44
сотрудничает с площадкой Cambridge English Language Assessment1.
3. Программы развития руководителей высшего звена (совместная
программа с Лондонской школой бизнеса). Целью данной программы
является формирование навыков лидера новой формации («шейпера») с
акцентом на системное мышление, креативность и осуществление цифровой
трансформации организации и развития ее экосистемы [14].
Сбербанк не жалеет средств для обучения сотрудников. Банк тратит
больше всего в стране и в 2012 построенном собственном образовательном
центре «СберУниверситет», стоимостью в 10 миллиардов рублей, который
позволяет тысячам сотрудников улучшать знание и успешно создавать
карьеру.
Персонал университета – иностранные эксперты мирового класса и 260
менеджеров банка. Обучение происходит во внутренних, отдаленных и
электронных форматах, включая Виртуальную школу. В учебной
деятельности студенты изучают историю банка, учатся решать текущие
бизнес-задачи и развивать креативное мышление [15].
Корпоративный университет Сбербанка в сотрудничестве с ведущими
мировыми школами бизнеса развивал ряд программ, направленных к
обучению менеджеров разных уровней для максимального развития
менеджеров. В СберУниверситете активно используются больше чем 500
образовательных решений, таких как тренинги, интерактивные курсы,
обучение и семинары. Все программы ориентированы на развитие гибких,
информативных, цифровых и профессиональных навыков. Ежегодно эти
программы обновлены для 40-50%. Такие программы включают:
1. «Сбербанк 500» – модульная программа для менеджеров, включает
большую часть актуальной информации об управлении и бизнесе для
руководителей среднего звена Сбербанка, предназначенного для улучшения
качества и эффективного управления руководящим составом в более
высоком уровне. Содержание этой программы подобно первому году
обучения программа MBА школы бизнеса INSEAD и включает такие
45
объекты как стратегию, маркетинг, лидерство, управление человеческим
капиталом, принятием решений, операционным управлением, экономикой и
финансами.
2. Программа мини-MBA от Сбербанка – профессиональная
переквалификация для перспективы линейные главы Сбербанка и партнеры,
который соответствует главным направлениям стратегии Сбербанка 2023 и к
продвинутым мировым методам в обучении голов.
3. Программа обучения менеджеров в области цифровых технологий
(вместе с ICL) предназначена для среднего и самого высокого управления
персонала и сосредоточена на изучении основных принципов по
технологиям, используемым или запланированным на развитие в Сбербанке,
его экосистеме и помещении их успешного приложения в бизнес-процессах
[6, с. 35].
С 2019 г. Сбербанк активно осуществляет элементы игры в
корпоративном обучении. Эти корпоративные программы также нацелены на
развитие и сильных и гибких навыков. Новый курс был развит для
менеджмента розничного подразделения Сбербанка, ответственного за
развитие цифровых продуктов, которое нацелено на развитие лидерства и
сильных навыков [13].
Разработчики столкнулись с проблемой, которая является, что сложная
структура программы потребовала большие расходы времени и усилий от
студентов, которые потребовали высокую внутреннюю мотивацию. Кроме
того, не все участники поняли цели и преимущества программы.
Также было отмечено низкое участие студентов. Согласно им,
образовательная среда была трудной, и система оценки – неясный. Эти
факторы усложнили обслуживание внутренней мотивации студентов.
Новое техническое решение, состоящее из нескольких этапов, было
предпринято для решения этой проблемы. После проведения исследования
аудитории и структурирования пользовательских данных была запущена
целевая программа с визуализируемой картой обучения. В нем были
46
представлены преимущества каждого действия и правило зарядки пунктов
для образовательной деятельности, указанной простым языком. Прямо после
него участие увеличилось на 48%, и студенты начали приближаться более
сознательно к выбору курсов в модуле [23, с. 52].
Тогда новый интернет-портал с персонализированной интерактивной
приборной панелью, которая служила образовательным навигатором,
позволяющим видеть прогресс обучения каждого пользователя и его места в
рейтинге в режиме реального времени и также подписываться для действий в
двух кликах, был запущен. Чтобы увеличить мотивацию и вовлечь
участников, приборная панель включала модули игры. Этот инструмент дает
четкому представлению студентов о том, какие навыки они получат и какой
опыт будет получен после завершения программы [13].
Механика дашборд, используемого в новой онлайновой среде,
стимулировала участников, чтобы взаимодействовать друг с другом,
участвовать активно в процессе и быть более внимательной. В дополнение к
отдельному рейтингу разработчики вводили рейтинг команды. Команды
были также сформированы случайным способом и изменились от модуля до
модуля. Участники также поняли важность выполнения задач или посещения
действий с коллегами.
Дополнительные элементы дашборда использовались внутренними
экспертами во время самых важных лекций. Например, дополнительные
слайды с цифровыми кодами были случайным способом, помещенным в
слайды представлений спикеров, появляющихся на экранах в течение
нескольких секунд. Участники, которые заметили код, послали его в чат,
который привел к зарядке дополнительных пунктов. В среднем каждые 20-40
минутных лекций потребовали 1-2 цифровых кодов. Активное участие и
внимание способствовали существенному увеличению рейтинга по
сравнению с просмотром видео лекций [14].
Все приобретенное знание может быть обменено на различные премии,
например, посещение закрытых действий или встречи с топ-менеджерами
47
банка.
Благодаря новой онлайновой среде и дашборду образовательного
процесса, аудитория стала более мотивированной и вовлеченной в обучение.
В начале программы активных участников было только 20 лет, но после того,
как внедрение инноваций и переход к онлайн их числу увеличили до
приблизительно 100, который делает больше чем половину из общего
количества участников.
Университет Сбербанка собирается расширить целевую аудиторию
программы и запустить новые тематические направления.
Непрерывное обучение и самообразование в течение всей жизни
способствуют достижению высоких профессиональных результатов.
Успешные организации обращают много внимания на образование
сотрудников, предлагая различные программы для профессионального
развития и профессионального развития.
Таким образом, современные методы обучения персонала, такие как
наставничество, онлайн-курсы, становятся более потребованными. Их
основное преимущество состоит в возможности быстро заполнить
недостающие профессиональные знания сотрудников. Многие организации,
заинтересованные профессиональным развитием рабочих, используют эти
методы обучения в регулярной основе: ежегодно, ежеквартально,
ежемесячно или даже еженедельно.
48
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
3.1 Разработка дорожной карты по стимулированию сотрудников
Используя метод «Дерева целей», разумно представить графическую
модель оценки персонала ПАО «Сбербанк», который покажет направления
улучшения процессов деловой оценки в мысли – по территориальной
структуре. В этом случае «Дерево целей» будет представлять полную
структуру, выводящую на экран необходимые задачи для улучшения
качества оценки сотрудников.
Основной принцип создания «Дерева целей» принимает иерархию,
состоящую из четырех уровней, направленных к достижению главной цели:
1. Верхний уровень представляет главную цель.
2. Первый уровень разделен на красные сегменты, представляющие
деятельность деловой оценки согласно функциям, направленным к
достижению трех групп целей: административный, информационный и
мотивационный.
3. Второй уровень разделен на зеленые сегменты, показывающие
способы внедрения административных, информационных и мотивационных
функций, которые формируют основание для управленческих решений.
4. Третий уровень разделен на синие, представляет собой
сегментирование по способу достижения целей второго уровня.
5. Четвертый уровень разделен на черные сегменты, выводящие на
первый план действия, способствующие внедрению представленных
способов третьего уровня [17, с. 119].
Разрабатываемую модель деловой оценки штата ПАО «Сбербанк»
необходимо рассмотреть исходя из трех главных аспектов:
1. Административная функция – означает принятие оправданных
управленческих решений на основе деловой оценки сотрудников. Это
включает определение мер для сотрудников, их перевода в запасе и других
49
решениях, соединенных с профессиональным развитием.
2. Информационная функция – предоставляет сотрудникам
информацию о деятельности и позволяет корректировать поведение для
качественного достижения работы. Это может быть достигнуто, например,
через учебные или альтернативные способы развития личных навыков.
3. Мотивационная функция – означает, что оценка должна включать
компоненты, увеличивающие внутреннюю и внешнюю мотивацию
сотрудника, который способствует росту ее эффективности.
На основе полученных результатов были предложены меры для
улучшения процесса оценки персонала ПАО «Сбербанк», представленного в
таблице 3.1.
Таблица 3.1
Предложения по совершенствованию процесса деловой оценки персонала
ПАО «Сбербанк»
50
Таким образом, разработаны предложения и мероприятия по их
реализации, которые направлены на совершенствование процесса деловой
оценки в банке, экспертно разработана структурная модель по проведению
оценки сотрудников аттестационной комиссией с внедренными элементами
технологий Assessment Centre в ПАО «Сбербанк».
3.2 Формирование модели компетенций для деловой оценки
персонала ПАО «Сбербанк России»
Основная проблема деловой оценки персонала в ПАО «Сбербанк»
состоит в том, что применяется только один метод оценки персонала –
аттестация профессиональных знаний. Однако другие методы, которые
рассматривают психологические аспекты деятельности сотрудников,
51
способность работника к планированию и лидерству, не применяются. Таким
образом, оценка персонала ограничена определением степени соответствия
сотрудника профессиональных критериям, что недостаточно для
руководящих постов, которые должны обладать навыками стратегического
планирования, эффективного управления, способности принимать решения в
критических ситуациях.
Сейчас единственный критерий оценки сотрудников – это решение
комиссии со следующим вердиктов: соответствует должности; соответствует
должности при условии улучшения работы и подписания рекомендаций
комиссии с повторной оценкой через год: не соответствует должности. В
этом отношении невозможно оценить потенциал сотрудников, разработать
программу развития и план обучения и также дать рекомендации по
профессиональному росту. Оценка только профессиональных знаний штата
ПАО «Сбербанк» не позволяет анализировать потенциал сотрудников,
которые могут стать руководящими менеджерами в будущем.
Во время исследования были выявлены следующие недостатки: нет
системы критериев оценки личных знаний сотрудников; отсутствует
возможность определить знание сотрудников, которому нуждаются в
профессиональном развитии; отсутствует четкая система выбора кандидатов
на определенные должности.
Модель компетенций работника для руководящих должностей,
представленная на рисунке 3.1, разработана для решения этих проблем.
Рис. 3.1 Модель компетенций работника
52
Разработка модели компетенции имеет большую ценность, поскольку
будет использоваться не только для запланированной деловой оценки
персонала организации, но также и для выбора сотрудников на лидирующие
позиции. Эта модель станет основанием для принятия последующих
решений. Благодаря разработке модели компетенции будет возможность
выявить потенциальных лидеров и создать кадровый потенциал.
Создание модели компетенции для руководящих постов произойдет в
ПАО «Сбербанк» на нескольких этапах: определение словаря знания,
проведя опрос среди сотрудников и руководства организации о важности
каждой компетентности, обрабатывая результатов опроса и устранения
субъективных пунктов на каждой компетентности, формируясь из
экспертной группы для выбора знаний в модели, адаптации индикаторов к
выбранным знаниям и созданию модели компетенции, анализу методов и
выбору инструментов для оценки. Этапы представлены в рисунке 3.2.
Рис. 3.2 Алгоритм формирования системы деловой оценки персонала на
основе компетентностного подхода
53
Модель компетенций для руководящего состава состоит из 14 знаний,
разделенных на три группы. Административные знания включают стратегию,
управление изменениями, организацию и оптимизацию бизнес-процессов,
лидерства, управления выполнением, мотивации подчиненных и организации
сцепления обратной связи с ними. Корпоративные знания покрывают
ориентацию, чтобы закончиться, мотивация к выполнению задач,
сопротивления напряжению, приверженности значениям, нормам и
стандартам организации. Личные знания включают самопроверку,
самомотивацию в работе, гибкости и способности работать эффективно в
условиях изменений.
Так как была разработана модель компетенций, и были адаптированы
индикаторы поведения к ней, следует проводить оценку персонала на основе
модели компетенций с использованием метода суммы оценок для рядовых
специалистов, и в дополнении к этому применить метод «360 градусов» для
оценки руководящего состава компании, как показано на рисунке 3.3.
Рис. 3.3 Использование метода оценки 360 градусов
Так как индикаторы поведения выражены в баллах, необходимо