63
- среднерыночный оклад - для сотрудников с необходимым уровнем
знаний и образованием;
+ 30% (максимальный оклад) - оклад для сотрудников, проработавших
в компании более 3 лет.
После разработки системы грейдов и определения окладов была
оптимизирована структура вознаграждения сотрудников относительно
прежней (рис. 11).
Таблица 14
Сводная таблица грейдов
Должность Грейд
Управленческий персонал
Генеральный директор 9
Финансовый директор 8
Руководители среднего звена
Главный бухгалтер 7
Главный лаборант
Старшая медицинская сестра Грейд Должность
Специалисты с функцией управления сотрудниками
Бухгалтер 6 6 Бухгалтер, кассир
Врачи 6 Врачи разных направленностей
Начальник отдела снабжения
медицинским оборудованием
6 Администратор
Лаборанты
Менеджер по продажам
медицинских услуг
6
Специалисты без функции управления сотрудниками
Младший медицинский персонал
5 5 Санитарки
Младший лаборант 5 5 Лаборанты
Системный администратор 4 5 Обслуживающий персонал
Секретарь 3 4 Водитель
4 Охраник
3 Уборщица
Для того чтобы люди понимали свои перспективы, в компании должны
им их показать.
Здесь важным является еще один принцип управления - четкость,
объективность целей.
64
На самом деле, планируя карьеру, для сотрудников ставится система
достижимых целей.
Факт достижения этих целей является критерием для перехода с одной
должности на другую.
Разработка критериев перехода - самый важный, трудоемкий, но
творческий и интересный этап программы.
Для каждой должности и каждой ступени разрабатываются
количественные и качественные критерии перехода, а также система
стимулов.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│┌──────────┐ ┌─────────────┐ ┌──────────────────┬───────────────────┐│
││ │ │ │ │Премии за конечный│ От 20 до 40% в ││
││ │ │ │ │ результат │ зависимости от ││
││ │ │ │ │ │ грейда ││
││ │ │ │ ├──────────────────┼───────────────────┤│
││ │ │ Должностной │ │ Ежегодные премии │ От 100 до 230% от ││
││ │ │ оклад │ │ по итогам работы │ базового оклада в ││
││Заработная│ = │-------------│ + │ предприятия │ зависимости от ││
││ плата │ │ Надбавки, │ │ │ грейда ││
││ │ │ доплаты, │ ├──────────────────┼───────────────────┤│
││ │ │установленные│ │ Бонусы в виде % │ 4% от удачно ││
││ │ │ ТК РФ │ │ для категории │ заключенной сделки││
││ │ │ │ │ сотрудников, │ ││
││ │ │ │ │ работающих с │ ││
││ │ │ │ │ клиентами │ ││
│└──────────┘ └─────────────┘ └──────────────────┴───────────────────┘│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 11 - Оптимизированная система вознаграждения с
применением системы грейдов
На основе сформулированных критериев для каждой должности были
разработаны правила перехода в грейд для каждого подразделения.
Формирование так называемой лестницы грейдов позволяет
сотрудникам сформировать четкое понимание перспектив карьерного роста.
Результаты внедрения системы грейдов
Первые результаты внедрения данного проекта не заставили себя долго
ждать.
65
В период с февраля по март 2017 г. сократилась текучесть кадров на
23%.
Уменьшилось число конфликтов с руководством.
За март было привлечено более 10 высококвалифицированных
сотрудников-медиков.
Внедрение единой системы оплаты труда и премий в компании
позволяет дать более объективную оценку труда работников, устранить ряд
имеющихся недостатков в системе оплаты, снизить конфликтность в
коллективе, поскольку система является прозрачной и каждый сотрудник
знает, какое вознаграждение он может получить, приложив максимум
усилий.
При таком подходе система оплаты труда становится более простой и
понятной для работников, упрощаются расчеты по заработной плате.
Кроме того, она создает мощные стимулы для профессионального и
карьерного роста.
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении проделанной работы необходимо дать краткое
обобщение всего изложенного в работе материала.
В данной работе рассмотрены особенности оплаты труда в ООО
«Элегия», дан экономико-статистический анализ развития предприятия за
2014-2016 года.
Аппарат управления состоит из большого количества отделов,
контролирующих деятельность предприятия.
На предприятии в последние годы образовался разрыв между уровнем
оплаты труда руководства и специалистами.
Такая ситуация сложилась вследствие неоднократного повышения
заработной платы всем работникам на одинаковый процент.
Руководству можно порекомендовать при повышении уровня оплаты
труда не увеличивать его на одинаковый для всех процент, а устанавливать
каждому работнику в абсолютных суммах.
Это позволит уменьшить разрыв в оплате труда между руководителями
и работниками, увеличит численность среднеоплачиваемых работников.
В целом работу управленческого персонала в части управления
персоналом и оплатой труда можно оценить положительно. Все ее
подразделения качественно выполняют возложенные на них обязанности.
Своевременная выплата заработной платы персоналу, без задержек,
обеспечивает стабильность квалифицированных кадров и нормального
социально – психологического климата в коллективе, что очень актуально
для данного предприятия.
Очень важно руководству предприятия выбрать нужный стиль и
методы управления производством и финансами, стратегию и тактику
работы, с учетом сложившейся экономической ситуации, что даст
возможность предприятию выжить, выстоять и процветать в трудный период
экономических реформ в России.
67
На предприятии разработано и принято «Положение по оплате труда»
в соответствии с договором, заключённое между администрацией и
представителями трудового коллектива. В нём предусмотрены формы
оплаты труда, ставки и расценки, система поощрения каждой категории
работников за результаты труда.
Основными системами оплаты труда на предприятии являются
повременно-премиальная и сдельно-премиальная.
Выработаны конкретные рекомендации для возможного применения в
деятельности исследуемого предприятия, а именно:
1. В последние годы для большинства российских руководителей все
более актуальной становится задача повысить эффективность управления
предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется
самое пристальное внимание.
Одна из таких международных систем эффективного управления
развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде
управленцев, - сбалансированная система показателей. Основной принцип
этой технологии - "управлять можно только тем, что можно измерить".
Компания работает на рынке оказания медицинских услуг, и сегодня
это одно из крупнейших предприятий на территории Ростова-на-Дону.
В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые
технологии, новые виды услуг, внедрялась система качества в соответствии с
требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного
развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно
усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный
мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-
менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась
необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса.
Была проведена оценка текущего положения компании с
использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким
68
образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и
существующей ситуацией.
Разработка и внедрение системы ССП в компании позволили свести все
наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого
подразделения в достижении общих корпоративных целей.
Использование ССП улучшает взаимодействие между руководством
предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками,
делает совместную деятельность "однонаправленной", нацеленной на
совместное достижение стратегических ориентиров.
Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в
режиме реального времени, своевременная информация позволяет
оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные
риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых
показателях бизнес-деятельности.
Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты,
повышая производительность и эффективность собственной работы, а также
могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников
считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и
"прозрачной", стимулирующей их к достижению поставленных целей.
2. Система грейдов - система начисления должностных окладов на
основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.
Комплексный анализ системы мотивации компании позволил выявить
ряд негативных факторов, непосредственно сказывающихся на работе
персонала.
Для анализа уровня оплаты труда на предприятии было использовано 3
источника.
Существующая система оплаты труда.
Представления работников о справедливом уровне оплаты труда.
Цены регионального рынка труда.
69
В целом становится очевидно, что на сегодняшний день на
предприятии реализуется стратегия экономии на заработной плате,
отражающейся на ключевых должностях компании. Существующая
недоплата еще не очень очевидна, но проблема в скором времени может
проявиться со всей серьезностью.
Анализ системы мотивации помог определить следующие проблемы,
которые негативно отражались как на работе персонала, так и на компании в
целом:
- отсутствие четкого и единого механизма оплаты труда;
- перегружена система премирования, состоящая из двух-трех частей;
- размытая грань заработной платы по профессии;
- низкая информированность сотрудников о системе оплаты труда.
Для минимизации обозначенных проблем было принято решение
внедрить систему грейдов.
После оценки должностей были установлены вилки окладов,
формировавшиеся по принципу:
- 30% (минимальный оклад) - оклад для сотрудников без опыта работы;
- среднерыночный оклад - для сотрудников с необходимым уровнем
знаний и образованием;
+ 30% (максимальный оклад) - оклад для сотрудников, проработавших
в компании более 3 лет.
После разработки системы грейдов и определения окладов была
оптимизирована структура вознаграждения сотрудников относительно
прежней.
Результаты внедрения системы грейдов
Первые результаты внедрения данного проекта не заставили себя долго
ждать. В период с февраля по март 2017 г. сократилась текучесть кадров на
23%. Уменьшилось число конфликтов с руководством. За март было
привлечено более 10 высококвалифицированных сотрудников.
70
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативные правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая):
Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ [Электронный ресурс]. Режим
доступа: СПС КонсультантПлюс.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая):
Федеральный закон от 05.08.2000 N 117-ФЗ [Электронный ресурс]. Режим
доступа: СПС КонсультантПлюс.
3. МСФО (IAS) 19 "Вознаграждения работникам" (введен в действие
для применения на территории Российской Федерации Приказом Минфина
России от 18.07.2012 N 106н) [Электронный ресурс] // Режим доступа: СПС
КонсультантПлюс.
4. Проект положения по бухгалтерскому учету "Учет вознаграждений
работникам" (дата документа: 26.07.2011, дата публикации: 26.07.2011)
[Электронный ресурс] //
http://minfin.ru/ru/accounting/accounting/projects/projects_norm_acts (дата
обращения: 29.04.2017).
5. Проект "Стратегия развития страховой деятельности в Российской
Федерации на среднесрочную перспективу" //
http://www.ininfo.ru/event/ev080423/strategy_v.php.
6. Письмо Минфина России от 14.06.2011 N 07-02-06/107 //
http://www.businesspravo.ru/Docum/DocumShow_DocumID_181659.html (дата
обращения: 29.04.2017).
7. Приказ Минфина России от 29.04.2008 N 48н "Об утверждении
Положения по бухгалтерскому учету "Информация о связанных сторонах"
(ПБУ 11/2008)" [Электронный ресурс] // Режим доступа: СПС
КонсультантПлюс.
8. Приказ Минфина России от 06.10.2008 N 106н "Об утверждении
положений по бухгалтерскому учету" [Электронный ресурс] // Режим