52
90%
7%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
да, влияет, мне приятно
быть частью такой
компании
нет, не влияет другое
%
Рис. 21. Влияет ли на ваше отношение к компании тот факт, что она
уделяет внимание социально-значимым проблемам
Совместное участие в мероприятиях усиливает лояльность, преданность
персонала и положительное отношение к компании. Они ощущают себя
причастными к общему благому делу, начинают разделять ценности и
принципы компании. Все это способствует укреплению корпоративной
культуры, усилению эмоциональной привязанности сотрудников не только к
коллективу, но и к самой компании, и, как следствие, вносит свой вклад в
формирование долгосрочного положительного внутреннего корпоративного
имиджа.
Таким образом, у ООО «Абис Персонал» отличный имиджевый
потенциал, это обуславливается высокой степенью лояльности персонала к
компании, сильным и харизматичным руководителем, популярностью самой
отрасли. Вместе с тем есть ряд черт, которые мешают дальнейшему развитию
компании. Это неполное использование современных методик и технологий
рекрутинга, отсутствие навыков у рекрутеров в использовании
информационных технологий.
Таким образом, проведенный анализ деятельности предприятия малого
бизнеса показал следующие результаты.
53
Объектом практического исследования выступало Общество с
ограниченной ответственностью «Абис Персонал», основная деятельность
которого предоставление услуг по подбору персонала. В настоящее время на
российском рынке компания узнаваема. Она имеет имиджевую составляющую
во внешнем поле: сайт (http://www.abispersonnel.ru), логотип, корпоративный
дизайн, бренд-бук. Данному агентству необходимо поддерживать имидж своего
бренда и продолжать его «конструирование».
Анализ основных финансово-экономических показателей ООО «Абис
Персонал» показал, что размер выручки в динамике сократился, показатель
снизился на 3,63%. В тоже время размер себестоимости, напротив, вырос на
0,62%. Этот факт свидетельствует о снижении эффективности
функционирования предприятия.
В состав персонала ООО «Абис Персонал» входят две категории:
руководители и специалисты. За анализируемый период численность
работников компании увеличилась на 1 чел. и составила 15 чел. Структура
персонала в динамике изменилась незначительно.
Как показал проведенный анализ, в ООО «Абис Персонал», при росте
заработной платы наблюдается снижение производительности труда, что
свидетельствует о неэффективности кадровой стратегии в области мотивации и
стимулирования труда персонала. В частности не учитывается индивидуальный
вклад отдельных сотрудников предприятия.
54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
МАЛОГО БИЗНЕСА ООО «АБИС ПЕРСОНАЛ»
3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента
По результатам проведенного анализа кадровой стратегии ООО «Абис
Персонал» были выявлены следующие недостатки:
- достаточно высокий уровень текучести кадров, который обусловлен
неудовлетворенностью персонала системой мотивации в организации;
- отсутствие зависимости заработной платы от результатов труда и от
личного вклада работника.
Система заработной платы в ООО «Абис Персонал» неэффективна, что
доказывает следующий факт: при росте заработной платы наблюдается
снижение производительности труда, что свидетельствует о неэффективности
кадровой стратегии в области мотивации и стимулирования труда персонала. В
результате проведенного анализа было определено, что 47% сотрудников
предприятия не удовлетворены оплатой труда, что является основной причиной
возникновения конфликтных ситуаций. Следовательно, руководству
предприятия необходимо внести изменения в систему вознаграждения
персонала и тем самым предотвратить возникновение возможных конфликтов.
Один из вариантов, который может быть порекомендован руководству
ООО «Абис Персонал», это использовать для совершенствования системы
вознаграждения сотрудников - систему ключевых показателей эффективности
(KPI).
Ключевые показатели эффективности (KeyPerformanceIndicators − KPI) −
являются показателями деятельности, индикаторами степени достижения цели,
так как для каждой из них определяются несколько плановых и достигаемых
последовательно значений KPI. Эта методика достаточно распространена в
мире, но широкого применения в нашей стране пока не нашла.
Суть формирования системы вознаграждения на основе использования
KPI состоит в том, что на предприятии устанавливаются цель и задачи,
55
достижение которых руководителем и сотрудниками определяет размер
премии. Таким образом, сотрудники, стремящиеся и достигающие результатов,
получают более высокое вознаграждение по сравнению с остальной частью
коллектива. В случае, когда результаты сотрудника снижаются, премиальная
часть его вознаграждения также будет снижена. Достижение сотрудниками
результатов на уровне минимального порога, будет означать для них получение
только фиксированного оклада.
К преимуществам внедрения KPI в организации можно отнести:
- прозрачность, так как достижение целей организации определяет
напрямую мотивацию сотрудников;
- определенность, обусловленную тем, что каждый сотрудник в
соответствии с целями и задачами организации в целом четко понимает свои
цели и задачи;
- для определения эффективности мероприятий по внедрению системы
вознаграждения на основе KPI могут быть использованы количественные
финансовые показатели;
- стимулирование работников с учетом различных видов их
потребностей.
Наряду с преимуществами использования системы KPI в организации
можно выделить ряд недостатков. Прежде всего, это отсутствие
универсальности, что связано с невозможностью разработки процедуры оценки
работы отдельных категорий персонала или нестандартизированных процессов.
Кроме этого, показатели, которые будут использоваться, могут быть неверно
сформулированы. Например, к такому варианту можно отнести использование
показателей, которые будут создавать определенную зависимость
вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.
При разработке системы вознаграждения, построенной на основе
управления эффективностью, должны быть соблюдены следующие условия,
которые рассмотрим ниже.
56
Внедряя на предприятии новую систему вознаграждения сотрудников,
необходимо учитывать и мотивационный момент, а именно, что может
мотивировать на достижение целевых значений KPI. При этом необходимо
помнить, что материального стимулирования не всегда достаточно, многим
сотрудникам может быть очень важно реализовывать личные амбиции, иметь
доступ к обучению, работа в команде и т.д. Такой подход работы с
сотрудниками позволяет обеспечить кадровую стабильность. Поэтому рядом
экспертов уделяется большое значение при формулировании целевых значений
KPI мотивационному профилю сотрудников, внутренней ситуации в компании.
При этом отсутствие внимания к мотивационным профилям сотрудников
может привести при внедрении KPI к обратному от ожидаемого результату-
замедлению развития предприятия. Если же учесть все необходимые нюансы
при внедрении KPI, компания способна будет достигнуть стратегических целей,
сотрудники получить материальное и моральное удовлетворение. Кроме этого,
важным моментом является организация контроля за достижением плановых
значений KPI и внесении в случае необходимости корректировок.
Формально внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе
системы ключевых показателей эффективности (KPI) для ООО «Абис
Персонал» желательно реализовывать одновременно с применением
технологии грейдирования. В этом случае на предприятии появится не просто
система показателей эффективности и новая система вознаграждения
сотрудников, а новая система функционально-должностных уровней, где
должности будут выстроены в иерархию в соответствии с уровнем
ответственности, требованиям к квалификации, влиянием на финансовый
результат, ценностью для бизнеса. К определенному грейду будет привязан
размер оплаты и объем социальных гарантий и льгот.
Представим алгоритмированный подход к внедрению системы
вознаграждения сотрудников ООО «Абис Персонал» на основе ключевых
показателей эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования.
57
1. Разработка (уточнение) целей и задач предприятия (и/или отдельных
подразделений) показателей их эффективности. Основными требованиями,
предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, применимыми для
любой организации, являются: ограниченное количество; измеримость,
возможность количественного выражения показателей; прямая взаимосвязь с
важнейшими факторами успеха; возможность влиять на различные факторы;
стимул для работника. Для показателей эффективности также может быть
определена его значимость (вес) в процессе достижения целей.
При помощи показателей эффективности будем проводить расчет
результативности сотрудников отдела через индекс KPI и коэффициента
результативности. Индекс KPI – это отношение фактического значения
показателя к его целевому значению. Коэффициент результативности будем
определять как сумму произведений индексов KPI и их веса.
2. Формирование матрицы грейдов. Всех сотрудников необходимо
разделить по определенным критериям. Для крупных и средних предприятий
наиболее подходящим вариантом будет рассматривать персонал в рамках уже
существующих подразделений, если не стоит задача кардинально изменить
организационную структуру предприятия. Для сотрудников каждого из
подразделений на этом этапе формулируются обязательные требования,
определяющие профессионально-квалификационный уровень (образование,
стаж, прохождение программ переподготовки и т.д.). В зависимости от набора
подходящих критериев для каждого грейда, должности распределяются на
матрице в иерархии. Важно построить систему таким образом, чтобы
должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной
лестнице внутри предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между
грейдами.
3. Определение сетки окладов для сотрудников различных грейдов. Этап
построения сетки окладов должен, во-первых, определить размер оплаты труда
в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. Во-вторых, необходимо
соотнести коэффициент результативности каждого сотрудника и фонда оплаты
58
по результатам – максимальной оплаты результата труда для конкретного
грейда.
4. Разработка структуры отчетности и регламентирующих документов.
5. Внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе KPI и
технологии грейдирования.
6. Контроль за результатами внедрения системы вознаграждения.
Уточнение показателей эффективности для поддержания их актуальности. Этот
этап особенно важен для персонала ООО «Абис Персонал», так как
диагностика возникновения конфликтов на данном предприятии специально не
проводится, а любые нововведения, особенно связанные с изменением оплаты
труда, могут стать источником конфликтов.
Рассмотрим подробно данный алгоритмированный подход для
сотрудников, от эффективности работы которых зависит прибыль ООО «Абис
Персонал» – рекрутеров. В настоящее время у рекрутеров размер оклада - 55
тыс. руб., у начальника отделений рекрутинга - 100 тыс., для всех сотрудников
предусмотрен % от продаж при выполнении отделом плана.
1. Определим цели и задачи для рекрутеров - показатели эффективности
работы сотрудников. Для данных подразделений основная цель – это
увеличение эффективности деятельности организации через максимизацию
продаж услуг. К задачам отделений рекрутинга отнесем: увеличение
количества новых клиентов, увеличение объемов продаж, командность в
работе. Введение в совокупность показателей эффективности качественного
критерия – «командность в работе». Пусть для рассматриваемого отдела вес
каждого из выделенных критериев будет 25%.
2. Сформулируем обязательные требования, определяющие
профессионально-квалификационный уровень сотрудников-рекрутеров,
матрицу грейдов и размер оклада (таблица в Приложении 4 и рисунок 22).
59
Рис. 22. Матрица грейдов для рекрутеров ООО «Абис Персонал»
Под грейдами понимают, определенные иерархические профессионально-
квалификационные уровни. Стрелками на матрице грейдов указано возможное
движение по грейдам и смене должности. Как видно из матрицы это движение
может совершаться сотрудниками не только линейно. Таким образом,
стимулировать к работе будет не предлагаемая система грейдов как таковая, а
возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемый уровень.
Сопоставим для каждого грейда «пороговые значения» показателей KPI –
целевые индикаторы (табл. 10).
Таблица 10
Целевые индикаторы значений KPI для рекрутеров за месяц
Количества
новых
клиентов
Объем
продаж
Отсутствие
просроченной
дебиторской
задолженности
(наличие не
более)
Командность в
работе
1 грейд
1
300 тыс.руб.
100 тыс.руб.
100%
2 грейд
2-3
500 тыс.руб.
200 тыс.руб.
100%
3 грейд
3-4
1 млн.руб.
250 тыс.руб.
100%
4 грейд
4-5
1,5 млн.руб.
500 тыс.руб.
100%
5 грейд
4-5
55 млн.руб.
20 млн.руб.
100%
Для соотнесения коэффициента результативности каждого сотрудника и
размера вознаграждения можно предложить следующий вариант (табл. 11).
60
Таблица 11
Матрица вознаграждения рекрутеров
Коэффициент результативности, %
Расчетный коэффициент, доля от
фонда оплаты по результатам
<70
0
70-90
0,5
90-120
0,75
>120
1
Рассмотрим пример расчета коэффициента результативности рекрутеров.
Предположим, сотрудник по профессионально-квалификационным
требованиям отнесен к 3 грейду. Его стартовая оплата труда – 55 тыс.руб. За
каждый месяц рассматриваемого квартала: его объем продаж составил 1200
млн.руб., количество новых клиентов – 3, просроченная дебиторская
задолженность - 300 тыс.руб., командость в работе оценена на 80%.
Рассчитаем индексы KPI как отношение реально выполненных и целевых
индикаторов значений KPI, определенных в табл. 11.
В результате индексы KPI равны:
- количество новых клиентов – 100%*3/3=100%,
- объем продаж – 100%*12000000/1000000=120%,
- отсутствие просроченной дебиторской задолженности – 100%*250/300 =
83%,
- командность в работе – 100%*80/100 = 80%.
Коэффициент результативности сотрудника с учетом одинакового для
всех индексов веса будет равен 100*0,25+120*0,25+83*0,25+80*0,25 = 95,75%.
Согласно фонду оплаты по результатам – максимальная оплата
результата труда для 3 грейда составляет 150 тыс.руб. В матрице
вознаграждения рекрутеров при достижении коэффициента результативности в
пределах 90-120% доля от фонда оплаты составит 0,75. Следовательно,
вознаграждение для рассматриваемого сотрудника, помимо ежемесячного
оклада для 3 грейда в размере 55 тыс.руб., составит за квартал 150*0,75 = 112,5
тыс.руб.
61
Таким образом, преимущество предлагаемого мероприятия по внедрению
новой системы оплаты труда на предприятии ООО «Абис Персонал»
заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены
одновременно и на достижение целей предприятия и на удовлетворение
собственных потребностей, но и в возможности сотрудников определять, на
каком уровне (грейде) он будет более эффективно работать.
3.2 Мероприятия в области достижения конкурентных преимуществ
предприятия
На сегодняшний день разработано большое количество методик по
подбору и оценке кандидатов при приеме на работу, в исследуемом агентстве
используется лишь немногие из них, не в полную силу. Анализ
использующейся в ООО «Абис Персонал» системы подбора персонала для
предприятий выявил ее существенные недостатки: слабое использование
современных методик; нелабильность методов из-за отсутствия блоков
методик, позволяющих оценить личностные качества претендентов; отсутствие
стандартизированной, разработанной методики тестирования для различных
категорий персонала; отсутствие навыков у рекрутеров в использовании
информационных технологий. Все эти недостатки в совокупности снижают
эффективность оценки соискателей на вакансии, что, в свою очередь,
сказывается на имидже рекрутинговой компании.
Целью разработки стратегии является совершенствование методов и
системы подбора персонала для организаций, оценки соискателей на вакансии
для улучшения имиджа рекрутинговой компании ООО «Абис Персонал».
Рассмотрим данное предложение подробнее.
Вместо стандартного собеседования, используемого в ООО «Абис
Персонал», предлагается использовать сравнительно новую методику «Лаб-
профайл», которая является менее затратной и дает реальные результаты за
короткие сроки. Существует прямая связь между мыслями, эмоциями и
поступками человека. Разные люди пользуются разными способами мышления