65
сотрудников, социальные пакеты становятся все более актуальным способом
их привлечения.
Кроме вышеперечисленных факторов, компании могут предлагать
широкий набор дополнительных бонусов и льгот для сотрудников, таких как
бесплатные обеды, ужины, трансфер до места работы, скидки на фитнес,
химчистку и др., что также может играть важную роль для сотрудников и
должно быть учтено при объединении компаний.
Четвертая группа – факторы нематериальной мотивации – это те
возможности, предлагаемые сотрудникам организации, которые не имеют
однозначной оценки в денежном выражении, но являются неоспоримым
преимуществом для сотрудников, фактором их лояльности организации.
Резкое изменение системы нематериальной мотивации в организации без
должной подготовки может быть воспринято сотрудниками негативно, даже
если на самом деле несет для них новые возможности.
В качестве нематериальной мотивации могут рассматриваться,
например, корпоративные мероприятия, проводимые в компании. Для
сотрудников сильной мотивацией и объединяющим фактором являются
традиции, соблюдаемые в организации, частота и уровень организации
мероприятий.
Очень важным фактором нематериальной мотивации являются
внутренние коммуникации: насколько оперативно, открыто и в каком объеме
распространяется информация относительно изменений внутри и вне
организации, достижений подразделений и т.д. Выстраивание открытого и
полного канала коммуникации среди сотрудников способствует созданию
доверительной атмосферы в организации, помогает каждому сотруднику
чувствовать причастность к достижению общей цели, а так же уверенность в
будущем компании, что чрезвычайно важно в период слияния двух компаний
в одну.
66
Так же в качестве фактора нематериальной мотивации участвует
процесс оценки персонала. Значимость проводимой в компании регулярной
или ситуационной профессиональной оценки сотрудников зависит в большей
степени от того, насколько сильно ее результаты влияют на материальную
составляющую. Кроме того, важно, считают ли сотрудники существующую
модель оценки справедливой. Это зависит от того, как построен процесс, как
много коллег принимает участие в оценке, как формируется итоговое
решение, влияет ли на оценку исключительно индивидуальный финансовый
результат или и результат подразделения/всей компании.
Наиболее явным фактором нематериальной мотивации является
процесс обучения и развития персонала. При оценке этого фактора важно
учитывать, насколько приоритетным для компании является вопрос развития
персонала, как много ресурсов компания готова на это выделять, как часто
проходит обучение/повышение квалификации, насколько специфично
предлагаемое обучение, является ли обучение потоковым (в случае
существования у организации корпоративного университета) или
индивидуальным.
Также в качестве фактора нематериальной мотивации персонала
необходимо учитывать условия внутреннего трудового распорядка. График
труда, время отдыха и питания, дресс-код и другие правила,
устанавливаемые локальными нормативными актами организаций, могут
также влиять на эффективность и лояльность сотрудников.
Последней выделенной группой являются факторы корпоративной
культуры. Здесь собраны те факторы, которые не регулируются
зафиксированными правилами или процессами организации, а проявляются
как «неписаные правила», общекорпоративные нормы организации. Эти
факторы формируют внутреннюю среду организации и являются наиболее
сложными для определения и изменения. Однако именно осознанный и
67
последовательный подход к созданию благотворительной корпоративной
культуры может стать «ключом к успеху» в процессе интеграции компаний.
К данной группе в качестве фактора можно отнести стиль
руководства, практикуемый среди высшего и линейного менеджмета:
насколько открыты руководители (в том числе руководитель организации)
для диалога, как они выстраивают отношения с подчиненными, насколько
часто и корректно линейные руководители дают обратную связь
сотрудникам, практикуется ли в организации наставничество.
Еще одним фактором является процесс внедрения инициатив в
компании. Диктуются ли инициативы исключительно руководством и
спускаются до рядовых сотрудников или же предлагаются
непосредственными сотрудниками и доводятся до руководства для принятия
решения.
Кроме того важно, насколько развита в организации культура
принятия ответственности каждым сотрудником. Готовы ли руководители
делегировать решение определенных задач сотрудникам, а сотрудники
принимать на себя ответственность за результат, или принятие решения
перекладывается на вышестоящих руководителей и/или другие
подразделения компании.
Фактор, который взаимосвязан с двумя предыдущими – это пути
разрешения внутренних конфликтов. Принято ли в компании искать и
наказывать виновного в совершении ошибки, либо искать и устранять
причину в задействованном процессе.
Все это влияет на то, насколько сплоченно действуют подразделения
организации. Действует ли принцип «один за всех и все за одного», или
каждое подразделение функционирует самостоятельно, решая только свои
задачи. Этот уровень взаимодействия (взаимопомощи) подразделений может
быть выделен как отдельный фактор корпоративной культуры.
68
Следующий фактор корпоративной культуры определяет, что
является мотиватором для работы сотрудников: формальное «закрытие»
целей или реальное достижение результата. В первом случае не столько
важен сам результата, сколько его наличие или отсутствие, во втором же
случае оценивается именно содержание работы, детальность проработки
проекта и т.д.
Так же при исследовании сливающихся компаний очень важно
обратить внимание на то, как соблюдается баланс работы и личной жизни в
организации. Есть компании, в которых негласно этот баланс смещен в ту
или иную сторону. В этом случае это обязательно необходимо учитывать при
реализации интеграции.
Выше перечислены лишь основные факторы, потенциально влияющие
на эффективность реализации сделок по слиянию и поглощению. Данная
классификация может быть расширена в зависимости от специфики
организаций и глубины проработки исследования организационной
культуры. Однако для наших целей она дает необходимое общее
представление и систематизацию организационно-управленческих факторов.
3.2 Процесс выявления и ранжирования факторов
В предыдущем параграфе были выделены основные организационно-
управленческие факторы, которые необходимо учитывать при подготовке
слияния компаний, а также описаны возможные отличия, которые могут
быть выявлены. Стоит отметить, что по большинству перечисленных
факторов не существует однозначного ответа, какой из вариантов их
реализации является единственно верным, так как для каждой компании он
разный в зависимости от ее специфики, определенной стратегии и
поставленных целей. При планировании слияния или поглощения также
важно в первую очередь определить, какова будет новая миссия, цель и
стратегия объединенной компании, и принимать соответствующие им
решения.
69
После определения перечня интересующих нас факторов, необходимо
определить, как оценивают свою культуру сами сотрудники организаций, в
какой степени они удовлетворены реализацией того или иного фактора в их
текущей организации. Как уже упоминалось ранее, негативное или
позитивное восприятие изменений напрямую зависит от того, считают ли
сотрудники свою собственную культуру привлекательной по сравнению с
другой, удовлетворены ли они ей. Если относительно того или иного фактора
сотрудников полностью устраивает его реализация в компании и более того
они считают ее передовой, лучше, чем у большинства других компаний, в
которых они потенциально могут работать, то изменив условия мы рискуем
получить резко негативную реакцию сотрудников вплоть до массовых
увольнений. Если же, наоборот, сотрудники не удовлетворены тем, как
реализуется какой-либо из факторов в их компании, то предложив им при
слиянии новые более привлекательные возможности, мы можем заработать
их позитивное отношение и поддержку интеграции изнутри, что значительно
увеличит ее шансы на успешную реализацию. Такой подход позволяет при
известной оценке удовлетворенности сотрудников факторами предвосхищать
их реакцию на те, или иные изменения.
Конечно, далеко не всегда существует возможность реализации всех
желаний сотрудников. В чем-то необходимо уступать, в чем-то находить
компромиссы, чем-то жертвовать. Именно поэтому возникает еще один
вопрос, который следует задать сотрудникам при проведении исследования:
насколько важен для них тот или иной фактор. Ведь возможна ситуация,
когда сотрудники очень довольны текущей реализацией определенного
фактора и действительно будут расстроены, если что-то поменяется, но в
реальной ситуации не проявят почти никакой негативной реакции, потому
что данный фактор окажется для них не важным по сравнению с остальными.
Наоборот, если руководству удастся найти возможности для значительного
улучшения значимого для всех сотрудников, участвующих в интеграции,
70
фактора, то они обеспечат необходимую поддержку процесса интеграции
среди сотрудников. Таким образом, следующим этапом становится
выявление приоритетных факторов среди сотрудников объединяемых
организаций.
Резюмируя вышесказанное можно заключить, что при проведении
исследования среди сотрудников необходимо получить от каждого из них
оценку представленного фактора по двум направлениям: удовлетворенность
и важность. При этом после усреднения результатов ответов сотрудников
одной компании по каждому фактору мы получаем распределение факторов
по четырем условным квадратам: важные и удовлетворительные, важные и
неудовлетворительные, неважные и удовлетворительные, неважные и
неудовлетворительные (Рис. 9).
Рисунок 9. Распределение факторов по критериям
«удовлетворенность» и «важность»
Факторы, попавшие в I квадрат, являются возможностями для
улучшения. Сотрудники компании считают эти факторы важными, и при
этом плохо реализованными в текущей компании. Факторы во II квадрате
необходимо сохранить на текущем уровне, так как сотрудники оценивают их
как важные, а также довольны их реализацией. Факторы, попавшие в III и IV
71
квадраты, необходимо по возможности, соответственно, улучшить и
сохранить. Однако сотрудники отмечают их как неважные, поэтому они не
будут иметь сильное влияние на процесс интеграции. Отметим, что деление
можно производить и на большее количество квадратов при необходимости
более детальной проработке и желании выделить большее количество
степеней важности и удовлетворенности.
После того, как составлены распределения по обеим компаниям,
участвующим в слиянии, наложим их распределения друг на друга, получив
«полную картину». В результате у нас появится возможность сравнивать
реализацию факторов в компаниях, удовлетворенность сотрудников
реализацией каждого из них, а также степень их важности. На основе
данного анализа, учитывая новые цели объединенной компании, можно
составить план последовательной интеграции и создания новой
организационной культуры, которая соединит в себе лучшие черты от
объединившихся компаний.
3.3 Ранжирование факторов на примере слияния двух компаний
Рассмотрим реализацию предложенного способа проведения Cultural
due diligence на примере объединения двух филиалов крупной
международной компании специализирующейся на производстве оптики,
фототехники, высококачественного оптического оборудования для
проведения медико-биологических исследований, и иных технических
решений. Первый филиал (далее Компания А) отвечает за регион России и
СНГ с главным офисом в Москве. Второй филиал (далее Компания B)
покрывает зону восточной Европы с главным офисом в Праге. Обе компании
функционируют в одинаковой индустрии, с одинаковым набором продукции,
имеют общую миссию и развивают бизнес в соответствии с общим
направлением, диктуемым центральным офисом. Однако практически все
организационно-управленческие вопросы решаются на региональном уровне,
72
в результате чего каждый филиал оказывается, по сути, отдельной компанией
со своей структурой, процессами, правилами и т.д. Именно поэтому, при
объединении Компаний А и B очень важным становится вопрос
организационных отличий и их влияния на скорость и эффективность
интеграции. В рамках исследования для сравнения организационно-
управленческих факторов была взята за основу классификация факторов,
приведенная в Приложении 1. Сотрудником обоих компаний было
предложено пройти опрос: дать каждому фактору краткое описание и
оценить его по 10-ти балльной шкале по критериям «удовлетворенность» и
«важность». Результаты исследования приведены в Таб.3, Приложении 2. На
основе результатов было составлено распределение факторов обеих
компаний (Рис.10). За границу «важности» и «удовлетворенности» были
приняты значения больше или равные 6 баллам.
Рисунок 10. Распределение факторов, полученное на
основе исследования
Для упрощения анализа на графике были оставлены только те
факторы, которые были отмечены как «важные» хотя бы для одной из
компаний. Итоговый график представлен в приложении 1.
73
Таким образом, важными хотя бы для одной компании были признаны
12 факторов. Рассмотрим каждый из них.
Развитие ИТ-инфраструктуры (фактор 6) обе компании назвали
важным фактором. Однако сотрудники Компании А не довольны его
реализацией на данный момент, в то время как сотрудники Компании B
гордятся реализацией этого фактора в своей компании и считают его
передовым. При таких результатах целесообразно было бы заложить в план
интеграции ресурсы для передачи опыта реализации ИТ-инфраструктуры из
Компании B в Компанию А. Это позволит, во-первых, сохранить текущий
уровень удовлетворенности персонала Компании B, а во-вторых, повысит
уровень удовлетворенности и поддержки объединения персонала Компании
А.
Подобным образом можно повысить удовлетворенность сотрудников
Компании А относительно стиля руководства (фактор 15), переняв опыт у
коллег из Компании B, которые выражают удовлетворенность данным
фактором. Так же в области межфункционального взаимодействия (фактор
19) стоит обратить внимание на то, каким образом оно проявляется и
достигается в Компании B, так как его сотрудники показывают высокую
удовлетворенность в отличие от сотрудников Компании А.
Обучение и развитие персонала (фактор 12) обе компании назвали
важным фактором, и также обе высказали неудовлетворенность его
реализацией. В данном случае представляется хорошая возможность для
выстраивания нового общего процесса обучения и развития, который бы
удовлетворял запросам сотрудников обеих компаний, и мог бы стать
позитивным стимулом для реализации интеграции. Похожие результаты
получил и фактор принятия ответственности (фактор 17). Важно не упустить
этот факт из виду и проработать данный вопрос при формировании акцентов
новой корпоративной культуры объединенной компании.
74
Взаимодействие бизнес-подразделений (фактор 4) попало в зону
возможных улучшений Компании B, при этом оказавшись относительно
неважным для Компании A. В этой ситуации при возможности развития
данного фактора более приоритетно будет учитывать пожелания
сотрудников Компании B. Обратная ситуация сложилась относительно
корпоративных мероприятий (фактор 10). Они являются важными для
Компании А, неважными для Компании B, и неудовлетворительными для
обоих компаний. В этом случае при появлении возможности развития этого
направления, необходимо в первую очередь учитывать пожелания
сотрудников Компании А.
Баланс работы и личной жизни (фактор 21) оказался важным только
для Компании B, при этом обе компании выражают удовлетворенность
данным фактором. При реализации новой корпоративной культуры важно
помнить об этом, и стараться не ухудшать положение в соответствии с
взглядами сотрудников Компании B.
Структура должностей (фактор 2) является важным фактором для
обеих компаний и также обе компании выражают удовлетворенность данным
фактором. Учитывая, что структуры компаний схожи, менеджменту не
должно составить труда плавно их объединить, сохранив настрой персонала.
Одновременно важными и удовлетворительными для обеих компаний
также являются факторы поддерживающих процессов организации (фактор
3), системы оплаты труда (фактор 7) и социальных льгот (фактор 8). Здесь
кроются риски, которые могут возникнуть при попытке унификации
процессов и правил, так как в обеих компаниях есть устоявшиеся нормы,
устраивающие сотрудников. В этом случае очень важно обратить на
указанные факторы отдельное внимание при проработке детального плана
интеграции.
Таким образом, в результате проведенного исследования выявлены
основные возможности для достижения позитивного восприятия изменений