13
- анализ возможностей доступа различных категорий работников
предприятия к материальным неденежным стимулам.
Выбор направлений анализа зависит от целей системы оплаты и
стимулирования труда персонала. При этом следует помнить, что сама
указанная система является элементом мотивационной системы организации,
а следовательно, должна формировать заинтересованность,
удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к
организации.
Для выявления причин отклонений (разрывов эффективности),
проводимого на третьем этапе, можно использовать уже упоминавшуюся
теорию ограничений Голдратта, определив причинно-следственные связи
между параметрами, по которым проводился анализ, зону контроля и сферу
влияния с позиций предприятия, а также факторы, оказывающие воздействие
на эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала.
Установив разрывы эффективности, следует определить направления их
преодоления (вектор управленческого воздействия). Особое значение на
данном этапе приобретает выявление причин, препятствующих
установлению соответствия интересов работодателя
(собственников/акционеров) и наемных работников. Кроме того, на данном
этапе формулируются основные ограничения системы оплаты и
стимулирования труда персонала организации и изучается уровень их
влияния на возможность достижения эффективности системы.
Приступая к четвертому этапу, когда уже непосредственно
определяются параметры разрабатываемой системы оплаты и
стимулирования труда персонала, руководство предприятия должно
определить размер денежных средств, которые могут быть израсходованы на
оплату и стимулирование труда персонала без ущерба финансово-
экономическим показателям его деятельности и стратегическим ориентирам.
Решение указанной проблемы зависит от этапа жизненного цикла
организации, сложившегося уровня рентабельности деятельности
14
организации, доли средств на оплату и стимулирование труда персонала в
общей структуре расходов организации и других параметров. Большинство
из показателей деятельности организации должно, по возможности,
сравниваться со среднеотраслевым уровнем данных показателей.
Основные вопросы, на которые должен быть найден ответ в первую
очередь на данном этапе, - это методика определения базовой (постоянной) и
переменной частей заработной платы и оптимальное соотношение между
этими составными элементами заработной платы.
В соответствии со ст. 129 ТК РФ "заработная плата (оплата труда
работника) - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации
работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы,
а также компенсационные... и стимулирующие выплаты...". Таким образом,
базовая часть заработной платы в основном и представляет собой
вознаграждение в зависимости от параметров, определенных в начальной
части данного определения.
Современная управленческая и экономическая наука и практика
представляют достаточно большое количество различных отечественных и
зарубежных методик определения соотношения между оплатой труда
различных категорий работников. При выборе методики необходимо
определиться с количеством категорий работников, имеющих
принципиальное различие в качественных характеристиках труда. Это будет
влиять на количество тарифных сеток, применяемых на предприятии. Так,
например, возможен вариант, когда рабочие основного производства будут
иметь собственную тарифную сетку, рабочие вспомогательного производства
- иную, отличную от первой, а специалисты и руководящие работники -
третий вариант тарифной сетки. В противовес указанному варианту,
например по методике Watson Wyatt, все категории работников предприятия
могут быть представлены в единой тарифной сетке. Использование единой
тарифной сетки имеет, по мнению автора статьи, ряд преимуществ, среди
которых можно назвать следующие:
15
- единый подход к нарастанию на предприятиях компании оплаты за
различия в сложности выполняемой работы (квалификации работников), что
дает возможность указывать основной вектор развития профессиональных
способностей для развития работников;
- отвечающая условиям компании дифференциация оплаты по
значимости видов деятельности подразделений организации;
- возможность дифференцированного подхода к учету повышенных
деловых качеств отдельных работников, не нарушающего пределы различий
в оплате труда одноименных квалификационных групп работников при
условии существования шкалы должностного оклада;
- достаточный уровень прозрачности и понятности системы оплаты
труда работников предприятия.
При тарифной системе оплаты труда возможно установление тарифа в
расчете на месяц, день или час. При выборе одного из указанных вариантов
необходимо основываться на существующей на предприятии системе учета
рабочего времени. В настоящее время все чаще с целью дополнительного
стимулирования труда работников применяются гибкие графики рабочего
времени, когда устанавливается количество рабочего времени в расчете на
неделю в соответствии с трудовым законодательством Р Ф, но жестко не
регламентированы начало и конец рабочего дня. В этом случае, естественно,
можно для категорий работников с гибким графиком установить часовую
тарифную ставку.
В общем виде можно сказать, что при формировании штатного
расписания организации и базовой заработной платы его работников
необходимо в первую очередь предусмотреть принципы дифференциации
оплаты труда в зависимости от различных профессиональных и личностных
характеристик работников, которые могут отличаться в зависимости от
специфики конкретного предприятия. Не последнюю роль при разработке
методики дифференциации будет иметь положение на рынке труда региона
место нахождения организации и роль определенной категории работников в
16
деятельности организации. В общем виде, как правило, постоянная часть
заработной платы в организациях, придерживающихся в своей деятельности
принципов социально ответственного менеджмента, устанавливается на
уровне не ниже прожиточного минимума для работающего населения
конкретного региона.
Одним из методов дифференциации постоянной части заработной
платы работников предприятия, относимых к категории специалистов, может
быть модель компетенций различных профессиональных групп и
соответствующий им уровень компетентности различных работников.
В практике современных российских предприятий, особенно
публичных компаний, в настоящее время получил распространение такой
метод дифференциации заработной платы работников, как разработка
системы грейдов. В переводе с английского grade означает "степень, уровень,
класс, ранг", то есть значение данного понятия близко к понятию тарифа,
которое привычно использовалось в практике советских и позднее
российских предприятий при определении принципов дифференциации
окладов. Отличительные особенности тарифной системы и системы грейдов
находятся в плоскости решения следующих проблем, которые оказывают
влияние на параметры разрабатываемой системы оплаты и стимулирования
труда персонала организации.
1. Определение показателей, положенных в основу отнесения
определенной должностной, профессиональной и квалификационной группы
к конкретному грейду или разряду тарифной сетки предприятия. В случае
если предприятие в соответствии с российским законодательством,
позволяющим организации самостоятельно устанавливать систему оплаты и
стимулирования труда, в основу отнесения определенной группы работников
к разряду тарифной сетки положит показатели, аналогичные показателям
отнесения данной группы к грейдам, отличия будут нивелироваться.
2. Установление соответствия между квалификационным разрядом
работника и разрядом тарифной сетки. В этом случае работникам проще
17
объяснить отнесение различных профессиональных групп с одинаковыми
квалификационными характеристиками к разным уровням грейдов, чем к
разрядам тарифной сетки.
3. Система грейдов предполагает возможность установления шкалы
("вилки") окладов внутри грейда по категориям в зависимости от
результативности и компетентности конкретного работника. Это отличие
может быть сведено к минимуму при грамотно организованной работе по
оценке персонала и грамотной системе доплат и надбавок в организации и
при тарифной системе оплаты и стимулирования труда.
4. В большинстве зарубежных компаний с определенным уровнем
грейда увязан размер и структура социального пакета, который
предоставляется за счет средств организации. В практике деятельности
российских компаний, использующих тарифную систему, параметры
социального пакета зависят от категории персонала (как правило, это
должность и уровень в организационной иерархии).
Таким образом, большинство преимуществ системы оплаты и
стимулирования труда, построенной по системе грейдирования, могут быть
реализованы и в тарифной системе, основанной на иной методологической и
методической основе, чем используемая в настоящее время.
Постоянная и переменная часть зарплаты: оптимальное соотношение
При разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала
организации принципиальное значение имеет соотношение между
постоянной и переменной частями заработной платы. При построении
эффективной системы стимулирования работников предприятия должно
быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью
оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и
переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии).
Существует мнение, что в случае если труд работника можно достаточно
жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в
большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то
18
постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части
(например, постоянная 70% и выше от общего размера дохода работника).
Однако из каждого правила есть исключение. Например, оплата труда
продающих подразделений предприятия может строиться прямо
противоположным образом: либо переменная часть заработной платы будет
превалировать над постоянной, либо постоянная часть будет отсутствовать
при бестарифных системах оплаты труда. В этом случае при определении
размера оплаты труда (процента с продаж) следует ориентироваться на
сложившийся или установленный уровень рентабельности деятельности
организации. При увеличении объема продаж удельные расходы в расчете на
единицу номенклатуры товара будут уменьшаться и, соответственно, будут
возникать средства, которые могут быть использованы для стимулирования
работников в определенной пропорции.
Для определения переменной части заработной платы следует четко
установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат
конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при
котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в
зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на
уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде
показателей. В настоящее время наиболее часто для определения таких
показателей применяют понятие "ключевые показатели эффективности
(KPI)". На предприятии, использующем для установления целей и
реализации стратегии систему сбалансированных показателей, ключевые
показатели эффективности связывают с четырьмя блоками стратегической
карты и BSC. При этом специфика труда, функциональные обязанности и
профессиональная группа конкретного работника формируют структуру
показателей. Так, например, для финансового директора компании доля
показателей финансового блока будет превалировать над показателями трех
других блоков (до 70 - 80%). При разработке ключевых показателей
эффективности, формирующих переменную часть заработной платы
19
конкретного работника, необходимо определить вес или долю каждого
показателя. Сложность реализации данного подхода на практике заключается
в большом объеме подготовительной работы. Так, установление для
директора по персоналу компании одним из показателей эффективности
такого показателя, как эффективность обучения, требует разработки
методики оценки данного вида эффективности. В противном случае
мотивационная роль такого показателя будет сведена к минимуму.
Премии и их источники: как выгоднее предприятию?
Необходимо отметить, что разработка системы материального
стимулирования работников любого предприятия требует комплексного
подхода и привлечения не только работников кадровых служб и служб
управления персоналом, но и работников финансово-экономических
подразделений организации. В противном случае принципы экономической
эффективности могут быть нарушены.
Выплата переменной части заработной платы работникам предприятия
может как производиться по результатам работы за определенный период
(месяц, квартал, год), так и носить разовый характер и выплачиваться по
итогам выполнения определенного задания, установленного как организации
в целом, так и ее отдельным структурным подразделениям. Примером таких
разовых выплат могут служить выплаты, называемые бонусами, которые
самым логичным образом возникают в строительных и проектных
организациях.
С позиции экономической эффективности для предприятия особую
актуальность приобретает решение вопроса об источниках премий, который
напрямую влияет на налоговые выплаты со стороны предприятия. Таких
источников с точки зрения учета при исчислении налогов может быть два.
Расходы по основным видам деятельности (себестоимость, или
расходы, учитываемые при исчислении налога на прибыль) -
производственные премии. К этой группе относятся, например, премии за
перевыполнение планового задания, за экономию материалов, за внедрение
20
рационализаторских предложений и т.д.
Собственные средства предприятия (расходы, не учитываемые при
исчислении налога на прибыль) - непроизводственные премии
(стимулирующие выплаты, поощрения). К данной группе относятся,
например, премии к праздничным и памятным датам компании и работников.
Необходимо обратить внимание, что предприятие может сознательно
относить ряд премиальных выплат к тому или иному виду из двух либо
попасть в сложную ситуацию, не оформив правильно произведенные
премиальные выплаты. А это подчас напрямую зависит от работников
кадровой службы.
Согласно ст. 252 Налогового кодекса РФ, организация-
налогоплательщик уменьшает полученные доходы на сумму произведенных
расходов (за исключением расходов, указанных в ст. 270 НК РФ). К
расходам, связанным с производством и реализацией, относятся и расходы на
оплату труда, отвечающие требованиям ст. 255 НК РФ. Согласно указанной
статье, в расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые
начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах,
стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления,
связанные с режимом работы или условиями труда, премии и
единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с
содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства
Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или)
коллективными договорами. При этом расходами признаются обоснованные
и документально подтвержденные затраты, осуществленные (понесенные)
налогоплательщиком.
Итак, премии, выплачиваемые работникам предприятия, могут быть
учтены при формировании налогооблагаемой базы по налогу на прибыль при
одновременном соответствии следующим условиям.
1. Данные премиальные выплаты должны быть установлены в
локальных нормативных актах организации (коллективный договор,
21
положение об оплате труда, положение о премировании работников
предприятия и т.д.) и в трудовых договорах. Интересным с точки зрения
работников кадровой службы предприятия является вопрос о необходимости
отражения всех предусмотренных системой стимулирования труда
предприятия видов премий в трудовых договорах.
2. Премиальные выплаты в пользу работников, входящие в расходы на
оплату труда, должны быть экономически обоснованными и оправданными,
а значит, производиться для осуществления деятельности, направленной на
получение дохода.
3. Премиальные выплаты в пользу работников не должны быть
произведены за счет средств специального назначения или целевых
поступлений. Примером такого рода целевых поступлений является выплата
премий за счет средств, внесенных учредителями организации на данные
цели.
4. Премиальные выплаты должны быть документально подтверждены.
Таким документальным подтверждением, с одной стороны, являются
локальные нормативные акты предприятия, а с другой стороны, приказы, на
основании которых производятся конкретные выплаты.
Только наличие всех обозначенных выше условий в совокупности
позволит предприятию учесть премиальные выплаты своим работникам при
формировании налогооблагаемой базы по налогу на прибыль, и в этом случае
источником премии будут являться расходы по основным видам
деятельности предприятия.
В случае отсутствия одного из обозначенных выше условий
источником премии будут являться собственные средства предприятия.
Подчас руководство предприятия принимает решение о разовых выплатах в
пользу своих работников, которые не содержатся в существующей системе
премирования, на основании приказов, указывая в качестве источника
выплаты премии собственные средства предприятия. Желательно, чтобы в
приказе при этом не было указано на связь данного вида премиальных
22
выплат с производственной деятельностью. В противном случае
проверяющие органы могут поставить вопрос о производственном характере
премии и признать ее источником расходов предприятия по основным видам
деятельности.
При установлении показателей премирования персонала необходимо
основываться на стратегии развития организации и стимулировать такое
поведение ее работников, которое позволит достигать поставленных целей
как на стратегическом, так и на тактическом уровне.
Как уже говорилось ранее, особое значение для практики разработки
системы оплаты и стимулирования труда персонала организации имеет
оценка эффективности данной системы со стороны работников. Оценка
эффективности системы в этом случае проводится на основании письменных
и (или) устных опросов работников. При этом работники предприятия в
первую очередь обращают внимание на справедливость, прозрачность,
однозначность трактовки и объективность системы вознаграждения.
Этапы внедрения разработанной системы оплаты труда
Пятый этап формализации разработанной системы оплаты и
стимулирования труда персонала организации имеет принципиально важное
значение и для работодателя, и для самих работников. При этом под
формализацией понимается отражение системы во внутренних локальных
нормативных актах организации и разработка методического обеспечения,
позволяющего применять систему оплаты на практике. Локальные
нормативные акты организации могут быть представлены положениями,
стандартами и регламентами по вопросам оплаты и стимулирования труда.
Отдельные принципиальные положения, касающиеся трудовых отношений,
должны найти отражение в коллективном договоре и трудовых договорах с
конкретными работниками. Внедрение разработанной системы оплаты и
стимулирования труда персонала требует проведения разъяснительной
работы, построенной с учетом принципов управления изменениями и
имеющей своей целью преодоление инерционности мышления.