34
31-35 лет
49
12,5
47
12,1
-0,4
48
12,5
0,4
36-45 лет
135
34,4
133
34,4
-0,1
133
34,6
0,3
46-50 лет
64
16,3
63
16,3
0,0
61
15,9
-0,4
Старше 50 лет
79
20,2
77
19,9
-0,3
78
20,3
0,4
Итого
392
100,0
387
100,0
0,0
384
100,0
0,0
Анализируя структуру персонала банка по возрасту, можно выделить,
что 34,6 % персонала в возрасте от 36 до 45 лет. 20,3 % – работники старше
50 лет, 16,7 % – персонал в возрасте до 30 лет, 15,9 % – в возрасте от 46 до 50
лет и 12,5 % – это работники в возрасте от 31 до 35 лет.
В таблице 2.7 представлены данные по уровню образования персонала
банка за 2021-2023 гг.
Таблица 2.7
Структура персонала дополнительного офиса № 7003/0638 ПАО «Сбербанк»
по уровню образования за 2021-2023 гг. чел.
Категория персонала
2021 г.
2022 г.
Отклонение в
2022 г. к 2021 г.
2023 г.
Отклонение в
2023 г. к 2022 г.
абс.
в %
абс.
в %
Неполное среднее
38
38
0
100,0
32
-6
84,2
Среднее
199
195
-4
98,0
196
1
100,5
Среднее
профессиональное
101
101
0
100,0
104
3
103,0
Высшее
51
50
-1
98,0
49
-1
98,0
С ученой степенью
3
3
0
100,0
3
0
100,0
Итого
392
387
-5
98,7
384
-3
99,2
По данным таблицы 2.7, из 384 работников банка 104 чел. имеют
среднее профессиональное образование, 49 чел. – высшее, 196 чел. – среднее,
3 чел. являются кандидатами экономических наук и 32 чел. имеют среднее
неполное образование.
На рисунке 2.5 показана структура персонала по уровню образования.
За 2021-2023 гг. структура персонала по наличию образования существенно
не менялась. В 2023 г. в структуре всего персонала 51,0 % приходится на
работников, имеющих среднее образование, 27,1% – это работники с среднем
профессиональным образованием, работники с высшим образованием
составляют 12,8 % от всего персонала, 8,3 % работников с неполным
35
средним образованием и 0,8 % работников с научной степенью.
Рис. 2.5 Структура персонала дополнительного офиса № 7003/0638 ПАО
«Сбербанк» по уровню образования, в %
Для анализа текучести персонала в ПАО «Сбербанк» в таблице 2.7
представлены данные по приёму и выбытию персонала за 2021-2023 годы.
Данные таблицы 2.8 показывают, что численность персонала банка за
2021-2023 гг. незначительно изменилась, но она уменьшается с каждым
годом: в 2022 г. по сравнению с 2021 г. численность сокращена на 5 чел., в
2023 г. по сравнению с 2022 г. – на 3 чел.
Таблица 2.8
Данные по численности персонала дополнительного офиса № 7003/0638
ПАО «Сбербанк» за 2021-2023 гг., чел.
Показатели
2021 г.
2022 г.
Отклонение в
2021 г. к 2014 г.
2023 г.
Отклонение в
2022 г. к 2021 г.
абс.
отн., в %
абс.
отн., в %
Среднесписочная
численность
392
387
-5
98,7
384
-3
99,2
Количество принятых
6
5
-7
83,3
6
3
120,0
Количество уволенных
11
8
-46
72,7
10
-7
125,0
в том числе по причинам
текучести
11
8
-39
72,7
10
-10
125,0
9,7
9,8
8,3
50,8
50,4
51,0
25,8
26,1
27,1
13,0
12,9
12,8
0,8
0,8 0,8
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
2021 г. 2022 г. 2023 г.
С ученой степенью
Высшее
Среднее профессиональное
Среднее
Неполное среднее
36
Произведем анализ показателей движения персонала в ПАО
«Сбербанк» за 2021-2023 гг.
Таблица 2.9
Показатели движения персонала дополнительного офиса № 7003/0638 ПАО
«Сбербанк» за 2021-2023 гг.
На таблице 2.9 видно, что за 2021 г. коэффициент прироста работников
за 2021-2023 гг. отрицателен по причине ежегодного сокращения
численности работников. Коэффициент выбытия кадров в 2022 г. по
сравнению с 2021 г. сократился в 2 раза и составил 6,0 %, в 2023 г. снизился
незначительно – на 0,9 пункта и составил 5,1 %.
Коэффициент приема кадров за анализируемый период незначителен: в
2021 г. он составил 4,5 %, в 2021 г. – 3,8 % и в 2023 г. – 4,4 %. Коэффициент
оборота кадров также в течение трех лет снижается с 111,9 % в 2021 г. до
105,1 % – в 2023 г.
По приведённым данным видно, что за 2021-2023 гг. в ПАО
«Сбербанк» потери в численности работников от текучести кадров
составляет в 2021 г. – 11 чел., в 2022 г. – 8 чел. и в 2023 г. 10 человек.
Анализ движения персонала ПАО «Сбербанк» показал, что в банке за
2021-2023 гг. по причинам текучести уволилась почти треть
квалифицированного персонала.
В таблице 2.10 представлены данные по персоналу коммерческого
банка ПАО «Сбербанк» по наличию стажа работы по должности в банка за
2021-2023 гг.
37
Таблица 2.10
Структура персонала дополнительного офиса № 7003/0638 ПАО «Сбербанк»
по стажу в должности за 2021-2023 гг. чел.
Из 384 чел. в банка проработали от 5 до 10 лет 123 чел., более 10 лет –
97 чел., от 3 до 5 лет – 72 чел., от 1 года до 3 лет – 67 чел. и работников,
проработавших в банке менее года составляет 25 чел.
Рис. 2.6 Структура персонала дополнительного офиса № 7003/0638 ПАО
«Сбербанк» по стажу, в %
6,6
7,2
6,5
17,3
16,8
17,4
20,2
19,9
18,8
31,6
31,5
32,0
24,2
24,5
25,3
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
2021 г. 2022 г. 2023 г.
Более 10 лет
От 5 до 10 лет
От 3 до 5 лет
От 1 года до 3 лет
До 1 года
38
На рисунке 2.6 видно, что в структуре персонала по отработанному в
банка времени наибольший удельный вес составляют работники со стажем от
5 до 10 лет – 32,0 %, 25,3 % составляют работники со стажем более 10 лет,
18,8 % – от 3 до 5 лет, 17,4 % – от 1 года до 3 лет и 6,5% приходится на долю
работников, отработавших в банка менее 1 года.
Таким образом, был произведена оценка структуры и качества
персонала ПАО «Сбербанк» за 2023 год и за два предыдущих года
деятельности банка.
2.3 Анализ процесса деловой оценки персонала ПАО «Сбербанк
России»
В период с 2021 г. по 2023 г. политика ПАО «Сбербанк» в области
управления персоналом была нацелена на развитие потенциала и
обеспечение возможностей для самореализации сотрудников, заботы о
персонале и создания достойных условий труда. В рамках стратегии
политики персонала в 2023 г. были определены четыре ключевых области
для развития:
эффективные команды;
обучение и развитие персонала;
организационная культура ПАО «Сбербанк»;
Платформа HR.
В 2023 г. ПАО «Сбербанк» продолжил стремиться к достижению целей
и развивать команду. Большинство сотрудников банка работает при условиях
бессрочного трудового договора (85%) и полной занятости (99%).
Количество штата банка было сокращено на 5% по сравнению с 2021 г.,
который подчеркивает социальную ответственность ПАО «Сбербанк» как
работодатель, в то время как другие банки в условиях давления санкций
значительно сократили штат.
ПАО «Сбербанк» делает все необходимые шаги для обеспечения
разнообразия, благосостояния и равных возможностей в занятости,
39
прогрессе, вознаграждении и обучении каждого сотрудника и также
гарантирует уважение к законодательным правилам. Главный внутренний
документ в этой области – Кодекс корпоративной этики.
В программах банка для поддержки разнообразия и равных
возможностей определены:
программы женского лидерства;
программа Sber Team Активный Возраст для сотрудников старше, чем
55 лет;
программы обучения с дальнейшей занятостью для молодежи;
программа занятости для сирот и людей с ограниченными физическими
возможностями [13].
Используя современные цифровые технологии, банк вовлекает новых
сотрудников посредством собственных карьерных порталов: rabota.sber.ru –
для опытных специалистов и sbergraduate.ru – для выпускников и студентов
(больше, чем 1,3 миллиона уникальных пользователей).
Поиск работы в организациях экосистемы также доступен вакансиям
людей с ограниченными физическими возможностями в спецслужбе ПАО
«Сбербанк». Банк приглашает людей с ограниченными физическими
возможностями присоединяться к команде и вовлекает их в улучшение
качества продуктов и услуг.
Мотивация и вознаграждение штата Сбербанка направлены к созданию
удобных условий труда, которые включают не только конкурентоспособную
зарплату, но также и гибкие операционные графики, корпоративные
привилегии, такие как льготная ипотека, корпоративный пенсионный план,
поддержка, карьерный рост, ДМС и другие социальные программы.
Долгосрочное вознаграждение (ежегодная премия) обеспечено в системе
переменного краткосрочного вознаграждения (ежемесячные и
ежеквартальные премии). Размер премий зависит от вклада во внедрение
бизнес-плана, стратегические приоритеты банка, индикаторы устойчивого
развития и эффективности работы сотрудника.
40
Для оценки сотрудников используется система «5+», которая включает
всех сотрудников. Результаты оценки влияют не на только переменную часть
зарплаты, но также и профессиональное развитие [19, с. 219].
В системе «5+» сотрудник оценен двумя критериями: эффективность
работы и соблюдение корпоративных стандартов. При увольнении
сотрудника банк применяет практику проведения выходного интервью, что
более эффективно оценить потери, соединенные с увольнением сотрудника.
В будущем для сохранения сотрудников Сбербанк разработал
программы, которые позволяют заменять профессию или находить новую
работу в банковской сфере для обеспечения уверенности персонала.
ПАО «Сбербанк» стремится предоставлять сотрудникам достойные
условия труда, стимулировать их профессиональный и личный рост, а также
поддерживать здоровье и пропагандировать здоровый образ жизни среди
рабочих и их семей. Банк делает вклад, чтобы увеличить в доступности
медицинских услуг благодаря развитию современных медицинских
технологий. Причины производственных травм регулярно анализируются,
постоянно вносятся предложения для улучшения условий и охраны труда.
Кроме того, специальная оценка условий труда произведена на всех рабочих
местах банка.
С начала пандемии в ПАО «Сбербанк» был создан главный офис
AntiCov для противодействия к распространению коронавируса.
Эпидемиологическая безопасность объектов экосистемы банка и здоровья
сотрудников находится в центре внимания руководства. Главные и
региональные отделения продолжают работать круглосуточно и без
выходных [9, с. 41].
В ПАО «Сбербанк», оценку персонала осуществляет Комитет по кадрам
и вознаграждениям. Сотрудники подразделения являются специалистами
высшей категории, которые постоянно повышают свою квалификацию,
обучаясь в Корпоративном университете ПАО «Сбербанк». Штат комитета
составляет 83 человека [13].
41
Цель корпоративного знания в ПАО «Сбербанк» – чтобы сообщить
сотрудникам требования организации к поведению и действиям персонала,
стремящегося быть успешным. Эти требования должны включать
контрольные точки набора развитого развития и модель (компетентность,
клиентоориентированность, корпоративность, ответственность,
безопасность, качество, креативность, стремление к инновациям и лидерству)
одобренный в 5K+L. Эти знания дифференцированы для различных
категорий персонала.
Для того чтобы оценить персонал по компетенциям, Комитет по кадрам
и вознаграждениям использует следующие методы:
Ассессмент-центр (АЦ) выполняет процедуру оценки корпоративного
знания сотрудников, применяя различные методы оценки, такие как деловые
игры, тесты и интервью, добавляя друг друга. О результатах Центра оценки
сообщают с оценкой и рекомендациями [21, с. 149].
Цели АЦ включают:
назначение на должность сотрудников первых и вторых уровней
управления;
выбор резерва персонала для первых и вторых уровней управления;
управление и выполнение оценочных задач;
определение приоритетов развития руководителей первых и вторых
уровней управления [17, с. 68].
Преимущества метода АЦ состоят в следующем:
это представляет элемент стратегии организации, разрешающей
сотрудникам понять стандарты, на которые они нацеливаются;
обеспечивает самую объективную оценку уровня развития навыков по
сравнению с тестами и интервью, поскольку они показывают только
стремления и тенденции сотрудника, но не существование способностей;
позволяет вкладывать капитал в развитие персонала, поскольку
организация может заплатить обучение только тех сотрудников, которые
способны, чтобы приобрести новые навыки успешно;
42
обеспечивает понимание и четкость в деловой оценки персонала для
всего штата организации, поскольку результаты становятся прозрачными и
ясными для всех;
процедура АЦ – шаг вперед в развитии персонала [10, с. 73].
Руководители подразделений должны обратить внимание на
отношения с подчиненными и приспособить стиль управления, рассмотрев
важность взаимодействия с персоналом. Рекомендации включают:
1. Анализ эффективности материальных и нематериальных стимулов и
предложения мер для выгоды их воздействия на трудовую и общественную
деятельность сотрудников.
2. Систематическое учебное и профессиональное развитие сотрудников
согласно плану.
3. Развитие деловых и профессиональных качеств глав и специалистов,
формирования из гомогенного кадрового потенциала для замены, гарантируя
профессиональное развитие сотрудников и рациональное использование
потенциала персонала посредством вращения глав и экспертов.
4. Поддержка стремления к высокой производительности и учреждению
лояльных отношений между коллегами.
5. Определение направлений корпоративной культуры организации.
6. Улучшение системы профессионального менторства для молодых
сотрудников и их адаптации в организации.
7. Сохранение перспективных сотрудников на предприятии.
8. Исследование и принимающие меры для обслуживания нормального
социального и психологического климата в подразделениях организации,
уменьшитесь в товарообороте штата и укреплении трудовой дисциплины
[13].
ПАО «Сбербанк», имеет собственную сложную систему обучения
кадров, ориентированную не только на выращивание первоклассных
специалистов, необходимых банку, но и на сохранение и приумножение
персонала.
43
В области развития персонала кадровой политики ПАО «Сбербанка»
выделяют 3 основных блока:
1. Адаптационные программы. Программы предназначены для новых
сотрудников, не обладающие необходимым трудовым опытом. На данном
этапе новый сотрудник не владеет ни профессиональными компетенциями,
ни базовой информацией о деятельности организации. Альтернативой этому
может служить прием кандидатов, уже обладающих некоторым
профессиональным опытом в банковском секторе (например, работа в другом
банке или перевод между структурными подразделениями одного банка). Но
даже в этом случае сотруднику необходимо адаптироваться к новой сфере
деятельности. Сбербанк для этих целей активно использует метод
наставничества, предполагающий тесную интеракцию между подопечным и
наставником – опытным сотрудником. Наставник контролирует учебный
процесс и берет на себя ответственность за его результаты.
2. Программы повышения квалификации сотрудников банка. Данные
программы разработаны для рядовых сотрудников и предназначены для
профессионального развития. Основными методами данного направления
повышения квалификации являются дистанционные программы обучения
(например, на сегодняшний день в Сбербанке доступно более 200
дистанционных курсов), лекции, тренинги, учебные командировки. Для
своего обучения сотрудники самостоятельно выбирают направления, на
которых они смогут коммуницировать со специалистами в конкретных
сферах, играть в деловые и ролевые игры. Самостоятельный выбор обучений
направлен на увеличение личной ответственности и повышение качества
выполняемой работы. Банк разработал собственную систему онлайн-
обучения. Сбербанк создал собственную корпоративную библиотеку, где
каждый сотрудник банка может ознакомиться с учебной литературой,
профессиональными финансовыми и деловыми журналами. Банк активно
использует практику изучения иностранных языков посредством онлайн-
общения с носителями языка и студентами со всего мира, так как Сбербанк