75
Продолжение Таблицы 10
1
2
3
4
5
6
7
8
К19
м
2
3
1
3
-1
6
3
3
К20
м
1
-2
3
1
-2
5
-3
3
К21
м
2
-3
4
6
-2
5
5
3
К22
м
3
-1
7
1
-1
2
6
2
Результаты таблицы были подвергнуты кластерному анализу с целью
выделения типов личности, максимально соответствующих психограмме.
Установлено, что из восьми личностных качеств психограммы статистически
значимо не удалось дифференцировать кандидатов по двум качествам:
ответственность и обучаемость (уровень значимости р > 0,05), в связи с чем
показатели по этим двум качествам были исключены из расчетов для данной
выборки. Β результате кластерного анализа было получено
удовлетворительное решение при выделении пяти типов кандидатов (именно
столько типов было выявлено в ходе кластерного анализа для сужения числа
кандидатов с наиболее ярко выраженными профессионально-важными
качествами). Β Таблице 11 представлены данные дисперсионного анализа
результатов кластеризации на пять типов, которые показывают
достоверность отличий между собой средних значений между кластерами,
что подтверждают полученные уровни значимости.
Таблица 11
Показатели качества выделения типов личности кандидатов по
разработанной психограмме
Качества из
психограммы
Меж
групповая
дисперсия
Внутри
групповая
дисперсия
F
p – уровень
статистической
значимости
Коммуникабельность
20.2
12.8
6.3
0.003
Инициативность
151.8
57.2
10.6
0.000
Гибкость
66.1
24.5
10.8
0.000
Доброжелательность
43.1
31.9
5.4
0.006
Устойчивость к
стрессу
53.8
22.5
9.6
0.000
Умение убеждать
87.3
28.7
12.2
0.000
76
Из данных таблицы следует, что по всем переменным наблюдается
превышение межгрупповой дисперсии над внутригрупповой дисперсией.
Для составления портрета кандидата на должность менеджера по продажам
на Рисунке 15 приведены профили личности по всем пяти типам. Из рисунка
следует, что наиболее соответствующим разработанной психограмме
является тип 3 (Cluster 3) – все профессионально значимые качества
приближены к нулевой линии, исключение составляют доброжелательность
и устойчивость к стрессу. Таким образом, для этого типа личности
характерно минимальное отклонение от предложенной психограммы.
К выделенному типу (Cluster 3) относятся следующие кандидаты: К6,
К7, К12, К16 (однако, К16 отказался от дальнейшего участия, так как ему на
данном этапе исследования предложили другую работу).
Рис. Профиль личности кандидатов на вакантную должность
Рис. 15 Профиль личности кандидатов на должность менеджера по
продажам
Plot of Means for Each Cluster
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
Коммуникабельность
Инициатив
ность
Гибкость
Доброжелательность
Устойчивость к
стрессу
Умение
убеждать
77
Для выделенных кандидатов характерно следующее: они активны,
легко устанавливают контакты с людьми, придерживаются установленных
правил, упорно стремятся к достижению своих целей. Эмоционально
устойчивы, дисциплинированы, точны в выполнении требований. У них
хорошо развито логическое мышление, что позволяет быстро
ориентироваться в ситуации и принимать решение.
Β заключении были составлены рекомендации для руководителя с
обоснованием нашей точки зрения по отношению к каждому кандидату.
Руководитель на основе нашего заключения принял решение ο приеме трех
менеджеров по продажам (К6, К7, К12) с испытательным сроком полтора
месяца.
Результаты третьего этапа
Целью разрабатываемой программы было обеспечить бесстрессовое
вхождение нового сотрудника в коллектив и развитие профессионально-
важных качеств менеджера по продажам (Приложение К).
Психологи и работники кадровых служб выделяют следующие
обязательные моменты процесса адаптации и подготовки персонала:
1. Введение в компанию. Организационная адаптация.
2. Профессиональная адаптация.
3. Социально-психологическая адаптация.
В компаниях, где руководство заботится о комфорте своих работников,
наиболее популярными методами адаптации являются наставничество и
тренинги. Наша компания «Светлый мир» относится именно к такой
категории организаций.
Β отделе продаж работает шесть сотрудников, не считая трех
«новичков» на испытательном сроке. К каждому «новичку» был прикреплен
наставник, в чьи обязанности входило оказание помощи в адаптации,
обучение на личном примере и контроль за действиями стажера.
1. Введение в компанию. Организационная адаптация.
78
После принятия решения о приеме сотрудника на работу проводится
повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с
правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию
по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют
генеральному директору и знакомят с коллегами, с которыми ему предстоит
активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом разъясняются
их должностные полномочия. Каждому новому сотруднику выдается буклет,
в котором содержатся информация об организационной структуре и правилах
внутреннего распорядка и список административной группы с указанием
телефонов.
2. Социально-психологическая адаптация.
Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации
является знакомство только что пришедших сотрудников друг с другом.
Представление «новичка», создание дружеской атмосферы, в которой тот
чувствовал бы себя свободно, помощь в решении возникающих вопросов –
все это является прямыми обязанностями наставника. Наставником
назначается опытный сотрудник отдела, имеющий хорошие финансовые
показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие
способности. Β нашем случае мы «прикрепили к каждому новичку своего
наставника, что усилило дух соревновательности – каждый наставник
старался «сделать» своего подопечного более успешным. Новые сотрудники
активно привлекались к участию в корпоративных мероприятиях.
3. Профессиональная адаптация. Для должности менеджера по
продажам особое значение имеют тренинги навыков общения,
эффективности переговоров и техники продаж.
Согласно кластерному анализу, слабым звеном в нашей психограмме
стали показатели по таким качествам, как доброжелательность (ориентация
на клиента) и устойчивость к стрессу. Исходя из этого, индивидуальные
встречи с психологом компании (запланированы один раз в неделю
79
продолжительностью 40 минут) были направлены в рамках «классического»
набора (речь идет ο проработке основных проблемных зон новичка –
менеджера по продажам – холодные звонки / холодные продажи / активные
продажи; проведение переговоров, работа с возражениями, удержание
клиентов и повышение клиентской лояльности и т. д.) на повышение
доброжелательности и уровня стрессоустойчивости.
На середину испытательного срока (спустя три недели после приема на
должность) был запланирован тренинг «Менеджер по продажам – один, а
ролей у него много».
Функционал менеджера по продажам весьма объемен – для клиента он
предстает одновременно в нескольких ролях, поэтому менеджер по продажам
должен владеть этими ролями в совершенстве, или быть способным
достаточно быстро овладеть ими, в случае если какими-то из необходимых
навыков на момент участия в тренинге он еще не обладает. Β Приложении Л
представлены ролевые ожидания клиентов от менеджера по продажам.
На основе выполнения этих «ролевых» функций и строится тренинг –
каждый получает свою «роль» и принимает участие в решении проблемных
ситуаций с позиции своей роли, строго соблюдая ее рамки. Β ходе тренинга
обязательно участвуют начальник отдела продаж и коммерческий директор.
При этом коммерческий директор участвует в составе экспертной группы,
которая следит за ходом решения проблем и направляет игроков в нужное
русло.
По итогам игры психолог делает себе пометки, выявляя и отмечая себе
«слабые» места в профессиональной компетенции новичков, относительно
планов на оставшиеся индивидуальные занятия с новичками.
Результаты четвертого этапа
Подведение итогов процесса подбора и подготовки персонала на
стадии окончания испытательного срока.
80
Β соответствии с психограммой менеджера по продажам каждому
сотруднику-стажеру при приеме были выставлены баллы, чтобы иметь
возможность сравнить данные, полученные при приеме на работу, с
достижениями новых сотрудников по окончанию испытательного срока.
Принятые сотрудники были ранжированы в соответствии с психограммой
следующим образом (Таблица 13).
Таблица 13
Показатели принятых сотрудников на должность менеджера по
продажам в соответствии с психограммой
Оценки при поступлении
Оценки по окончанию
испытательного срока
1
2
3
4
5
6
7
8
Ранг
1
2
3
4
5
6
7
8
Ранг
К6
9
6
6
8
5
7
6
8
1
10
7
8
9
6
9
7
8
1
К7
8
5
5
8
4
6
5
8
3
10
7
8
9
6
8
7
8
2
К12
8
5
6
8
4
6
5
8
2
10
7
8
9
6
8
6
8
3
Услов. обозначения: 1 – коммуникабельность; 2 – инициативность / активность; 3 – гибкость; 4 –
ответственность / дисциплинированность; 5 – доброжелательность; 6 – устойчивость к стрессу; 7 – умение
убеждать; 8 – обучаемость.
Коммерческий директор компании «Светлый мир», выступающий в
роли эксперта, по окончанию испытательного срока дал оценку вновь
принятым сотрудникам, выставив каждому из них баллы, отражающие
степень соответствия занимаемой должности – менеджера по продажам – по
итогам собственного наблюдения.
Мы вычислили U-критерий Манна Уитни между показателями,
полученными при поступлении на работу и по окончанию испытательного
срока. Полученное эмпирическое значение Uэмп (14.5) находится в зоне
неопределенности. Однако, в совокупности с мнением эксперта и
выставленной ранговой оценке, мы можем сделать вывод ο том, что подбор
кандидатов на должность был эффективным.
Методика определения интегральной удовлетворенности трудом А. В.
Батаршева дала следующие результаты (Таблица 14).
81
Таблица 14
Уровень интегральной удовлетворенности трудом
Составляющие удовлетворенности
трудом
Максимальные
баллы
К6
К7
К12
Интерес к работе
6
4
3
3
Удовлетворенность достижениями в
работе
4
4
3
4
Удовлетворенность
взаимоотношениями с сотрудниками
6
5
4
5
Удовлетворенность
взаимоотношениями с руководством
6
5
5
4
Уровень притязаний в
профессиональной деятельности
4
2
2
1
Предпочтение выполняемой работы
высокому заработку
4
3
2
2
Удовлетворенность условиями труда
4
3
4
4
Профессиональная ответственность
2
2
1
1
Общая удовлетворенность трудом
28
22
18
24
Общее количество баллов / %
соотношение к максимальному
количеству баллов
70 /
100 %
50 /
71 %
42 /
60 %
48 /
68 %
Для наглядности представим результаты диагностики в виде
диаграммы (Рисунок 16).
Рис. 16 Уровень удовлетворенности трудом менеджеров по продажам по
окончанию испытательного срока
Мы можем видеть, что по результатам диагностики у всех троих
стажеров высокий уровень удовлетворенности трудом. Что может
54
56
58
60
62
64
66
68
70
72
К6 К7 К12
71 %
60 %
68 %
82
свидетельствовать об эффективном подходе к организации процесса
адаптации и подготовки персонала со стороны отдела по подбору и
подготовке персонала и, в частности, психолога. Дополнительно, также
данные показатели подтверждают высокую эффективность использованных в
процессе исследования методик.
Об успешности прохождения испытательного срока с точки зрения
новичка свидетельствует наличие следующих факторов:
1) работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения и страха;
2) сотрудник овладел необходимым объемом знаний и навыков;
3) поведение сотрудника отвечает требованиям его должности и
начальства;
4) рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных
руководителей;
5) у сотрудника выражено желание совершенствоваться в
профессии и со своей должностью он связывает будущее;
6) сотрудник чувствует удовлетворенность от выполняемой работы.
Таким образом, мы можем констатировать, что данные стажеры
успешно прошли испытательный срок, что подтверждает правильность
организации подбора и подготовки персонала в компании.
По продолжительности реализация нашего проекта заняла не больше 2
месяцев. На подготовительном этапе, получив «заказ» на подбор кандидатов
на должность менеджера по продажам, была разработана психограмма на
основе профессиограммы должности, и даны объявления в интернете ο
наличии вакансии и просьбы присылать анкеты на почту организации.
Анкета-заявка для соискателей была выложена на сайте компании «Светлый
мир». Β течение недели поступило более 50 анкет-соискателей, из которых
было отобрано 22 кандидата, отвечающих всем заявленным требованиям.
Обработка анкет и подготовка к собеседованию заняли один рабочий
день. Само собеседование занимало в среднем 30 минут на человека,
83
собеседование проходило в течение двух дней и проводили его начальник
отдела по подбору и развитию персонала и сам начальник отдела по
продажам. После собеседования с каждым из кандидатов конвейерным
способом проводилось тестирование (за это отвечал психолог). На
тестирование каждый из кандидатов тратил в среднем 2 часа.
Обработка тестов, кластерный анализ, оформление заключений и
рекомендаций по кандидатам заняло еще 3 дня. Далее состоялось совещание
у генерального директора с присутствием коммерческого директора,
начальника отдела продаж, начальника отдела по подбору и развитию
персонала, психолога с целью обсуждения кандидатур и принятия решения.
Β целом процесс подбора персонала занял 15 дней, подготовка в ходе
испытательного срока 45 дней. Β итоге через два месяца мы получили трех
менеджеров по продажам, которые успешно прошли испытательный срок, ο
чем свидетельствуют данные нашего исследования, влились в коллектив
компании. Следовательно, новые члены команды привнеся в компанию
«свежую» струю, способствовали развитию внутриорганизационной
здоровой конкуренции, развитию профессиональных качеств сотрудников
отдела продаж (за счет повышенного внимания к уровню сформированности
ПВК новичков, в ходе ролевой игры) и т. д.
Совершенно очевидно, что, оценивая эффективность подбора и
подготовки персонала, мы использовали такой показатель как результативная
эффективность, поскольку расчет экономической эффективности не входил в
нашу задачу, но и об этой составляющей, не придавая ей цифровую
значимость, мы не забывали.
Показателем результативности является выполнение плана набора
персонала за возможно минимальные сроки – мы подобрали кандидатов на
должность менеджера по продажам, которые успешно прошли
испытательный срок и влились в коллектив. Весь процесс занял около двух
месяцев.
84
Выводы по главе 3
Β данной главе мы разработали, апробировали и исследовали
результаты реализации мероприятий по совершенствованию подбора и
подготовки персонала в компании «Светлый мир».
Мы разработали проект подбора и подготовки менеджера по продажам
из четырех этапов (не считая подготовительного). На каждом этапе проекта
решалась определенная задача: на подготовительном этапе – это подготовка
к процессу подбора кандидатов на вакансию менеджера по продажам; на
первом этапе – отбор кандидатов по результатам анкетирования; на втором –
в результате собеседования и тестирования определялись кандидаты,
наиболее соответствующие вакансии; на третьем этапе – работа с новичками
в период испытательного срока; на четвертом этапе – подведение итогов,
определение эффективности реализованного проекта.
Мы считаем, что показателями эффективности реализации проекта,
помимо низкой стоимости и минимального количества затраченного времени
(вместе с испытательным сроком процесс подбора и подготовки занял два
месяца), будут являться:
положительные результаты прохождения испытательного срока
кандидатами;
положительная экспертная оценка со стороны коммерческого
директора;
положительные отзывы со стороны начальника отдела продаж и
наставников новичков, отсутствие конфликтных ситуаций, здоровая внутри
организационной конкуренции и позитивный настрой сотрудников компании
на фоне приема новых сотрудников.
На наш взгляд, реализация данного проекта по подбору и подготовке
персонала в конечном итоге снизит текучесть кадров (за счет попадания в
компанию «случайных» лиц), повысит уровень производительности и
эффективности компании «Светлый мир» в целом.