыс. руб.
Фактическ
ая
заработная
плата, тыс.
руб.
низкая
норма
льная
1
2
3
4
5
6
Главный бухгалтер
35 000
56 000
61 000
66 000
32 000
Бухгалтер
25 000
36 000
41 000
48 000
28 000
Экономист 1-й
категории
18 000
25 000
26 500
29 000
26 000
Ведущий менеджер
по продажам
медицинских услуг
30 000
38 000
41 000
45 000
34 000
Менеджер по
продажам
медицинских услуг
25 000
29 000
28 000
30 000
24 500
Ведущий специалист-
медик
30 000
45 000
48 000
54 000
33 000
Специалист -
лаборант
25 000
35 000
38 500
42 000
29 500
Специалисты службы
снабжения
медицинским
оборудованием
24 000
32 000
31 000
34 500
32 000
Секретарь
13 000
18 000
19 500
20 000
13 500
Системный
администратор
20 000
25 000
24 000
25 000
25 000
Охранник
15 000
20 000
18 000
21 000
15 500
Водитель
24 000
35 000
29 000
30 000
28 500
Уборщица
10 000
15 000
12 500
15 000
11 000
2-я и 3-я колонки отражают представления самих работников о
нормальном и низком уровне оплаты их собственного труда. Эти данные
собраны с помощью проведенных интервью с работниками ООО «Альянс».
Столбец 4 отражает оптимальный уровень оплаты исходя из
представлений руководства ООО «Альянс».
В 5-м столбце таблицы приведены результаты обзора рынка труда за I
квартал 2017 г.
В 6-м столбце таблицы показана фактически начисленная заработная
плата сотрудников предприятия за апрель 2017 г.
69
В целом из таблицы становится очевидно, что на сегодняшний день в
ООО «Альянс» реализуется стратегия экономии на заработной плате,
отражающейся на ключевых должностях компании. Существующая
недоплата еще не очень очевидна, но проблема в скором времени может
проявиться со всей серьезностью.
Такая политика по отношению к заработной плате в долгосрочном
периоде приведет к потере работников, твердо знающих себе цену,
снижению уровня квалификации по предприятию и в конечном итоге
снижению конкурентоспособности компании.
Данная ситуация недопустима для предприятия (в медицинской
отрасли), заботящегося о качестве производимых медицинских услуг и
планирующего не только сохранить, но и усилить свои позиции на рынке.
Анализ системы мотивации помог определить следующие проблемы,
которые негативно отражались как на работе персонала, так и на компании в
целом:
- отсутствие четкого и единого механизма оплаты труда;
- перегружена система премирования, состоящая из двух-трех частей;
- размытая грань заработной платы по профессии;
- низкая информированность сотрудников о системе оплаты труда.
Для минимизации обозначенных проблем было принято решение
внедрить систему грейдов.
Разработка и внедрение системы грейдов
Процесс построения системы грейдов в компании проходил в
несколько последовательных этапов.
Первый этап - подготовительный.
В рамках первого этапа необходимо было проанализировать аспекты
деятельности организации, непосредственно влияющие на формирование
системы грейдов и вознаграждения: стратегию развития компании,
финансовое состояние компании, миссию и цели кадровой политики,
организационную структуру и действующую систему мотивации персонала.
70
Такой набор факторов является универсальным.
Для более точного анализа необходимо учитывать специфику отрасли,
в которой функционирует компания.
Комплексный анализ позволяет минимизировать риски, связанные с
внедрением системы грейдов, и позволяет:
- определить уровень рентабельности и эффективности внедрения
системы;
- снизить уровень невосприимчивости системы грейдов работниками
компании;
- определить уровень финансовых затрат.
По итогам данного этапа был разработан детализированный
календарный план проекта с указанием всех этапов, процессов и сроков
выполнения (табл. 11).
Таблица 11
Детализированный календарный план проекта
N
п/
п
Задача
Длительнос
ть
Начало
Окончание
Разработка системы грейдов
58 дней
12.06.2017
07.11.2017
1
Анализ факторов, влияющих на
построение системы грейдов, в
т.ч.:
10 дней
12.06.2017
27.06.2017
- стратегия компании
2 дня
12.06.2017
13.06.2017
- структура компании
1 день
15.06.2017
15.06.2017
- модели компетенций
2 дня
18.06.2017
19.06.2017
- система мотивации
2 дня
20.06.2017
21.06.2017
- должностные инструкции
3 дня
25.06.2017
27.06.2017
2
Создание плана проекта -
основные работы и их
продолжительность
1 день
28.06.2017
28.06.2017
3
Разработка методологической
модели, в т.ч.:
3 дня
29.06.2017
02.07.2017
- определение методов оценки
должностей
1 день
29.06.2017
29.06.2017
- построение математической
модели оценки должностей
2 дня
01.07.2017
02.07.2017
71
Окончание таблицы 11
4
Разработка системы грейдов, в
т.ч.:
36 дней
04.07.2017
29.08.2017
- описание должностей
7 дней
04.07.2017
12.07.2017
- определение количества
грейдов
1 день
15.02.2017
15.07.2017
- анализ и оценка должностей
7 дней
16.07.2017
24.07.2017
- создание методики отнесения
должности в грейд
6 дней
25.07.2017
04.08.2017
- разработка правил перехода в
грейд
3 дня
10.08.2017
12.08.2017
- установление окладов и вилок
окладов
6 дней
15.08.2017
22.08.2017
- построение графика грейдов
1 день
23.08.2017
23.08.2017
- корректировка социального
пакета и его "увязка" с системой
грейдов
5 дней
24.08.2017
29.08.2017
5
Разработка нормативных
положений, в т.ч.:
8 дней
30.08.2017
10.09.2017
- положение об оплате труда
2 дня
01.09.2017
03.09.2017
- положение о грейдах
2 дня
04.09.2017
05.09.2017
- график должностных окладов
2 дня
06.09.2017
08.09.2017
- положение о премировании
2 дня
09.09.2017
10.09.2017
Таблица 12
Субфакторы оценки должностей
Офис
Производство
Фактор
Субфактор
Обоз.
Фактор
Субфактор
Обоз.
Управле
ние
сотрудн
иками
Отсутствуют
подчиненные
A
Управл
ение
сотрудн
иками
Отсутствуют
подчиненные
A
Координация группы
сотрудников
B
Координация группы
сотрудников
B
Руководство
подразделением
C
Руководство
подразделением
C
Руководство группой
подразделений
D
Руководство группой
подразделений
D
Образова
-ние
Не требует
специальной
подготовки
A
Образов
ание
Не требует
специальной
подготовки
A
Среднее специальное
B
Среднее специальное
B
Высшее
C
Высшее
C
Высшее образование
и
специализированное
дополнительное
D
Высшее образование
и
специализированное
дополнительное
D
72
Окончание таблицы 12
Уровень
коммуни-
кации
Внутрикорпоративное
общение
A
Уровень
риска и
травмати
зма
Безопасная работа
A
Периодические
контакты с
заказчиками
B
Работа, периодически
связанная с риском
для жизни
B
Постоянные контакты
с заказчиками
C
Работа, постоянно
связанная с риском
для жизни
C
Контакты с
высокопоставленным
и лицами и
представителями
власти
D
Работа во вредных
условиях
D
Цена
ошибки
Ошибки влияют на
собственную работу
A
Сложнос
ть
работы
Однообразная работа
A
Ошибки могут
привести к сбою
работы в
подразделении
B
Разнообразная
B
Ошибки могут
привести к сбою
работ в ряде
подразделений
C
Разнообразная,
требующая
постоянного анализа
и контроля ситуаций
C
Ошибки могут
привести к
материальным
убыткам
D
Работа, связанная с
творческим подходом
D
Опыт
работы
Не требуется
A
Опыт
работы
Не требуется
A
От 1 до 3 лет
B
От 1 до 3 лет
B
От 3 лет и более
C
От 3 лет и более
C
Опыт работы и
управления
сотрудниками от 3
лет
D
Опыт работы и
управления
сотрудниками от 3 лет
D
Второй этап - определение диапазона грейдирования. В рамках данного
этапа были определены организационные рамки будущей системы и
необходимое количество уровней.
Было принято решение, что оптимальным будет наличие 7 уровней для
"офисных" должностей и 5 уровней для непосредственно медицинских
должностей.
73
Далее были определены факторы оценки должностей, полученные путем
анализа действующих должностных инструкций и мнения руководства
компании.
Каждый фактор был разбит на несколько субфакторов (табл. 12).
Уровни оценивались следующим образом:
A - 1 балл. B - 2 балла. C - 3 балла. D - 4 балла.
Следующий этап - формирование группы экспертов, которая поэтапно
проводила оценку каждой должности по приведенным выше факторам.
Было установлено, что максимальная сумма факторов не может
превышать 250 баллов.
После расстановки весов экспертами формировались таблицы грейдов
(табл. 13).
Таблица 13
Пример таблицы грейдов, заполненной экспертами
для менеджера по продажам медицинских услуг
1
2
3
4
Значимост
ь фактора
по шкале 1
- 5
A x 1 - 5
1
2
2
4
2
4
4
16
3
4
4
16
4
4
3
12
5
3
3
9
Итого
57 баллов - 6-й
грейд
Итогом данного этапа стала разработка сводной таблицы грейдов,
которая наглядно показывает уровень иерархии каждой должности (табл. 14).
После оценки должностей были установлены вилки окладов,
формировавшиеся по принципу:
- 30% (минимальный оклад) - оклад для сотрудников без опыта работы;
74
- среднерыночный оклад - для сотрудников с необходимым уровнем
знаний и образованием;
+ 30% (максимальный оклад) - оклад для сотрудников, проработавших
в компании более 3 лет.
После разработки системы грейдов и определения окладов была
оптимизирована структура вознаграждения сотрудников относительно
прежней (рис. 11).
Таблица 14
Сводная таблица грейдов
Должность
Грейд
Управленческий персонал
Генеральный директор
9
Финансовый директор
8
Руководители среднего звена
Главный бухгалтер
7
Главный лаборант
Старшая медицинская сестра
Грейд
Должность
Специалисты с функцией управления сотрудниками
Бухгалтер
6
6
Бухгалтер, кассир
Врачи
6
Врачи разных направленностей
Начальник отдела снабжения
медицинским оборудованием
6
Администратор
Лаборанты
Менеджер по продажам
медицинских услуг
6
Специалисты без функции управления сотрудниками
Младший медицинский персонал
5
5
Санитарки
Младший лаборант
5
5
Лаборанты
Системный администратор
4
5
Обслуживающий персонал
Секретарь
3
4
Водитель
4
Охраник
3
Уборщица
Для того чтобы люди понимали свои перспективы, в компании должны
им их показать. Здесь важным является еще один принцип управления -
четкость, объективность целей.
На самом деле, планируя карьеру, для сотрудников ставится система
достижимых целей.
75
Факт достижения этих целей является критерием для перехода с одной
должности на другую.
Разработка критериев перехода - самый важный, трудоемкий, но
творческий и интересный этап программы.
Для каждой должности и каждой ступени разрабатываются
количественные и качественные критерии перехода, а также система
стимулов.
Рисунок 11 - Оптимизированная система вознаграждения с
применением системы грейдов
На основе сформулированных критериев для каждой должности были
разработаны правила перехода в грейд для каждого подразделения.
Формирование так называемой лестницы грейдов позволяет
сотрудникам сформировать четкое понимание перспектив карьерного роста.
Результаты внедрения системы грейдов
Первые результаты внедрения данного проекта не заставили себя долго
ждать.
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА
Должностной оклад
Надбавки, доплаты,
установленные ТК
РФ
Премии за
конечный
результат
Ежегодные
премии по итогам
работы ООО
«Альянс»
Бонусы в виде %
для категории
сотрудников,
работающих с
клиентами
От 20 до 40%
в
зависимости
от грейда
От 100 до 230%
от базового
оклада в
зависимости от
грейда
4% от удачно
заключенной
сделки