46
Проведѐнный анализ показывает, что положительное влияние на
выполнение медицинских услуг на рубль заработной платы оказывают
увеличение удельного веса специалистов в общей численности персонала,
увеличение количества отработанных дней одним специалистом за год,
увеличение средней продолжительности рабочего дня.
Совокупное влияние:
-24,617=-20,625+5,108+21,181+24,608-54,889=-24,617
После проведенного факторного анализа необходимо определить
резервы увеличения выполненных медицинских услуг на рубль заработной
платы.
На данном предприятии это:
- создание дополнительных рабочих мест;
- сокращение потерь рабочего времени;
- повышение уровня производительности труда.
Р↑ВП
кр
=Р↑КР*ГВ
1
Р↑ВП
фрв
=Р↑ФРВ*ЧВ
1
Р↑ВП
чв
=Р↑ЧВ*ФРВ
в
Чтобы выявить данные резервы, необходимо более детально
проанализировать использование трудовых ресурсов, средств труда и
предметов труда на предприятии.
47
2.3 Оценка труда работников на основе компетентностной модели в
ООО «Альянс»
В практике управления персоналом часто употребляется применяется
"профиль компетенции" в определении и распределении оплаты труда. Он
означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый
уровень развития каждой из них [5, с. 50].
Профиль компетенций позволяет наглядным и удобным образом
использовать модель компетенций.
Результатом формирования эффективной системы оплаты труда
должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности
(рис. 4).
Рисунок 4 - Формирование профиля должности
Проведем анализ профилей компетенций для ряда должностей ООО
«Альянс» (табл. 4).
Работа
Функции,
права и
обязаннос
ти
Персона
льные
знания,
умения,
навыки
Эмоцио
нально-
личност
ные
характе
ристики
Компетенции
Анкетные данные
Опыт
Профиль
должности
48
Таблица 4
Профили компетенций медицинского персонала в ООО «Альянс»
(в баллах)
N
п/
п
Компетенции
Должности
Начальник
отдела
Начальник
участка,
прораб
Мастер
1
Уровень образования
2 (1,5)
2
2
2
Опыт работы
2 (1,5)
2,5
2
3
Готовность взять на себя
ответственность за принимаемые
решения
2 (1,5)
2,5
2,5
4
Самоорганизация
3,0 (2,0)
3,0
2
5
Исполнительность и инициативность
2 (1,5)
3
2,5
6
Ориентация на результат
3 (1,5)
3
2,5
7
Владение методами осуществления
инновационных идей, эффективного
руководства работой людей
2 (1)
2
2,5
8
Гибкость мышления
2,0 (1,5)
2,5
2
9
Умение аргументировать, убеждать
3 (3,0)
3
2,5
10
Нестандартность мышления
3 (2,5)
3
3
11
Способность понимать людей, их
проблемы
3 (3,0)
3
3
12
Способность, работать с информацией
в глобальных компьютерных сетях
3 (2,5)
3
2,5
13
Стратегичность мышления
2,5 (2,0)
2,5
2,5
14
Способность выявить естественно-
научную сущность проблем,
возникающих в ходе
профессиональной деятельности
3 (2,5)
3
2,5
15
Проявление инновационного подхода
2,5 (2,5)
2,5
2
16
Ориентация на профессиональное
развитие
3 (2,5)
3
2,5
Усредненное значение
2,56 (2,03)
2,72
2,41
Примечание: профиль должности (идеальный профиль) - значение без
скобок; профиль сотрудника (реальный профиль) - значение в скобках.
Профиль должности мы принимаем за идеальный профиль, профиль
сотрудника - за реальный профиль. После оценки имеющегося у работника
уровня компетенций диаграммы сравнивают, в результате чего становятся
очевидными расхождения между требуемым (идеальным) и реальным
уровнями компетенций (рис. 5). Это становится областью обучения и
развития сотрудника. На основании этого рассогласования и определяется
соответствующая программа подготовки.
49
│ ┌──────┐┌───────┐ ┌────┐ ┌─────┐
│ │ ┌┴┴─┐ │ │ ┌┴─┴┐ │
┌───┐ │ ┌───┐ ┌───┐ │ │3,0│ ┌┴─┴┐ │3,0│ ┌─┴─┐ ┌───┐ ┌───┐
│3,0├─┤ ┌──────┤3,0├──────┐ ┌──────┤3,0├─────┐ │ └───┘ │3,0│ └───┘ │3,0├─────┐ ┌────┤3,0├────┐ ┌────┤3,0│
└───┘ │ │ └───┘ │ │ └───┘ │ │ ┌─ ─┐ └───┘ ┌─ ─┐ └───┘ │ │ └───┘ │ │ └───┘
│ │ │ │ │ │ 3,0 3,0 │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ └┬ ┬┘ └┬ ┬┘ │ │ ┌┴─┴┐
┌───┐ │┌─ ─┐ │ │ │ │ │ │ │ ┌─ ─┐ │ │ ┌─ ─┐ ┌┴─┴┐ ┌─ ─┐ │2,5│ ┌─ ─┐
│2,5├─┤ 2,5 ┐ │ │ │ │ │ │ └───── 2,5 ───┘ └─── 2,5 │2,5│ 2,5 ─┐ └───┘ 2,5
└───┘ │└─ ─┘│ │ │ │ │ │ │ └─ ─┘ └─ ─┘ └───┘ └─ ─┘ │ ┌─ ─┐ └─ ─┘
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └─ 2,5 ─────┘
┌───┐ │┌───┐│┌───┐ ┌─┴─┐ ┌─ ─┐ ┌┴─┴┐ ┌─┴─┐ ┌──┴┐ │ │ ┌─ ─┐ │ └─ ─┘
│2,0├─┤│2,0├┼┤2,0├────┤2,0│ 2,0 │2,0│ │2,0├───┤2,0│ │ └────── 2,0 ─────┘
└───┘ │└───┘│└───┘ └───┘ └┬ ┬┘ └───┘ └───┘ └───┘ │ └─ ─┘
┌───┐ │ │┌─ ─┐ ┌─ ─┐ │ │ ┌─ ─┐ ┌─ ─┐ ┌─ ─┐ │
│1,5├─┤ └ 1,5 ──── 1,5 ─────┘ └────── 1,5 ───── 1,5 ────┐ ┌──── 1,5 ─────┘
└───┘ │ └─ ─┘ └─ ─┘ └─ ─┘ └─ ─┘ │ │ └─ ─┘
┌───┐ │ ┌┴ ┴┐
│1,0├─┤ 1,0
└───┘ │ └─ ─┘
┌───┐ │
│0,5├─┤
└───┘ │
┌───┐ │
│0,0├─┴──┬─────┬────────┬────────┬─────────┬─────────┬───────┬───────┬────────┬────────┬──────┬──────┬────────┬───────┬───────┬───────┐
└───┘ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
┌──────┴────┐│┌───────┴───────┐│┌────────┴────────┐│┌──────┴──────┐│┌───────┴───────┐│┌─────┴─────┐│┌───────┴──────┐│┌──────┴──────┐│
│ Уровень │││Ответственность│││Исполнительность,│││ Владение │││ Умение │││Способность│││Стратегичность│││Инновационный││
│образования││└───────────────┘││ инициативность │││ методами │││аргументировать│││ понимать │││ мышления │││ подход к ││
└───────────┘│ │└─────────────────┘││осуществления││└───────────────┘││ людей ││└──────────────┘││ работе ││
│ │ ││инновационных││ │└───────────┘│ │└─────────────┘│
│ │ ││ идей ││ │ │ │ │
│ │ │└─────────────┘│ │ │ │ │
┌───┴──┐ ┌───────┴───────┐ ┌──────┴─────┐ ┌────┴───┐ ┌───────┴───────┐┌────┴──────┐┌────────┴───┐ ┌────────┴───────┐
│ Опыт │ │Самоорганизация│ │ Ориентация │ │Гибкость│ │Нестандартность││Способность││ Способность│ │ Ориентация на │
│работы│ └───────────────┘ │на результат│ │мышления│ │ мышления ││ работать с││ выявить │ │профессиональное│
└──────┘ └────────────┘ └────────┘ └───────────────┘│информацией││естественно-│ │ развитие │
└───────────┘│ научную │ └────────────────┘
│ сущность │
│ проблемы │
└────────────┘
┌─ ─┐ ┌───┐
- Профиль должности │ │ - Профиль сотрудника
└─ ─┘ └───┘
Рисунок 5 - Идеальный и реальный профили компетенций [17]
50
В случае соответствия уровня компетенций работника требуемому
профилю компетенций должности сотруднику устанавливается
максимальный оклад по данной должности. Это можно регулировать
присвоением более высокой категории либо различными надбавками (табл.
5).
Таблица 5
Дифференцированный подход к оценке персонала по
компетенциям
Уровни компенсаций работника
Ниже уровня
должности
Соответствует
профилю
должности
Выше
профиля
должности
Результативность
Низкая
Проблемный
сотрудник
Оставить на
том же рабочем
месте
-
Средняя
Оставить на
том же рабочем
месте, обучать
требуемым
компетенциям
Перемещать
горизонтально
Обеспечить
бонус,
высокий
размер премии
Высокая
Оставить на
том же рабочем
месте, обучать
требуемым
компетенциям,
обеспечить
бонус
Обеспечить
бонус, высокий
размер премии
Обеспечить
бонус,
высокий
размер
премии,
карьерный
рост,
индивидуальн
ый подход
Если же уровень компетенций превосходит требования должности, то
кандидат еще и зачисляется в кадровый резерв. Соответственно, при низком
уровне компетенций работника постоянная часть заработной платы будет
ниже. Кроме того, можно взвешенно принимать решения по кадровым
перестановкам, рассматривать варианты обучения сотрудников.
Основные этапы оценки и развития основных компетенций
специалиста можно представить следующим образом (рис. 6).
51
Рисунок 6 - Последовательность этапов оценки и развития
основных компетенций специалиста
Необходимо, чтобы сотрудники осознавали важность и были
достаточно мотивированы развивать свои компетенции до необходимого
уровня, во многом это определяется кадровой политикой организации и
сложившейся корпоративной культурой.
Оценка по компетенциям позволяет сделать заключение о степени
пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах,
потребности в обучении и развитии.
Модель компетенций позволяет решить проблему несоответствия
прогресса в финансовой сфере и отсталости технологий работы с
персоналом.
Компетентностный подход может использоваться как для
проектирования и корректировки постоянной части (базового оклада и т.п.),
так и для пересмотра переменной части системы общего вознаграждения
персонала.
Использование модели компетенций в управлении персоналом дает
значительные преимущества не только компании (выработка стандартов
Построени
е модели
компетенц
ий для
конкретно
й
должности
(определен
ие перечня
основных
компетенц
ий,
формирова
ние
профилей
компетенц
ий)
Формирова
ние
программы
оценки и
проведение
соответству
ющих
мероприяти
й
(программа
включает
оценку
достижения
целей в
рамках
проектов
для
сотрудника
в течение
план.
времени)
Анализ
результатов
оценки
(определени
е
«разрывов»
между
нормативны
ми и
реальными
значениями
степени
выраженнос
ти
компетенци
й)
Формирова
ние
программы
развития
компетенци
й и
проведение
соответству
ющих
мероприяти
й
(программа
включает
проведение
семинаров,
тренингов в
рамках
службы
управления
персоналом)
Повторное
проведение
оценки
компетенци
й (оценка
эффективно
сти
проведенны
х
мероприяти
й по
развитию
компетенци
й)
52
качества выполняемых работ, основания для формирования резерва и
планирования карьеры и т.д.), но и, что очень важно, самим сотрудникам
организации.
Применение метода оценки персонала с учетом компетенций при
соответствующем информационном и нормативно-правовом обеспечении в
управлении системой вознаграждения персонала позволяет организации
реализовать принципы объективности и понятности всем работникам.
Компетентностный подход запускает процессы изменений на всех уровнях:
люди, группы и организация в целом получают возможность оценить и
использовать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые
управленческие технологии, осваивать новые интеллектуальные,
коммуникационные и другие ресурсы.
53
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОБЩЕЙ
СТРАТЕГИИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ООО "АЛЬЯНС"
3.1 Предложения по созданию эффективной оплаты труда
В последние годы для большинства российских руководителей все
более актуальной становится задача повысить эффективность управления
предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется
самое пристальное внимание.
Одна из таких международных систем эффективного управления
развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде
управленцев, - сбалансированная система показателей. Основной принцип
этой технологии - "управлять можно только тем, что можно измерить".
Рассмотрим разработку и внедрение сбалансированной системы
показателей и KPI's на примере ООО «Альянс».
При помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать
реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной
деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования,
учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также
стимулирования персонала к их достижению.
Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?
Компания работает на рынке оказания медицинских услуг, и сегодня
это одно из предприятий на территории Ростова-на-Дону.
В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые
технологии, новые виды услуг, внедрялась система качества в соответствии с
требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного
развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно
усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный
мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-
54
менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась
необходимость сформировать совместное видение развития медицинского
бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации,
скорректировать стратегические цели, "связать" их с бизнес-процессами и
оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно
более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения
и риски.
Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе
ССП и KPI
После того как руководством предприятия было принято решение о
необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе
ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-
менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы
включала несколько основных этапов (см. таблицу 6).
Таблица 6
Этапы основной работы
Этапы
Мероприятия
Результат
1
Проведение
стратегических
сессий
Формирование единого "понятийного поля".
Проведение стратегического экспресс-анализа по
ситуации "как есть". Формирование модели "как
должно быть". Обновление видения, миссии и
стратегии предприятия
2
Проведение
менеджерских
сессий
Определение стратегических целей и их
декомпозиция в "дерево целей". Уточнение
ключевых целей для всех структурных единиц и
функциональных подразделений. Построение
стратегической карты в формате ССП и KPI -
корпоративные цели и показатели к ним по 4
направлениям ("Финансы", "Клиенты", "Процессы",
"Развитие персонала"). Определение группы
ключевых бизнес-показателей для команды топ-
менеджеров и их декомпозиция на подчиненные им
подразделения. Формирование перечня проектов и
инициатив, необходимых для достижения
стратегических целей. Обсуждение технологий
внедрения и поддержания новой системы
управления и мониторинга показателей
55
Окончание таблицы 6
3
Моделирование
системы
управления и
мониторинга
бизнес-
показателей на
базе ССП и KPI
Моделирование и апробация новой системы
управления (СУ) на существующих системах
организационного управления, информационного и
программного обеспечения. Определение
потребности и зон для модернизации СУ и ПО.
Определение источников предоставления и
получения информации для осуществления
мониторинга показателей. Анализ и оценка
релевантности существующих количественных и
качественных характеристик бизнес-деятельности
предприятия
4
Интеграция
системы KPI в
систему
премирования
топ-менеджеров
Определение группы ключевых показателей для
каждого топ-менеджера. Определение "веса"
каждого показателя в премиальной части оплаты
труда. Определение фактических и плановых
значений KPI's на отчетные периоды (месяц,
квартал, год). Разработка методики расчета
размера премии топ-менеджера на основе KPI's
5
Апробация и
тестирование
новой системы
управления,
внесение
необходимых
корректировок
Апробация новой системы в виртуальном режиме на
показателях прошлых периодов. Апробация в
тестовом режиме на действующем отчетном
периоде. Внесение необходимых коррективов по
результатам тестирования системы
6
Запуск новой
системы в
полноценном
режиме
Запуск системы на уровне топ-менеджеров.
Декомпозиция на уровень сотрудников
Результаты совместной работы
Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по
стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была
проведена оценка текущего положения компании с использованием
разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены
разрывы между желаемым положением компании и существующей
ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор
направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее
миссия и видение.
Далее с использованием результатов первого этапа и выявлением
причинно-следственных связей было сформировано дерево целей (фрагмент