54
определить их ценность согласно таблице 3.2
Таблица 3.2
Шкала индикаторов развития компетенции
Уровень
некомпетентности
Уровень базовой
компетентности
Уровень
опыта
Уровень
мастерства
Уровень
эксперта
0-2 балла
3-4 балла
5-6 баллов
7-8 баллов
9-10 баллов
Таким образом сотрудника, который получил от 0 до 14 пунктов во
время оценки, считают кандидатом на замену. Если сотрудник зарабатывал
очки от 15 до 28, его считают удовлетворительным сотрудником. Сотрудник,
который получил от 29 до 42 пунктов, является ключевым экспертом и
сотрудником с пунктами от 43 до 56 – лучший специалист. Тогда необходимо
определить стратегию работы для каждой группой персонала.
Стратегия работы с сотрудниками, которые получили пункты от 15 до
28, состоит в предоставлении поддержки им, управлению и развитию.
Стратегия работы с сотрудниками, которые получили пункты от 29 до 42,
представляет стандартную рабочую деятельность, их квалификация
позволяет им работать независимо и руководство может полагаться на них.
Сотрудники, которые получили пункты от 43 до 56, могут независимо
работать и также делегировать задачи на уровне идей, без чрезмерного
управления, главного – чтобы установить условия и описать результаты.
Такие сотрудники действуют как консультанты, чрезмерное управление
может демотивировать их (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Описание компетенции и индикаторов ее развития
55
Разработанная компетенций для руководящих должностей разработана,
чтобы решить указанные проблемы. В частности, в рамках ежегодной оценки
персонала модель знания будет использоваться в качестве справочного
плана. Это даст руководству возможность продвигать сотрудников,
соответствующих необходимым требованиям.
Во время обучения и развития персонала на основе модели
компетенции будут созданы программа развития и план обучения,
соответствующего требованиям набора. Посредством модели знания
эксперты будут в состоянии установить нормы и разработать стратегии для
внедрения сотрудникам.
Таким образом, были предложены соответствующие меры для
улучшения системы оценки персонала, который включает разработку модели
компетенций для руководящего состава и профессиональное развитие
специалистов учебного центра организации для увеличения их навыков и
знания в оценке.
Ценность разработки компетенции знания состоит в том, что это будет
использоваться не только для запланированной деловой оценки персонала
56
организации, но также и для выбора сотрудников на лидирующих позициях.
Другими словами, модель компетенции станет основанием для дальнейших
действий и позволит анализировать не только результаты работы
сотрудников, но также и методов их выполнения.
3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемой системы
деловой оценки персонала ПАО «Сбербанк России»
Рассчитаем сколько денежных средств потребуется для внедрения
предложенных мероприятий по совершенствованию деловой оценке кадров в
ПАО «Сбербанк».
Ранее было определено, что затраты по приобретению программного
обеспечения составит 18600 руб. На начальном этапе (который составляет 3
месяца) специалисту по управлению персоналом I категории потребуется
время для овладения навыками работы с программой «Инфин-Персонал
Супер», внести данные с личных дел по каждому работнику, в т.ч.
уволившихся, а также данные сохранившихся резюме по потенциальным
кандидатам, которые были получены до установки программы. Данный
объем работ будет выполняться в т.ч. внерабочее время, поэтому на
указанный период необходимо специалисту по управлению персоналом I
категории установить доплату в размере 15% от оклада:
(31851 х 15% /100% х 3 мес.) х 1,3 = 18633 руб.
Страховые взносы: 18633 х 30,2% = 5627 руб.
Всего расходов на внедрение мероприятия: 18600+18633+5627 = 42860
руб.
Внедрение данного мероприятия позволит:
сократить расходы предприятия на оплату абонентского обслуживания
сайтов кадровых агентств, так как в данный момент подбор персонала
осуществляется в основном за счет объявлений из сайтов кадровых агентств,
в основном платных (для просмотра резюме соискателей). Экономия
расходов в течение года составит примерно 14000 руб.;
57
снизить размер доплат основных работников – операционистов на
период отсутствия работника по причине увольнения и несвоевременного
заполнения вакантной должности. В 2019 г. количество таких
переработанных часов операционистами составило 368 часов, из них 129 часа
были оплачены в 1,5 размере в сумме 21980 руб. (87,38 х 1,5 х 1,3 х 129), 239
часа – в двойном размере в сумме 54298 руб. (87,38 х 2 х 1,3 х 239).
Часовая ставка операциониста составляет 87,38 руб.
При отсутствии переработок фонд заработной платы за 68 часов
составил бы:
21980 / 150% х 100% + 54298 / 200% х 100% = 14653+27149 = 41802
руб.
Страховые взносы:
При переработке: (21980+54298) х 30,2% = 23036 руб.
При отсутствии переработки: (14653+27149) х 30,2% = 12624 руб.
Экономия от отсутствия переработок основных работников:
(21980+54298+23036) – (14653+27149+12624) = 99314 – 54426 = 44888 руб.
Общий экономический эффект от мероприятия составит:
14000+44888 = 58888 руб.
Экономия от внедрения мероприятия:
58888 – 42860 = 16028 руб.
Данное мероприятие имеет больше организационный характер и
направлено на улучшение общего уровня претендентов на должность, что
позволит сократить время подбора персонала и осуществлять подбор среди
более квалифицированного состава претендентов.
Также анкетирование позволит собирать и анализировать информацию
о тенденциях на рынке труда банковских специальностей и своевременно
реагировать на изменения для сохранения имеющегося штата.
Рассчитаем затраты, связанные с подготовкой и распечаткой анкет:
анкета кандидата – 3 страницы, анкета при увольнении – 2 страницы.
Годовая потребность: анкета кандидата – 200 шт., анкета при
58
увольнении – 50 шт.
Всего страниц: 200 х 3 + 50 х 2 = 600 + 100 = 700 стр.
Для распечатки данных анкет нам потребуется приобрести две пачки
бумаги А4 по 500 листов стоимостью 450 рублей.
450 х 2 = 900 руб.
Затраты времени специалиста по управлению персоналом I категории
на обработку и внесение данные анкеты в программу – 15 мин.
Должностной оклад специалиста по управлению персоналом I
категории составляет 31851 руб.
31851 / 20 дней (рабочих) / 8 час. = 199,07 руб.
((200+50) х 15 мин / 60 мин) х 199,07 = 12442 руб.
Страховые взносы 12442 руб. х 30,2% = 3758 руб.
Всего затрат на мероприятие: 500 + 12442 + 3758 = 16700 руб.
Отразим в таблице 3.4 произведенные расчеты затрат и экономического
эффекта от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию
системы подготовки и повышения квалификации кадров в ПАО «Сбербанк».
Таблица 3.4
Экономический эффект от мероприятий по совершенствованию системы
деловой оценки персонала дополнительного офиса № 7003/0638 ПАО
«Сбербанк»
Наименование
мероприятия
Затраты по
разработке
проекта,
руб.
Ожидаемый результат
Экономический
эффект, руб.
1
2
3
4
Формирование
электронной базы
данных сотрудников
организации.
42860
сократить расходы на
оплату услуг кадровых
агентств;
снизить размер доплат за
переработку
58888
Совершенствование
повышения
квалификации кадров
16700
улучшение общего уровня
претендентов на должность;
наличие информации о
тенденциях на рынке труда
работников гидрометаллургии
59707
Итого
59560
118595
59
Внедрение мероприятий направлено на сокращение текучести кадров с
10 до 5 чел. в год. Каждый устраивающийся операционист должен пройти
стажировку сроком в 2 недели, определим расходы по оплате стажировки
вновь принятых работников.
5 чел. х 14110 / 2 х 1,3 = 45858 руб.
Страховые взносы: 45858 х 30,2% = 13849 руб.
Всего: 45858 + 13849 = 59707 руб.
Т.е. ПАО «Сбербанк» сэкономит 59707 руб. руб. на стажировку вновь
принятых работников за счет снижения текучести кадров из-за более
совершенной системы отбора персонала на основе обработки анкетных
данных.
Так как затраты рассчитаны на 1 год, то срок окупаемости данных
мероприятий составит 118595 / 59560 = 1,99, то есть в среднем 2 года.
Руководство ПАО «Сбербанк» рассматривает персонал в качестве
своего главного актива. Привлечение и закрепление персонала необходимой
квалификации, его непрерывное развитие, социальная поддержка являются
главными приоритетами кадровой политики компании. По итогам 2023 года
производительность труда выросла по сравнению с 2022 годом на 5,4%.
Своевременно получить эффект от реализации предложенных мероприятий
позволит работа по улучшению действующих положений, инструкций и
других технологических документов, определяющих использование
трудовых ресурсов.
Таким образом, предложенные методы по повышению эффективности
деятельности ПАО «Сбербанк России» имеют позитивный социально-
экономический эффект. При использовании разработанных рекомендаций
будут снижены трудозатраты организации, обеспечится экономия бюджета
оценки персонала, повысится производительность труда и квалификация
сотрудников ПАО «Сбербанк России».
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опыт многих иностранных и российских компаний показывает, что
успех и конкурентоспособность во многих отношениях зависят от
потенциала сотрудников, и не только на финансовых и материальных
ресурсах, доступных этим организациям. Эффективность работы
увеличивается, когда уровень развития потенциала сотрудников растет.
В современных условиях проблема развития потенциала сотрудников и
формирования из рабочих коллективов решена едва, если не использовать
современную систему оценки персонала.
Выводы по результатам исследования:
1. Деловая оценка персонала – это процесс установления соответствия
характеристик сотрудника требованиям должности или рабочего места, а
также количественных и качественных результатов труда целевым
показателям. Сущность оценки персонала проявляется в ее целях, задачах и
принципах.
2. Целью проведения оценки является всестороннее развитие
организации, включающее развитие каждого сотрудника. Такой подход даёт
персоналу возможность осознавать ценность для организации и видеть
справедливо оцененные результаты своего труда. Виды деловой оценки
персонала: тестирование и экзамен; 360 градусов; ассессмент-центр и
интервью; деловые игры и метод кейса.
3. Этапы формирования системы деловой оценки: этап подготовки,
происходит формирования списка сотрудников, которые подлежат оценке
персонала; этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности; этап
проведения непосредственной оценки и этап принятия решений по
результатам деловой оценки.
4. Структура управления ПАО «Сбербанк» состоит из следующих
органов: главным органом является общее собрание акционеров; второй
уровень – наблюдательный совет; третий уровень – правление банка [15].
61
Организационная структура Сбербанка позволяет управлять
процессами на любой стадии. Основное условие эффективности –
оптимизация работы и контроля. Управление осуществляет собрание
акционеров ПАО, а контролируют процесс наблюдательный совет,
ревизионная комиссия, президент, председатель, коллегия.
5. Штатная численность персонала дополнительного офиса №
7003/0638 ПАО «Сбербанк» составляла 384 чел., в т.ч. руководители – 9 чел.,
специалисты – 38 чел., технический персонал – 36 чел. (, операционный
персонал – 301 чел., в т.ч. консультант – 94 чел., операционист – 188 чел.
Штатная численность работников банка ежегодно сокращается: в 2022 г. по
сравнению с 2021 г. численность уменьшилась на 5 чел. В 2022 г. снижение
численности по сравнению с 2021 г. произошло за счет сокращения
численности технического персонала на 2 чел., рабочих – на 2 чел. и
специалистов – на 1 чел. В 2023 г. также произошло сокращение работников
на 3 чел. или на 0,8 %. В 2023 г. снижение численности произошло за счет
сокращения технического персонала на 2 чел. и 1 чел. из операционистов.
6. Анализ структуры персонала дополнительного офиса № 7003/0638
ПАО «Сбербанк» по возрасту показал, что 34,6 % персонала в возрасте от 36
до 45 лет. 20,3 % – работники старше 50 лет, 16,7 % – персонал в возрасте до
30 лет, 15,9 % – в возрасте от 46 до 50 лет и 12,5 % – это работники в
возрасте от 31 до 35 лет. Из 384 работников банка 104 чел. имеют среднее
профессиональное образование, 49 чел. – высшее, 196 чел. – среднее, 3 чел.
являются кандидатами экономических наук и 32 чел. имеют среднее
неполное образование.
7. В ПАО «Сбербанк», оценку персонала осуществляет Комитет по
кадрам и вознаграждениям. Сотрудники подразделения являются
специалистами высшей категории, которые постоянно повышают свою
квалификацию, обучаясь в Корпоративном университете ПАО «Сбербанк».
Штат комитета составляет 83 человека.
8. Недостатки деловой оценки персонала в ПАО «Сбербанк», которые
62
были выявлены в ходе исследования: отсутствует выстроенная система
критериев, по которой можно оценить личностные компетенции
сотрудников; отсутствует возможность выделить компетенции сотрудников,
которые необходимо развивать; отсутствуют четкие модели компетенций
отбора кандидата на определенную должность.
9. Предлагается процесс построения модели компетенций для
руководящих должностей ПАО «Сбербанк» совершенствовать в несколько
этапов: формирование словаря компетенций; проведение опроса среди
сотрудников и руководителей организации на степень важности каждой
компетенции; обработка результатов опроса и выведение среднего балла по
каждой компетенции; формирование состава экспертной группы, которая
займется отбором компетенций для модели; адаптация индикаторов к
отобранным компетенциям и создание модели компетенций; анализ методов
и отбор инструментов для процедуры оценки.
Таким образом, современный этап развития экономики заставляет
руководителей пересматривать свои позиции в отношении роли
стимулирующих факторов в карьерном росте и в мотивации трудовой
деятельности работников организации, так как многие сотрудники желают
быть основными в организации, в отделе или при выполнении каких-либо
задач, т.е. иметь персональную роль и постоянно ощущать свою значимость,
а для этого работников нужно хвалить, благодарить и планировать
перспективы их карьерного роста, достойно оплачивать их труд.
63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от
02.12.1990 № 395-1 [Электронный ресурс] – Режим доступа:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5842/.
2. Высочина, М.В. Методика оценки имиджа коммерческого банка / М.В.
Высочина // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. – 2023. – № 2. –
С. 67-81.
3. Гончаров, А.И. Деловая оценка персонала: учебное пособие для вузов /
А.И. Гончаров, В.П. Крикун, Е.И. Скитёва. – 3-е изд. – Спб.: СПГУ путей
сообщения Императора Александра I, 2023. – 40 с. – ISBN: 978-5-7641-1858-
1.
4. Карпова, Т.П. Совершенствование системы профессионального
обучения и развития работников как фактора развития кадрового потенциала
/ Т.П. Карпова, М.П. Сенькина, В.М. Рамзаев // Вестник международного
института рынка. – 2022. – № 2. – С. 39-43.
5. Климов, И.С. Управление персоналом как инструмент формирования и
развития человеческих ресурсов организации / И.С. Климов, В.С. Кудряшов
// Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2023. – № 9. – С. 60-64.
6. Красюк, А.В. Применение современных методов деловой оценки
персонала как необходимое условие развития организации / А.В. Красюк,
Г.С. Киселева // Colloquium-journal. – 2021. – № 3-4. – С. 34-36.
7. Леевик, Г.Е. Управление кадровым капиталом: монография / Г.Е.
Леевик, Ю.С. Леевик. – 1-е изд. – М.: Юстицинформ, 2023. – 315 с. – ISBN
978-5-7205-1920-9.
8. Лигидов, Р.М. Эффективность управления человеческими ресурсами:
способы и инструменты / Р.М. Лигидов, С.Л. Яблочников, А.Б. Токаева //
Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. – 2023. – № 6.
– С. 195-203.
9. Литвин, А.Ю. Инновационные методы обучения персонала на примере