15
предварительным сбором информации о специалисте и тщательной
подготовкой «рекрутмента». Охота за головами применяется также в том
случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен
найти его сам, тщательно анализируя конкурирующие компании и собирая
информацию о ключевых сотрудниках этих организаций. Средний срок
подобной процедуры – шесть месяцев, она весьма ответственная и
дорогостоящая.
4. Preliminaring – привлечение к работе через стажировки студентов
и выпускников, которые станут залогом успеха компании в будущем.
Каждая компания самостоятельно выбирает наиболее удобный,
приемлемый и эффективный метод поиска персонала. Однако современные
компании часто комбинируют и активно используют несколько из
вышеперечисленных способов привлечения новых сотрудников.
Также анализ специальной литературы позволяет описать наиболее
функциональную модель подбора персонала на сегодняшний день, принятую
в России.
Первым подготовительным этапом в этом процессе является
разработка профессиограммы. Очень подробно описаны типы
профессиограмм, правила их составления и т. д. у Ю. М. Демина [28].
Профессиография – это технология изучения требований профессии к
личности, психофизиологическим характеристикам, различным социально-
психологическим показателям, природным способностям и склонностям,
качествам в бизнесе, знаниям, навыкам и физическому здоровью человека.
Следует отметить, что профессиограмма не идентична должностной
инструкции, а скорее устанавливает требования к работнику, не затрагивая
при этом прав и обязанностей будущего работника. Прежде всего,
профессиограмма должна показывать перспективы изменения самой
профессии, иметь направленность на решение практических задач и
описывать необходимые психологические навыки, а также психологические
16
особенности личности, которые могут отсутствовать у работника, но могут
быть компенсированы [46].
Полученная профессиограмма играет основную роль – позволяет
различать объективные требования к профессионалу и представления
руководителя об идеальном сотруднике; создает необходимую
информационную базу для следующего этапа – создания компетентностной
модели для конкретной должности.
Компетентностная модель (термин психограмма используется в
некоторых источниках) – это совокупность ключевых характеристик,
необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей
компании [59]. Как правило, к подготовке данной модели привлекается
экспертная группа, состоящая из специалистов, хорошо разбирающихся в
специфике и особенностях рассматриваемой позиции. Они используют
«мозговой штурм» для создания списка профессионально важных качеств,
которые потенциально необходимы кандидату (далее – ПВК) для
определенной работы. При этом оценивается ПВК и выделяются наиболее
значимые качества, которые в дальнейшем являются объективным набором
навыков, умений и способностей, несомненно, необходимых кандидату для
успешной работы на выбранной должности [54, с. 22]. Следовательно,
именно в соответствии с данным списком затем и оцениваются
предполагаемые сотрудники на собеседованиях, в рамках тренингов,
опросах, деловых играх и т. д.
После успешной разработки компетентностной модели начинается
поиск методов выявления компетентности кандидатов, то есть проверка
степени соответствия личности претендента требованиям вакантной
должности.
Существует огромное количество различных методов диагностики тех
или иных качеств человека. По словам А. Я. Кибанова, такое разнообразие
создает проблему выбора качественного диагностического инструмента,
17
который бы отвечал разработанным требованиям к кандидатам на
определенную вакансию [44].
Чтобы сделать процесс отбора более эффективным, следует
использовать современные методы интервьюирования в дополнение к
тестам. При составлении примерного плана собеседования следует включать
в план не только вопросы, направленные на выявление компетенций для
конкретной должности, но и специальные методы диагностики ценностей и
взглядов кандидата. Это необходимо для того, чтобы выбрать на вакантную
должность человека, отвечающего сформированным в компании стандартам
корпоративной культуры [39, с. 27 – 32].
Следующий шаг – это интервью с кандидатом. Создание контакта с
заявителем чрезвычайно важно. Потребуется много усилий, чтобы
установить и поддерживать дружескую атмосферу на протяжении всего
интервью. Существуют определенные правила проведения собеседований,
которые необходимо соблюдать:
1. Придерживаться разработанного ранее плана собеседования, а
также соблюдать правило Парето «80 / 20» (80% времени интервью человек,
ответственный за проведение собеседования, должен слушать и оставшиеся
20% – говорить).
2. Не задавать вопросы на одну и ту же тему в отдельных больших
блоках, поскольку этот прием позволяет кандидату быстро понять, что
именно хочет раскрыть интервьюер, и намеренно давать искаженные ответы,
чтобы выставить себя в лучшем свете.
3. Чередовать вопросы, направленные на выявление различных
качеств кандидата, и использовать метод проектного интервью. Идея
проектного интервью в том, чтобы кандидат описал и объяснил некоторые
достаточно важные для него события. Описываемые события должны быть
удалены по времени на несколько лет, но в то же время они должны быть так
или иначе связаны с деловой ситуацией и темой интервью. Это позволит
18
более точно определить личностные качества кандидата и спрогнозировать
конкретное поведение на этой должности.
4. Для своевременного выявления умышленного мошенничества со
стороны работодателя должны быть приняты специальные меры. Используя
арсенал методов, направленных на диагностику правдивости ответов
кандидата, менеджер по персоналу не позволит себя дезинформировать.
Отметим тот факт, что ожидания и требования в процессе подбора есть
как у работодателя, так и у кандидата. Важно сближение ожиданий, что
позволяет приобрести высокоэффективного и лояльного к организации
работника [36].
Итак, процесс подбора персонала представляет собой изучение
кандидатов с целью определения их соответствия и пригодности для
выполнения функциональных обязанностей на конкретной должности. Он
включает в себя следующие основные виды работ:
сбор информации о соискателях;
оценка необходимых качеств кандидатов и составление
характеристик на каждого из них;
сопоставление совокупности качеств кандидатов и
предъявляемых к ним требований;
сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор
более подходящего по качествам работника;
назначение кандидата на должность;
проверка в течение определенного времени (испытательного
срока) выполнения данным работником возложенных на него функций и
принятие решения ο целесообразности его назначения на эту должность.
Таким образом, проблема социально-психологических основ подбора и
подготовки кадров является одной из важных научно-практических проблем
социальной психологии и психологии управления, особое значение в этом
направлении приобретает разработка вопросов, связанных с изучением
19
социально-психологических характеристик персонала с учетом специфики
его сферы деятельности.
1.2 Сущность процесса подготовки персонала
По словам О. С. Насташевской, обеспечение нормального протекания
кадровых процессов не ограничивается эффективностью подбора персонала,
а включает в себя ряд последовательных этапов:
оценка уровня квалификации специалиста и эффективное
использование его возможностей;
адекватное количественное, профессиональное и
квалификационное обеспечение функционирования и организации
трудовыми ресурсами;
адекватное кадровое обеспечение инновационных процессов;
обеспечение эффективного использования трудового потенциала
каждого сотрудника на протяжении всего пребывания в организации;
обеспечение оптимальных условий выхода человека из
организации [61, с. 12].
Компетентность персонала – это рациональное сочетание знаний и
навыков, которыми обладают сотрудники определенной организации за
короткий промежуток времени. Организация должна работать эффективно.
Компетентность персонала является важным фактором для обеспечения
эффективности и качества работы.
Компетентность персонала организации, а значит и ее успешное
функционирование в значительной степени зависит:
от подбора и приема профессионально образованного персонала;
от дальнейшего профессионального развития персонала.
Профессиональная подготовка персонала (или обучение) является
важным элементом современной системы корпоративного управления и
позволяет решать не только экономические и производственные проблемы,
20
но и социальные задачи организации с целью снижения социальной
напряженности, связанной с постоянным ростом производственной
деятельности, минимизации социальных конфликтов, а также создания
психологического климата в коллективе [18]. Кроме того, профессиональная
подготовка персонала является важным инструментом для повышения
социальной безопасности персонала и его уверенности в своей
профессиональной значимости.
Обучение персонала рассматривается как технология управления
процессом овладения новыми профессиональными знаниями, умениями и
навыками персонала компании с целью более эффективного выполнения
своих должностных обязанностей.
М. В. Андриянова выделяет три группы функций подготовки персонала
– стабилизирующую, развивающую и балансирующую [7, с. 27].
Стабилизирующие функции обучения персонала направлены на
обеспечение стабильного, бесперебойного, предсказуемого, экономически
эффективного функционирования организации в соответствии с ее
краткосрочными планами. Стабилизирующие функции в первую очередь
выполняют различные программы обучения сотрудников, направленные на
постепенное повышение их профессиональных знаний и навыков до уровня,
необходимого им для выполнения своих текущих обязанностей. Для
решения задач адаптивного (стабилизирующего) обучения персонала в
течение испытательного периода в системе подготовки персонала
организации обычно реализуется следующая схема:
отслеживание изменений и определение потребностей в
обучении;
определение количества сотрудников, подлежащих обучению;
подбор форм и программ обучения;
осуществление профессиональной подготовки;
оценка эффективности обучения.
21
Организация может выполнять эти задачи самостоятельно или передать
их на аутсорсинг (привлекать сторонних специалистов на временной основе).
В любом случае стабилизирующая составляющая обучения персонала носит
реактивный характер и неизбежно связана с запоздалой реакцией системы
управления на изменения. Стабилизирующий подход к обучению персонала
недостаточен для современных организаций, так как он не соответствует
стремительности изменений и реальным условиям их функционирования.
Развивающая роль обучения (подготовки) персонала с точки зрения
М. В. Андрияновой «обуславливается общей проактивной позицией
организации, которая стремится обеспечивать и поддерживать свою
эффективность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе» [7, с. 28]. В
этом направлении организация подходит к обучению сотрудников более
осознанно и системно и готова к долгосрочным инвестициям в человеческий
капитал организации. Когда говорят об обучении, то подразумевают
обучение, переподготовку, повышение квалификации сотрудников в
соответствии с растущей потребностью в компетентных кадрах,
совершенствование бизнес-процессов, внедрение новых технологий и
изменение их профиля, которое приходит с новым назначением.
Целью развивающего подхода к обучению является формирование у
сотрудников компетенций, несколько опережающих требования внутренней
и внешней среды организации. Новые знания и навыки уже будут
сформированы у сотрудников к тому времени, когда они действительно
будут востребованы. Развивающий подход к обучению персонала
предполагает следующий алгоритм:
отслеживание тенденций изменений внутри и вне организации,
прогнозирование возможных изменений и планирование вероятных
потребностей в обучении на будущие периоды;
определение количества сотрудников, подлежащих обучению;
выбор форм и программ обучения;
22
реализация обучения;
оценка эффективности обучения;
создание и реализация программ для поддержания лояльности
сотрудников к своей организации.
Для реализации такого подхода целесообразно использовать разумное
сочетание внутренних усилий и внешней помощи – нет необходимости
полностью передавать развивающие функции обучения персонала сторонним
специалистам и организациям [60, с. 231-232]. Стоит отметить, что
разработка учебных программ требует больших затрат, в отличие от
стабилизирующего обучения, так как развитие персонала предполагает
развитие как обязательных (необходимых для выполнения прямых
должностных обязанностей), так и желательных личностных компетенций.
Балансирующие функции обучения связаны с многочисленными
эффектами, которые проявляются в процессе, как стабилизации, так и
развития подготовки персонала [31, с. 145], а именно:
формирование у сотрудников мотивации и навыков освоения
новой информации;
более тесное знакомство с сотрудниками собственного и других
подразделений, установление деловых и дружеских отношений, что
способствует более эффективной групповой работе в процессе
функционирования организации и успешному разрешению конфликтов
межличностного и производственного характера;
формирование более активного и ответственного отношения
сотрудников к своей организации, которое формируется под влиянием более
сложных программ обучения (квалификация сотрудника постоянно
повышается) и выявление их интересов с интересами организации в процессе
обучения и общения с коллегами, что позволяет диагностировать проблемы
организации на ранней стадии и низкий уровень сопротивления
планируемым организационным изменениям;
23
повышение уровня нормативной и эмоциональной лояльности
сотрудников по отношению к своей организации;
максимальное использование потенциала сотрудников для
достижения целей организации.
Однако уравновешивающие эффекты подготовки персонала в
наибольшей степени зависят от субъективных факторов, таких как интересы
и ценности доминирующей коалиции организации, но они в наибольшей
степени способствуют поддержанию баланса организации в случае
возникновения проблем и кризисов в ее внутренней и внешней среде.
Таким образом, исходя из всего вышесказанного, можно сказать, что
процесс обучения персонала очень важен и ценен для обеспечения
конкурентоспособности, жизнеспособности и эффективности современной
организации, поскольку обучение персонала косвенно или непосредственно
способствует решению двух основных задач: внутренней интеграции и
внешней адаптации.
Существует огромное количество методов развития профессиональных
знаний и умений. Они делятся на две большие группы – обучение на рабочем
месте и обучение вне работы.
Е. Р. Миронова выделяет в качестве основных методов обучения на
рабочем месте: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество [58]
(Таблица 1).
Таблица 1
Традиционные методы обучения на рабочем месте
Метод
Издержки
(подготовка)
Издержки
(реализация)
Область применения
Инструктаж
высокие
низкие
простые операции, ручной
труд,
высококвалифицированные
сотрудники
Ротация
средние
средние
смежные профессии,
подготовка руководителей
Наставничество
низкие
высокие
сложные профессии, высокое
мастерство, ручной труд,
высокая степень риска
24
Инструктаж представляет собой объяснение и демонстрацию приемов
работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться
сотрудником, который уже давно выполняет эти функции, или специально
подготовленным инструктором, отвечающим за данное направление. Данный
вид обучения обычно ограничен по времени, ориентирован на разработку
конкретных операций или процедур, которые являются частью
профессиональных обязанностей обучающегося.
Таким образом, инструктаж на рабочем месте – это недорогое и
эффективное средство развития простых технических навыков, именно
поэтому он так широко используется на всех уровнях современных
организаций [36].
Ротация – это самообучающийся метод, при котором сотрудник
временно переходит на другую должность с целью приобретения новых
навыков. Ротация широко используется предприятиями, которые требуют от
работников наличия поливалентной квалификации, т. е. навыков в
нескольких профессиях. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация
положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогает преодолеть
стресс, вызванный монотонными трудовыми функциями, а также расширяет
социальные контакты на рабочем месте.
Наряду с этими преимуществами ротация имеет один серьезный
недостаток, который необходимо учитывать при планировании
профессионального обучения – высокие затраты, связанные с потерей
производительности труда при перемещении сотрудника с одной должности
на другую.
Ученичество и наставничество являются традиционными методами
профессиональной подготовки ремесленников – с давних времен, работая
бок о бок с мастером, молодые рабочие так изучали профессию. Этот метод
широко используется сегодня, особенно там, где практический опыт играет
исключительную роль в подготовке специалистов - медицины, виноделия,