14
оценка и обработка результативных данных;
анализ результатов оценки сотрудников и представления их
руководству организации [21, с. 146].
Таким образом, деловая оценка персонала направлена не только на
определения текущего персонала занимаемым должностям, но и выявляет
перспективы их дальнейшего развития. Оценка позволяет определить как
успешно сотрудник выполняет обязанности и в перспективе оценка дает
информацию для принятия управленческих решений в области
профессионального развития, изменения в системе мотивации персонала,
обучения и повышения квалификации.
1.2 Виды деловой оценки персонала организации и факторы их
выбора
Использование современных методов деловой оценки очень важно для
развития организации, поскольку благодаря результатам деловой оценки
руководство имеет возможность своевременно принять решение по
дальнейшему карьерному и профессиональному росту в отношении каждого
работника.
Современные организации применяют различные методы по деловой
оценке персонала, которые позволяют снижать риск субъективности
результатов проведенной оценки.
Теоретические изыскания и практические подходы к управлению
персоналом привели к развитию ряда количественных и качественных
методов оценки сотрудников, которые организации могут использовать для
независимой деловой оценки потенциальных и имеющихся сотрудников [9, с.
38].
Основные виды оценки персонала приведены на рисунке 1.2.
15
Рис. 1.2 Виды оценки персонала
А.В. Красюк и Г.С. Киселева утверждают, что в зависимости от цели
деловой оценки персонала, ее можно условно разделить на две группы.
Первая группа видов деловой оценки персонала позволяет оценивать знание
сотрудников: уровень знаний, способности, поведение и личные качества.
Вторая группа предназначена для оценки результатов работы сотрудников и
основана на сравнении реальных индикаторов их деятельности с
запланированным [6, с. 35].
В таблице 1.1 приведены наиболее используемые методы оценки
персонала с учетом предложенной классификации.
Таблица 1.1
Классификация методов оценки персонала
16
Первая группа методов деловой оценки, представленная в таблице 1.1,
обеспечивает самые точные результаты, это:
оценка знаний – тестирование и экспертиза;
оценка способностей – метод «360 градусов;
оценка навыков – ассессмент-центр и интервью;
оценка поведенческих и личных особенностей – деловые игры и метод
кейса [20, с. 73].
Оценка персонала зависит от целей организации и включает
определение всех категорий сотрудников, начиная с обычных рабочих и
заканчивающий топ-менеджерами, при внедрении этапов управления
персоналом, начиная с выбора кандидатов и заканчивающийся системой их
карьерного продвижения [2, с. 71].
К таким типам деловой оценки персонала относятся:
оценка кандидатов на свободное рабочее место;
текущая периодическая оценка персонала [5, с. 61].
17
Потребность в развитии и использовании современных методов и
подходов деловой оценки персонала объясняется тем, что теперь
человеческий потенциал – одна из основных конкурентоспособных
преимуществ организации и инструмента ее развития. Системы оценки
персонала, существующие в нынешних организациях не всегда, позволяют
рассматривать персонал как инвестиционный объект.
Большое число исследователей, изучающих этот вопрос, полагает, что
нет никаких «плохих» или «хороших» видов и методов деловой оценки
персонала, и выбор подходящего метода зависит от различных факторов,
которые должен предусмотреть служба организации по управлению
персоналом.
На рисунке 1.3 представлены несколько групп факторов, влияющих на
выбор методов деловой оценки персонала [3, с. 29].
Рис. 1.3 Факторы, влияющие на выбор методов деловой оценки персонала
Согласно рисунку 1.3, современные системы деловой оценки персонала
должны включать различные методы, которые в совокупности создадут
18
эффективную систему. Эти методы должны быть применены к различным
категориям персонала и на разных уровнях управления.
Требования работодателей к персоналу способствуют использованию
современных методов деловой оценки. Эти требования включают:
увеличение потенциала сотрудников;
улучшение конкурентоспособности;
увеличение уровня знаний;
степень своевременной адаптации к изменениям внешней и внутренней
среды организации [18, с. 54].
Новые требования в отношении персонала вызваны современными
экономическими условиями, такими как потребность в макроэкономическом
прогнозировании и планировании, обновлении информационных технологий
и обработке информации.
Во время создания системы деловой оценки персонала возможны
следующие проблемы:
определение критериев оценки, не отвечающих целям организации;
отсутствие критериев, влияющих на низкую эффективность
функционирования организации;
идентификация количества элементов, влияющих на достижение
стратегии развития организации;
важность разработки инновационных методов и критериев оценки в
случае изменения стратегии организации [4, с. 42].
Формируя систему оценки персонала, необходимо использовать
смежные области знаний, такие как психология, статистика, социология и
другие. Также необходимо определить различные пути, приемы и
инструменты для достижения целей оценки. Выбор инструментов оценки не
должен жестко регулироваться и должен быть определен целями, условиями,
доступной информацией и другими организационными ресурсами.
Выбранный из существующих современных методов оценки персонала
должен быть применим ко всем подсистемам управления персоналом.
19
Эффективная система деловой оценки персонала оказывает влияние на
достижение стратегических целей организации, ее развития и
конкурентоспособности.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что роль персонала в
успешной деятельности организации чрезвычайно важна. Потребность
использования современных методов деловой оценки персонала вызвана
увеличением важности сотрудников как ценный ресурс и ключевой фактор
конкурентоспособности и экономического роста в рамках развития
организации. В отличие от других ресурсов, человеческие ресурсы не
затраты, и наоборот, увеличение и обогащены в ходе деятельности
организации. Определение степени влияния персонала на эффективности
достижения целей организации отражает потребность в развитии
методологии деловой оценки персонала, соответствующей принципам
кадрового менеджмента.
1.3 Порядок формирования деловой оценки персонала организации
Организационный процесс деловой оценки персонала включает
следующие обязательные этапы:
1. Подготовка (систематизация предварительной информации). На
этом этапе создается распоряжение о проведении деловой оценки персонала,
утверждается состав оценочной комиссии, формируется список сотрудников,
в отношении которых будет проводится оценка и составляются бланки
анкетирования. Сотрудники получают информацию об условиях, целях и
особенностях выполнения оценки персонала [23, с. 49].
2. Оценка сотрудника и результативность его деятельности (анализ
собранной информации). В каждом подразделении организации создается
экспертная группа, состоящая из руководителя подразделения его
заместителей, также в нее включаются сотрудники подразделения и
представители кадровой службы.
3. Оценка персонала (встреча с сотрудником). Проводится беседа
20
сотрудника с оценочной комиссией. Непосредственно в присутствии
работника проводится анализ результатов анкетирования. Работник может
дать устные пояснения к результатам анкетирования, а комиссия может
задавать дополнительные вопросы, уточняющие результаты анкетирования.
Комиссия принимает решение о соответствии или несоответствии работника
занимаемой должности, комиссией предлагаются способы улучшения
профессионального положения работника.
Оценочная комиссия, после всех обсуждений, высказываний членов
комиссии, пояснений работника должна принять одно из следующих
решений: соответствует своей должности; соответствует должности при
условии улучшения работы и внедрения рекомендаций комиссии и с
повторной оценкой через год; не соответствует требованиям занимаемой
должности.
Работа оценочной комиссии завершается утверждением протокола
комиссии, которую ведет секретарь Протокол содержит результаты оценки
для каждого сотрудника, который присутствовал на встрече с оценочной
комиссией [16, с. 615].
4. Принятие решений на основе результатов деловой оценки
(формирование мнения эксперта и его представление в службу управления
кадрами). Завершением деловой оценки персонала является реализация
руководством организации рекомендаций оценочной комиссии, которая
заключается в изменении трудовых функций сотрудника, направлением его
на обучение или повышение по карьерной лестнице, назначением сроков
повторной оценки.
Ведущие российские организации активно используют и развивают
внешние формы образования персонала: заключение договоров с высшими
учебными заведениями, созданием собственных университетов, платформ
дистанционного обучения, открытием корпоративных учебных центров и
научно-исследовательских территорий, проведением стажировок и рабочих
местах (табл. 1.2).
21
Таблица 1.2
Реализация внешнего обучения крупными российскими организациями
Обучение может индивидуально быть обеспечено или в группах, в
зависимости от специфических особенностей работы и степени
взаимодействия с учителем. Внутреннее обучение включает технические
навыки, передачу опыта от внутренних экспертов и тренеров, обмена
знаниями между работниками, наставничество и профессиональной практики
на рабочем месте.
Выбор методов обучения, таких как лекции, обсуждения, сообщения,
групповые обсуждения, ролевые игры, социологические исследования,
упражнения и проекты, зависит от целей учебной и целевой аудитории.
Крупнейшие российские организации используют различные
инструменты для повышения эффективности обучения сотрудников. В 2019
Новолипецкий металлургический комбинат запустил новый онлайн-сервис
для регистрации рабочих для обучения. Благодаря этим инновациям уровень
участия в обучении вырос с 60% до 95-100%. Дальнейшее развитие этого
сервиса принесет выгоду и рабочим и руководству. Рабочие получат доступ к
обучению по мобильным устройствам, появляется возможность выбрать
удобное время для обучения, отслеживать статус запросов и получить
автоматические уведомления в выбранные даты обучения. Система будет
доступным 24/7, и возможно обратиться по образовательным вопросам и
22
после завершения учебных курсов. Для руководства выгода состоит в
снижение значительных затрат на обучение, возможность непосредственно
ознакомится как серьёзно и досконально сотрудник проходил обучение и,
при необходимости, вносить изменения в учебный процесс [21, с. 149].
Интеллектуальная система «Smart-развитие», развиваемая в Сбербанке,
обеспечивает доступ сотрудников к персонализированным ресурсам для
приобретения необходимого знания, таким как книги, видео, статьи и советы
специалистов [5, с. 63].
5. Планирование образовательного процесса. Обычно, определяя
программу обучения, категории и численность персонала, которые будут
обучатся, формируется план обучения. Также знания, которые должны быть
получены или улучшены в процессе учебной деятельности, формах, методах,
местах обучения и условии взаимодействия с внешними
общеобразовательными организациями. Кроме того, определяется стоимость
внедрения обучения по каждой программе. Условия образовательного
процесса, ответственные люди и критерии оценки результатов обучения
также должны быть определены заранее. Одновременно разработаны и
утверждены учебные планы и содержание программ обучения.
6. Формирование бюджета на обучение персонала. В присутствии
финансовых ресурсов бюджет на обучение сотрудников определяется
методом «от задач», который является на основе плана расходов по
обучению согласно каждой программе. В случае ограниченного
финансирования применяется метод «от возможностей», согласно которому
организация выбирает определенный процент из фонда заработной платы
или дохода для обучения персонала. Метод «в диалоге» принимает
тщательный анализ плана обучения, позволяющего рассматривать
компромисс между важностью отдельных программ обучения. В результате
заключительный бюджет «в диалоге» может превысить бюджет «от
возможностей» [20, с. 74].
7. Оценка результатов обучения. Этот этап основан на нескольких
23
ключевых критериях, включая удовлетворенность студента и его
руководства с приобретенным знанием, навыками и способностями, а также
эффективностью работы сотрудника после обучения.
Для оценки результатов обучения часто используется модель оценки
программ обучения Д. Киркпатрика, который включает четыре уровня:
реакция, ассимиляция, поведение и результаты. Оценка результатов обучения
в программах корпоративного университета Сбербанка основана на трех
уровнях модели Киркпатрика, который позволяет измерять удовлетворение
участников и потребителей программ обучения, приобретения нового знания
и их практического применения.
Эффективность учебной деятельности оценена на основе
сравнительного управления ключевых показателей эффективности (KPI)
перед и после обучения. Качество учебной деятельности оценено рабочими,
которые были обучены с использованием специально разработанной анкеты
и метода оценки [7, с. 68].
Таким образом, различные методы деловой оценки персонала
обеспечивают высокую степень объективности в измерении определенных
индикаторов. Важно отметить, что в оценке необходимо описать в деталях
количественные и высококачественные интерпретации условий трудовой
деятельности персонала. Стремление к максимальной объективности оценки
требует поиска методов, позволяющих достигнуть полной объективности,
которая может быть трудной задачей. Процедура оценки персонала включает
четыре главных этапа, которые позволяют наиболее полно и эффективно
проводить деловую оценку персонала в организациях.