53
В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может
существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью
интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с
системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и
информационно-программным обеспечением.
Использование ССП улучшает взаимодействие между руководством
предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками,
делает совместную деятельность "однонаправленной", нацеленной на
совместное достижение стратегических ориентиров.
Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в
режиме реального времени, своевременная информация позволяет
оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные
риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых
показателях бизнес-деятельности.
Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты,
повышая производительность и эффективность собственной работы, а также
могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников
считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и
"прозрачной", стимулирующей их к достижению поставленных целей.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Обеспечение предприятий квалифицированным персоналом - одна из
основных задач любого руководителя. Но укомплектовать свое предприятие
опытными, грамотными специалистами - это полдела. Необходимо научиться
мотивировать таких специалистов, что во многом зависит от оплаты их
труда.
Известно, что право устанавливать систему оплаты труда в рамках
действующего законодательства передано в руки руководителей
предприятий. На помощь руководителю в решении данного вопроса
54
приходят современные методики, на основе которых не только можно
разработать систему оплаты труда, но и определить размер и порядок
выплаты премий, сформировать социальный пакет, определить систему
обучения и развития персонала. [25]
Одним из современных подходов к формированию системы
вознаграждения можно назвать систему грейдирования - своего рода "табель
о рангах" нового времени. Грейды - это иерархия должностей компании, на
основе которой устанавливаются должностные оклады, переменная часть
вознаграждения и социальные льготы.
Система грейдов - система начисления должностных окладов на основе
балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. [36]
Система грейдов позволяет руководству компаний решить
многочисленные проблемы, связанные с персоналом:
- оптимизировать фонд оплаты труда;
- определить ценность каждой должности и выстроить иерархию;
- создать стандартизированную систему вознаграждения;
- сформировать эффективную систему мотивации персонала;
- создать систему карьерного роста, развития и обучения персонала;
- контролировать затраты на персонал.
Система грейдов - это спасательный круг для компаний с большой
численностью персонала или обширной филиальной сетью. Она помогает
стандартизировать систему оплаты труда в целом по компании. Этот
"спасательный круг" было решено применить на одном из промышленных
предприятий. На основе тарифных ставок и должностных окладов...
На момент внедрения проекта действующая в организации система
оплаты труда представляла собой многоступенчатую структуру, оплата труда
производилась:
- на основе часовых тарифных ставок - для рабочих основного
производства, водителей;
55
- на основе должностных окладов - для специалистов и руководителей,
обслуживающего персонала.
Наглядно система формирования вознаграждения представлена на рис.
10.
Оплата труда работников лабораторий
┌─────────────┐
│ Часовая │
│ тарифная │
│ ставка │
└─────────────┘+┌─────────────────┐
│ Нормативная │
│ премия │
└─────────────────┘+┌───────────────────┐
│ 5%-ная премия │ = Вознаграждение
│ руководителя │ сотрудника
└───────────────────┘
Оплата труда работников офиса
┌─────────────┐
│ Должностной │
│ оклад │
└─────────────┘+┌─────────────────┐
│ Премия │
└─────────────────┘+┌───────────────────┐
│ 5%-ная премия │ = Вознаграждение
│ руководителя │ сотрудника
└───────────────────┘
Рисунок 10 - Схема формирования системы вознаграждения в
исследуемой компании
Однако в действительности структура и принципы начисления
зарплаты существенно разнились в зависимости от подразделения.
Ситуация осложнялась тем, что существующая система оплаты труда
нигде полностью не была прописана.
На основном производстве заработная плата работников состояла из
следующих компонентов.
Почасовая тарифная ставка, которая составляет 75% заработной платы
сотрудников.
Нормативная премия к тарифной оплате труда. Каждый руководитель
производственного подразделения в конце месяца проставляет коэффициент
56
технического участия для каждого работника. Доля такой выплаты
составляет 35 - 40% заработной платы работников.
5-процентная премия руководителей производственных подразделений
выплачивается по итогам успешной работы за месяц.
Правила начисления этих надбавок можно сформулировать следующим
образом:
- за срочный характер работы - 30% часовой тарифной ставки;
- за сверхурочные работы - 10% часовой тарифной ставки;
- для лаборантов высшей категории предусмотрена доплата за
квалификацию: в размере 25% для специалистов-медиков, в размере 10% для
лаборантов.
Заработная плата специалистов-медиков и руководителей на
предприятии состояла из следующих частей:
- должностного оклада, согласно штатному расписанию (около 65%
заработной платы сотрудников);
- премии, которая рассчитывалась по нормативным коэффициентам и
могла быть снижена за нарушения.
На предприятии действовала система оценок, выставляемых не только
непосредственным руководителем, но и основными смежниками.
Эти оценки также могли стать основанием для снижения премии
относительно нормативного значения.
Анализ проблем [7]
Комплексный анализ системы мотивации компании позволил выявить
ряд негативных факторов, непосредственно сказывающихся на работе
персонала.
Для анализа уровня оплаты труда на предприятии было использовано 3
источника.
Существующая система оплаты труда.
Представления работников о справедливом уровне оплаты труда.
Цены регионального рынка труда. [55]
57
В табл. 10 представлена информация по трем проанализированным
источникам.
Таблица 10
Уровни заработной платы в ООО «Элегия» и г. Ростове-на-Дону
Наименование
должности
Оценка
работников,
тыс. руб.
Оптимальн
ый
уровень,
тыс. руб.
Рыночны
й уровень
заработно
й платы,
тыс. руб.
Фактическ
ая
заработная
плата, тыс.
руб.
низкая
норма
льная
1
2
3
4
5
6
Главный бухгалтер
35 000
56 000
61 000
66 000
32 000
Бухгалтер
25 000
36 000
41 000
48 000
28 000
Экономист
1-й категории 18 000
25 000
26 500
29 000
26 000
Ведущий
менеджер
по
продажам
медицинских услуг 30 000
38 000
41 000
45 000
34 000
Менеджер по
продажам
мдицинских услуг 25 000
29 000
28 000
30 000
24 500
Ведущи
й специалист
-
медик 30 000
45 000
48 000
54 000
33 000
Специалист
-
лаборант 25 000
35 000
38 500
42 000
29 500
Специалисты службы
снабжения
медицинским
оборцдованием 24 000
32 000
31 000
34 500
32 000
Секретарь
13 000
18 000
19 500
20 000
13 500
Системный
администратор 20 000
25 000
24 000
25 000
25 000
Охранник
15 000
20 000
18 000
21 000
15 500
Водитель
24 000
35 000
29 000
30 000
28 500
Уборщица
10 000
15 000
12 500
15 000
11 000
2-я и 3-я колонки отражают представления самих работников о
нормальном и низком уровне оплаты их собственного труда. Эти данные
собраны с помощью проведенных интервью с работниками компаний.
Столбец 4 отражает оптимальный уровень оплаты исходя из
представлений руководства компании.
В 5-м столбце таблицы приведены результаты обзора рынка труда за I
квартал 2016 г.
58
В 6-м столбце таблицы показана фактически начисленная заработная
плата сотрудников предприятия за апрель 2016 г.
В целом из таблицы становится очевидно, что на сегодняшний день на
предприятии реализуется стратегия экономии на заработной плате,
отражающейся на ключевых должностях компании. Существующая
недоплата еще не очень очевидна, но проблема в скором времени может
проявиться со всей серьезностью.
Такая политика по отношению к заработной плате в долгосрочном
периоде приведет к потере работников, твердо знающих себе цену,
снижению уровня квалификации по предприятию и в конечном итоге
снижению конкурентоспособности компании.
Данная ситуация недопустима для предприятия (в своей отрасли),
заботящегося о качестве производимых медицинских услуг и планирующего
не только сохранить, но и усилить свои позиции на рынке.
Анализ системы мотивации помог определить следующие проблемы,
которые негативно отражались как на работе персонала, так и на компании в
целом:
- отсутствие четкого и единого механизма оплаты труда;
- перегружена система премирования, состоящая из двух-трех частей;
- размытая грань заработной платы по профессии;
- низкая информированность сотрудников о системе оплаты труда.
Для минимизации обозначенных проблем было принято решение
внедрить систему грейдов.
Разработка и внедрение системы грейдов
Процесс построения системы грейдов в компании проходил в
несколько последовательных этапов.
Первый этап - подготовительный.
В рамках первого этапа необходимо было проанализировать аспекты
деятельности организации, непосредственно влияющие на формирование
системы грейдов и вознаграждения: стратегию развития компании,
59
финансовое состояние компании, миссию и цели кадровой политики,
организационную структуру и действующую систему мотивации персонала.
Такой набор факторов является универсальным.
Для более точного анализа необходимо учитывать специфику отрасли,
в которой функционирует компания.
Комплексный анализ позволяет минимизировать риски, связанные с
внедрением системы грейдов, и позволяет:
- определить уровень рентабельности и эффективности внедрения
системы;
- снизить уровень невосприимчивости системы грейдов работниками
компании;
- определить уровень финансовых затрат.
По итогам данного этапа был разработан детализированный
календарный план проекта с указанием всех этапов, процессов и сроков
выполнения (табл. 11).
Таблица 11
Детализированный календарный план проекта
N
п/
п
Задача
Длительнос
ть
Начало
Окончание
Разработка системы грейдов
58 дней
12.01.201
7
07.05.201
7
1
Анализ факторов, влияющих на
построение системы грейдов, в
т.ч.:
10 дней
12.01.
2017
27.01.201
7
-
стратегия компании
2 дня
12.01.
2017
13.01.201
7
-
структура компании
1 день
15.01.201
7
15.01.201
7
-
модели компетенций
2 дня
18.01.201
7
19.01.201
7
-
система мотивации
2 дня
20.01.201
7
21.01.201
7
-
должностные инструкции
3 дня
25.01.201
7
27.01.201
7
2
Создание плана проекта
-
основные
работы и их продолжительность
1 день
28.01.201
7
28.01.201
7
3
Разработка методологической
модели, в т.ч.:
3 дня
29.01.201
7
02.02.201
7
-
определение методов оценки
должностей
1 день
29.01.201
7
29.01.201
7
-
построение математической
модели
оценки должностей
2 дня
01.02.201
7
02.02.201
7
60
Окончание таблицы 11
4
Разработка системы грейдов, в
т.ч.:
36 дней
04.02.201
7
29.03.201
7
-
описание должностей
7 дней
04.02.201
7
12.02.201
7
-
определение количества
грейдов
1 день
15.02.201
7
15.02.201
7
-
анализ и оценка дол
жностей
7 дней
16.02.201
7
24.02.201
7
-
создание методики отнесения
должности в грейд
6 дней
25.02.201
7
04.03.201
7
-
разработка правил перехода в
грейд
3 дня
10.03.201
7
12.03.201
7
-
установл
ение окладов и вилок
окладов
6 дней
15.03.201
7
22.03.201
7
-
построение графика грейдов
1 день
23.03.201
7
23.03.201
7
-
корректировка социального
пакета
и его "увязка" с системой грейдов
5 дней
24.03.201
7
29.03.201
7
5
Разработка нормативных
положений,
в т.ч.:
8 дней
30.03.201
7
10.04.201
7
-
положение об оплате труда
2 дня
01.04.201
7
03.04.201
7
-
положение о грейдах
2 дня
04.04.201
7
05.04.201
7
-
график должностных
окладов
2 дня
06.04.201
7
08.04.201
7
-
положение о премировании
2 дня
09.04.201
7
10.04.201
7
Таблица 12
Субфакторы оценки должностей
Офис
Производство
Фактор
Субфактор
Обоз
.
Фактор
Субфактор
Обоз
.
Управле
-ние
сотрудн
и-ками
Отсутствуют
подчиненные
A
Управл
е-ние
сотрудн
и-ками
Отсутствуют
подчиненные
A
Координация группы
сотрудников
B
Координация группы
сотрудников
B
Руководство
подразделением
C
Руководство
подразделением
C
Руководство группой
подразделений
D
Руководство группой
подразделений
D
Образова
-ние
Не требует
специальной
подготовки
A
Образов
ание
Не требует
специальной
подготовки
A
Среднее специальное
B
Среднее специальное
B
Высшее
C
Высшее
C
Высшее образование
и
специализированное
дополнительное
D
Высшее образование
и
специализированное
дополнительное
D
61
Окончание таблицы 12
Уровень
коммуни-
кации
Внутр
икорпоративное
общение
A
Уровень
риска и
травмати
зма
Безопасная работа
A
Периодические
контакты с
заказчиками
B
Работа, периодически
связанная с риском
для жизни
B
Постоянные контакты
с заказчиками
C
Работа, постоянно
связанная с риском
для жизни
C
Контакты с
высокопоставленным
и
лицами и
представителями
власти
D
Работа во вредных
условиях
D
Цена
ошибки
Ошибки влияют на
собственную работу
A
Сло
ж
-
ность
работы
Однообразная
работа
A
Ошибки могут
привести к сбою
работы в
подразделении
B
Разнообразная
B
Ошибки могут
привести к сбою
работ в ряде
подразделений
C
Разнообразная,
требующая
постоянного анализа
и контроля
ситуаций
C
Ошибки могут
привести к
материальным
убыткам
D
Работа, связанная
с творческим
подходом
D
Опыт
работы
Не требуется
A
Опыт
работы
Не требуется
A
От 1 до 3 лет
B
От 1 до 3 лет
B
От 3 лет и более
C
От 3 лет и более
C
Опыт работы и
управления
сотрудниками от 3
лет
D
Опыт работы и
управления
сотрудниками от 3 лет
D
Второй этап - определение диапазона грейдирования. В рамках данного
этапа были определены организационные рамки будущей системы и
необходимое количество уровней.
Было принято решение, что оптимальным будет наличие 7 уровней для
"офисных" должностей и 5 уровней для производственных должностей.
62
Далее были определены факторы оценки должностей, полученные путем
анализа действующих должностных инструкций и мнения руководства
компании.
Каждый фактор был разбит на несколько субфакторов (табл. 12).
Уровни оценивались следующим образом:
A - 1 балл. B - 2 балла. C - 3 балла. D - 4 балла.
Следующий этап - формирование группы экспертов, которая поэтапно
проводила оценку каждой должности по приведенным выше факторам.
Было установлено, что максимальная сумма факторов не может
превышать 250 баллов.
После расстановки весов экспертами формировались таблицы грейдов
(табл. 13).
Таблица 13
Пример таблицы грейдов, заполненной экспертами
для менеджера по продажам медицинских услуг
1
2
3
4
Значимост
ь
фактора по
шкале 1 - 5
A x 1
-
5
1
2
2
4
2
4
4
16
3
4
4
1
6
4
4
3
12
5
3
3
9
Итого
57 баллов
-
6-й грейд
Итогом данного этапа стала разработка сводной таблицы грейдов,
которая наглядно показывает уровень иерархии каждой должности (табл. 14).
После оценки должностей были установлены вилки окладов,
формировавшиеся по принципу:
- 30% (минимальный оклад) - оклад для сотрудников без опыта работы;