43
менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась
необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для
этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать
стратегические цели, "связать" их с бизнес-процессами и оперативной
деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и
оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.
Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе
ССП и KPI
После того как руководством предприятия было принято решение о
необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе
ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-
менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы
включала несколько основных этапов (см. таблицу 6).
Таблица 6
Этапы основной работы
Этапы
Мероприятия
Результат
1
Проведение
стратегических
сессий
Формирование единого "понятийного поля".
Проведение стратегического экспресс-анализа по
ситуации "как есть". Формирование модели "как
должно быть". Обновление видения, миссии и
стратегии предприятия
2
Проведение
менеджерских
сессий
Определение стратегичес
ких целей и их
декомпозиция в "дерево целей". Уточнение
ключевых целей для всех структурных единиц и
функциональных подразделений. Построение
стратегической карты в формате ССП и KPI -
корпоративные цели и показатели к ним по 4
направлениям ("Финансы", "Клиенты", "Процессы",
"Развитие персонала"). Определение группы
ключевых бизнес-показателей для команды топ-
менеджеров и их декомпозиция на подчиненные им
подразделения. Формирование перечня проектов и
инициатив, необходимых для достижения
стратегических целей. Обсуждение технологий
внедрения и поддержания новой системы
управления и мониторинга показателей
44
Окончание таблицы 6
3
Моделирование
системы
управления и
мониторинга
бизнес-
показателей на
базе ССП и KPI
Моделирование и апробация новой системы
управления (СУ) на существующих системах
организационного управления, информационного и
программного обеспечения. Определение
потребности и зон для модернизации СУ и ПО.
Определение источников предоставления и
получения информации для осуществления
мониторинга показателей. Анализ и оценка
релевантности существующих количественных и
качественных характеристик бизнес-деятельности
предприятия
4
Интеграция
системы KPI в
систему
премирования
топ-менеджеров
Определение гру
ппы ключевых показателей для
каждого топ-менеджера. Определение "веса"
каждого показателя в премиальной части оплаты
труда. Определение фактических и плановых
значений KPI's на отчетные периоды (месяц,
квартал, год). Разработка методики расчета
размера премии топ-менеджера на основе KPI's
5
Апробация и
тестирование
новой системы
управления,
внесение
необходимых
корректировок
Апробация новой системы в виртуальном режиме на
показателях прошлых периодов. Апробация в
тестовом режиме на действующем отчетном
периоде. Внесение необходимых коррективов по
результатам тестирования системы
6
Запуск новой
системы в
полноценном
режиме
Запуск системы на уровне топ
-
менеджеров.
Декомпозиция на уровень сотрудников
Результаты совместной работы
Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по
стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была
проведена оценка текущего положения компании с использованием
разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены
разрывы между желаемым положением компании и существующей
ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор
направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее
миссия и видение.
Далее с использованием результатов первого этапа и выявлением
причинно-следственных связей было сформировано дерево целей (фрагмент
45
см. на рисунке 6).
Рисунок 6 - Дерево целей
По результатам мониторинга достижения целей по процессам
разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при
этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений
были несогласованными между собой, противоречивыми.
Разработка и внедрение системы ССП в компании позволили свести все
наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого
подразделения в достижении общих корпоративных целей.
Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести
стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до
каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей,
информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по
улучшению должны повысить эффективность нашей компании.
Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые
помогли нам выстроить систему.
По методологии ССП цели разнесены по 4 перспективам: "Финансы",
46
"Клиенты", "Внутренние процессы", "Обучение и развитие". В результате
получилась стратегическая карта, на которой обозначены взаимосвязи между
целями (фрагмент карты см. на рисунке 7).
Рисунок 7 - Стратегическая карта
Для измерения каждой цели, обозначенной на стратегической карте,
было необходимо выбрать показатели оценки деятельности и установить
целевые значения на период. А также определить периодичность сбора
данных по каждому показателю.
Таким образом, была составлена корпоративная счетная карта (в
таблице 7 представлен фрагмент на примере показателей для цели "Снизить
управленческие расходы").
47
Таблица 7
Цель "Снизить управленческие расходы"
Перспектива
ССП
Цель
Показатели
Методика
расчета
Периодично
с
ть/Источник
информации
Целевое
значение
на 2018 г.
Финансы
Снизить
управленч
еские
расходы
на 10%
Доля
управленчес
ких расходов
в общем
объеме
расходов
Общепринят
ая методика
Ежеквартальн
о
90% от
запланиро
ванного в
бюджете
Клиенты
Повысить
удовлетво
ренность
"внутренне
го
клиента"
Уровень
удовлетворе
нности
"внутреннего
клиента"
Внутренняя
методика
компании -
на основе
опроса
1 раз в год
9,5 балла
(по 10-
балльной
шкале)
Внутренние
процессы
Повысить
эффективн
ость
управлени
я
компанией
на 20%
Качество
принятых и
реализованн
ых
управленчес
ких решений
Внутренняя
методика
(отношение
числа
реализован
ных
решений к
количеству
принятых)
Ежегодно/Ана
лиз со
стороны
руководства
20% от
показателе
й
предыдущ
его
периода
Развитие
персонала
Повысить
уровень
профессио
нальных
компетенц
ий
руководит
елей
Степень
выполнения
индивидуаль
ных планов
развития
Соотношени
е
фактическо
го значения
и планового
1 раз в
полугодие
100%
Помимо целевых значений показателей, необходимо также определить
критические и допустимые отклонения - эта информация требуется для
панели индикаторов в процессе мониторинга достижения целей.
После того как цели декомпозированы до уровня структурных
подразделений, необходимо определить мероприятия (инициативы) по
достижению поставленных целей.
Мы разделили инициативы на две группы:
48
- мероприятия по наладке системы расчета показателей ССП:
оказалось, что для расчета некоторых стратегически важных показателей нет
данных и нужно выстроить систему их сбора или внести корректировки в
существующую учетную систему. К примеру, изменить методику отнесения
косвенных затрат на единицу изделия;
- стратегические проекты: собственно сами мероприятия по
достижению целей, которые позволят устранить разрывы между желаемым
состоянием и существующим. Пример такого проекта - "Создание
корпоративной карты компетенций".
Кроме того, в ходе разработки стратегии были пересмотрены уже
существующие в компании проекты, выстроены приоритеты по их
реализации.
Для мониторинга достижения целей используют так называемые
"приборные панели", которые представляют собой цветовые индикаторы (см.
рисунок 8). Приборные панели можно настроить в MS Excel или других
специализированных программах.
Рисунок 8 - Приборные модели
Показатели системы мотивации - KPI
KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего - по цели
верхнего уровня и четырех индивидуальных - по перспективам ССП
49
(фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 8).
Таблица 8
Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5
должностей
Директор по
оказанию
услуг
Коммерческий
директор
Директор
по качеству
Главный
врач
Старшая
медсестра
Показатель
стратегических
ЦЕЛЕЙ
Уровень
прибыли
(EBIT)
Уровень прибыли
(EBIT)
Уровень
прибыли
(EBIT)
Уровень
прибыли
(EBIT)
Уровень
прибыли
(EBIT)
Показатель
ФИНАНСОВ
Степень
снижения
себестоимости
(в совместной
ответственнос
ти по статьям)
Объем продаж Доля потерь
от
внутреннего
брака в
объеме
производства
Доля
затрат на
ремонт
технологи
ческого
оборудова
ния в
объеме
выручки
Степень
снижения
себестоимост
и (в
совместной
ответственно
сти по
статьям)
Показатель
КЛИЕНТОВ
Уровень
внутреннего
брака
Уровень
удовлетвореннос
ти "внешних
клиентов"
Уровень
внешнего
брака
Качество
поддержан
ия
культуры
производс
тва
Степень
соответствия
срокам
выпуска НП
Показатель
ПРОЦЕССОВ
Доля отгрузок,
сорванных по
вине
производства
Степень
выполнения
плана продаж по
новому продукту
Выполнение
плана по
совершенств
ованию
процессов
Уровень
поддержан
ия
работоспо
собности
лимитиру
ющего
оборудова
ния
Уровень
внутреннего
брака
Показатель
развития
ПЕРСОНАЛА
Степень
выполнения
индивидуальн
ого плана
развития
Степень
выполнения
индивидуального
плана развития
Степень
выполнения
индивидуаль
ного плана
развития
Степень
выполнен
ия
индивидуа
льного
плана
развития
Степень
выполнения
индивидуаль
ного плана
развития
Далее формируется индивидуальная карта показателей для каждого
руководителя или сотрудника по следующей структуре (на примере одного
показателя из 5). Полный вариант индивидуальной карты включает в себя от
3 до 5 показателей.
50
Таблица 9
Индивидуальная карта показателей
Цель
Критерий
достижени
я цели KPI
Логика
расчета
Вес
показат
еля
Источник
исходных
данных
Единица
измерения
исходных
данных
Формула
расчета
для
премирова
ния
Увелич
ить
прибыл
ь
Показатель
EBITDA
Отношение
фактическ
ого
показателя
EBITDA за
отчетный
период к
плановому
40%
Отчет по
продажам
Долл. США
ОЗП x Д x
вес К1 x К1
Формула расчета бонуса:
Б = ОЗП x 0,4 x (К1 x Вес К1 + К2 x Вес К2 + К3 x Вес К3 + К4 x Вес
К4 + К5 x Вес К5),
где Б - бонус;
ОЗП - общие затраты на персонал для данного уровня должности или
конкретной должности;
Д - доля бонуса в общих затратах;
К1, К2, К3, К4, К5 - коэффициент выполнения каждого KPI.
Построение системы премирования
В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и
годовые.
Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет
смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения.
Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет
смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по
результатам за квартал. На рисунке 9 изображен принцип распределения
51
годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для
примера взята должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 руб. в
месяц.
Принцип распределения годового премиального фонда
Рисунок 9 - Распределение сумм выплат за год в пересчете на
месяц (на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)
Разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным
инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система
позволит ему постоянно держать руку на пульсе путем мониторинга статуса
достижения целей предприятия.
Польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и
цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа "мы станем лучшими в
своем сегменте рынка" и т.п., и совсем другое - когда все это
конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он
должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной
ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.
Когда ты понимаешь, что нужно делать и зачем это нужно делать, в
работе появляется смысл и, соответственно, желание идти на работу.
Реализация системы в информационной среде
ССП реализована в среде бизнес-моделирования Business Studio.
В системе отображена стратегическая карта компании, показатели по
стратегическим целям с плановыми и фактическими значениями.
52
Параллельно с ССП в Business Studio отображена модель процессов
организации с операционными показателями. Показатели, включенные в
систему мотивации топ-менеджеров, аккумулируются в Business Studio из
стратегического и операционного модулей информационной системы. В
перспективе система интегрируется с обновленной 1С: УПП.
На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора
показателей - без интеграции с 1С.
Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio
из таблиц MS Excel.
Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП
На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым
сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой
деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию
нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила
вполне активно и конструктивно.
Были и другие проблемы:
1. Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных
подразделений.
2. Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих
решений.
3. Необходимость в совместной корректировке производственной,
маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политик,
решения по которым до этого принимались отдельно.
4. Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной
выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных
им подразделений.
5. Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для
мониторинга показателей.
6. Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на
показатели результатов оперативной деятельности.