63
Введение в систему KPI бригадира показателя текучести персонала его
подчиненных. То есть за снижение показателей текучести вахтовиков,
бригадиру будет начислена премия.
Таблица 3.7
Этапы процесса адаптации вахтовых работников ПАО «Лукойл¬
Этапы
Содержание
Ответственные
Предварительный.
Выдача ознакомительного материала (буклет,
ссылка на презентацию).
Специалист по
персоналу
Заказа спец. одежды
Непосредственны
й. На рабочем
объекте
Ознакомление с рабочим местом
Начальник
участка
Инструктаж по технике безопасности
Специалист по
ОТ и ТБ
Ознакомление с графиком работы
Начальник
участка
Получение обратной связи, спустя 3-4 дня
после заезда сотрудника
Специалист по
персоналу
Обратная связь спустя 1 месяц, после заезда
сотрудника
Специалист по
персоналу
Контроль за сдачей необходимой
документации (путевые листы) в срок
Диспетчер
Контрольный.
Перед выездом
сотрудника с
объекта
Получение обратной связи от начальника
участка, диспетчера, главного механика по
новому сотруднику
Специалист по
персоналу
Формирование адаптационного листа
Внесение всех результатов в Bitrix24
Расчет премии бригадира по KPI показан в табл. 3.8.
Таблица 3.8
Расчет премии бригадира по KPI снижение текучести вахтовых
работников, отработавших 1 вахту
Показатель KPI
План
Факт
% выполнения
Фонд оплаты
труда по KPI,
руб.
Фактическая
оплата по KPI,
руб.
За текучесть
вахтовых
работников
0,14
0,136
102,9
4200
4322
При снижении текучести персонала на 0,4 % в месяц бригадир может
получить премию в размере 4322 руб. Расходы на премию за год составят:
4322*12 = 51864 руб. = 52 тыс. руб.
64
Таким образом, для повышения эффективности HR бренда ПАО
«Лукойл¬ предлагается:
- внедрение digital-рекрутинга;
- проведение оценки зависимости ПАО «Лукойл¬ от ключевых
сотрудников и оценка рисков потерь;
- совершенствование адаптации вахтовых работников на первой вахте
(проводить самооценку критериев адаптации, обязательное прохождение
предварительного этапа адаптации, прик котором HR специалист проводит
ознакомительные процедуры, включая заказ спецодежды);
- мотивация вахтовых работников (доплата за повторную вахту,
внедрение KPI для бригадира за снижение текучести кадров).
3.2 Оценка социально – экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию HR бренда ПАО «Лукойл¬
Экономия времени подбора на 1 кандидата от применения digital-
технологий составит 108 часов или 13,5 рабочих дней.
Заработная плата менеджера HR менеджера- рекрутера ПАО «Лукойл¬
составляет 55 000 руб. График менеджера - 5/2, подразумевает 40-часовую
рабочую неделю: восьмичасовой рабочий день (плюс один час на обед). При
работе по графику 5/2 выходит 21–22 рабочих дня в месяц и 8–10 выходных.
Соответственно рассчитаем стоимость 1 часа работы специалиста:
55 000 руб. / 160 ч. = 343,75 руб./ ч.
Тогда, при сокращении времени на рекрутинг 11520 кандидатов,
расходы на оплату рекрутера составят: 343,75 *100 ч.* 11520 канд. =
396000000 руб. = 396 000 тыс. руб.
Расходы на рекрутинг до внедрения digital-технологий составляли:
343,75 *208 ч.* 11520 канд. = 823680000 руб. = 823 680 тыс. руб.
Сравнение расходов на подбор персонала на каждом этапе в
зависимости от применения digital-технологий показано в табл. 3.9.
65
Таблица 3.9
Экономическая эффективность применения digital-технологий, тыс. руб.
Показатель
До
После
Расходы на рекрутинг
823 680
396 000
Экономия
-427 680
Таким образом, можно сделать вывод, что использование digital
технологий в рекрутинге ПАО «Лукойл¬ значительно сократит время
процедуры и будет нести положительный экономический эффект в размере
427 680 тыс. руб.
При совершенствовании системы адаптации численность выбывших
работников, после 1 вахты сократится на 10 %. Расчет текучести вахтового
персонала до и после адаптации вахтового персонала показан в таблице 3.10.
Таблица 3.10
Расчет текучести вахтового персонала до и после адаптации вахтового
персонала ПАО «Лукойл¬
Показатели
До
После
Изменение
Среднесписочная численность вахтовых работников,
чел.
43480
43480
0
Численность выбывших после 1 вахты
6572
5914
-658
Текучесть работников, отработавших 1 вахту, %
15,11
13,60
-1,51
Исходя из того, что расходы на подборе и доставку нового работника
вахтовым методом составляет 32 862 руб., то за 1 месяц ПАО «Лукойл¬ может
сэкономить 658 чел.*22862 руб. = 15043196 руб. = 15 043 тыс. руб.
За год сумма экономии может составить: 15 043 *12 мес. = 180 516 тыс.
руб.
Общий эффект от реализации мероприятий по совершенствованию HR
бренда ПАО «Лукойл¬ составит 427 680 + 180 516 = 608 196 тыс. руб.
Доплата за повторную вахту составит 50000 руб. Расходы на 6423 чел. +
658 чел., оставшихся на повторную вахту после мероприятий составят:
(6423+658)*5000 = 35405000 руб. = 35 405 тыс. руб.
66
Расходы на достижение бригадиром KPI показателя по снижению
текучести вахтовых работников из табл. 3.5 составляет 52 тыс. руб. на одного
бригадира.
Количество бригадиров в ПАО «Лукойл¬ 21493 чел. Общие расходы
составят: 21493 * 52 = 1 117 636 руб.
Общие расходы на мероприятия по совершенствованию HR бренда ПАО
«Лукойл¬ показаны в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Общие расходы на мероприятия по совершенствованию HR бренда ПАО
«Лукойл¬
Расходы
Сумма, руб.
На внедрение digital-рекрутинга
Найм специалиста с окладом 65 000 руб.
Итого расходы за год составят 780 000 руб.
На проведение оценки зависимости ПАО
«Лукойл¬ от ключевых сотрудников и
оценка рисков потерь раз в 3 мес.
Надбавка HR специалисту (125 чел.) в
размере 3500 руб. за 1 оценку. За год
расходы составят: 3500 *4*125 = 1750 000
руб.
На совершенствование адаптации вахтовых
работников на первой вахте
Надбавка HR специалистам (125 чел.) за
вводные мероприятия по адаптации в
размере 3000 руб. / мес.
За год расходы: 4500000 руб.
Расходы на достижение бригадиром KPI
показателя по снижению текучести
вахтовых работников
1 117 636 руб.
Доплата за повторную вахту
35405000 руб.
Итого
43552636 руб.
Расходы на мероприятия составят 43 553 тыс. руб.
Общий эффект от реализации мероприятий по совершенствованию HR
бренда ПАО «Лукойл¬ составит 608 196 тыс. руб.
Экономическая эффективность от предложенных мероприятий
составит: 608 196 /43553 = 139,6 %.
Бесспорно, предложенные мероприятия будут усиливать значение HR
бренда ПАО «Лукойл¬ на рынке труда. Это подтверждает рассчитанный
показатель экономической эффективности, равный 139,6 %.
Социальная эффективность мероприятий по совершенствованию HR
бренда ПАО «Лукойл¬ будет выражаться:
67
- в усилении благоприятной репутации работодателя для действующих
и потенциальных сотрудников;
- в удержании высококвалифицированных сотрудников;
- в снижении текучести кадров;
- повышении лояльности персонала к работодателю;
- повышении вовлеченности персонала.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, улучшение HR-бренда и создание положительного
опыта сотрудников требуют времени, ресурсов и постоянного внимания. Это
должно стать приоритетом для компаний любого размера, поскольку связь
между репутацией работодателя и лояльностью клиентов становится все
сильнее. Инвестиции в HR-бренд и улучшение опыта сотрудников способны
повысить конкурентоспособность компании, привлечь лучших талантов и
удовлетворить потребности клиентов, что способствует долгосрочной
устойчивости на рынке.
Объектом исследования в работе является ПАО «Лукойл¬.
Анализ основных экономических показателей выявил, что выручка от
реализации за 2022 г. выросла на 20,3 %. Рост в основном связан с ростом цен
на углеводороды, девальвацией рубля, увеличением объемов добычи
углеводородов, а также объемов переработки и трейдинга нефтью и
нефтепродуктами. Также виден рост себестоимости на 15,5 %. В результате
того, что выручка растет опережающим темпом роста над себестоимостью,
наблюдается прирост прибыли от продаж в 2022 г. на 32,1%. Общий итог
деятельности сформирован в виде чистой прибыли, которая за 2022 г.
составила 790120077 тыс. руб., а это на 24,3% выше прибыли 2021 г. В
результате роста прибыли от продаж и выручки, рентабельность продаж в 2022
г. выросла на 2,91 %. Это говорит об увеличении эффективности продаж
компании.
Анализ кадрового состава показал, что среднесписочная численность
персонала имеет растущую динамику. Рост среднесписочной численности
обусловлен интеграцией приобретенных активов в структуру Компании. За
2022 г. численность персонала выросла на 1999 тыс. чел. Рабочие имеют
наибольший удельный вес, который снизился с 83,8 % до 82,7%. Среди данных
работников большая доля рабочих – вахтовиков. доля и численность
персонала ПАО «Лукойл¬, работающая вахтовым методом имеет растущую
69
динамику. Доля вахтовиков в структуре персонала ПАО «Лукойл¬
увеличивается с 38,27 % до 41,68 % за 2020-2022 гг.
Наибольший удельный вес имеет персонал возрастом до 35 %.
Предприятие оснащено молодыми кадрами. Большая часть персонала (54%)
имеет высшее образование. Это положительно характеризует качество
кадровой составляющей ПАО «Лукойл¬. Наибольшая доля работников
сосредоточена в сегменте переработки, торговли и сбыта, однако доля
работников этого сегмента снижается с 59 % до 56 %. Доля работников
сегмента разведки и добычи увеличивается с 36 % до 38 %.
Рост общей текучести персонала и по собственному желанию приводит
ПАО «Лукойл¬ к следующим проблемам:
- рост расходов на поиск, обучение и адаптацию новичков;
- возникновение эффекта «снежного кома¬, при котором одни
сотрудники тянут за собой других;
- уход компетентных специалистов может снижать качество работы и
выручку;
- в случае если сотрудник ушел работать к конкуренту, то это
отрицательно влияет на HR бренд.
Оценка HR бренда выявила, что потенциал и карьерный рост
сотрудников ПАО «Лукойл¬ активно развиваются благодаря широкому
спектру возможностей, предоставляемых компанией. Топ менеджмент ПАО
«Лукойл¬ ведет активную HR-политику и вкладывает существенные
инвестиции в формирование и развитие собственного HR-бренда.
Однако, в результате исследования HR бренда ПАО «Лукойл¬ выявлены
следующие проблемные места:
- снижение эффективности процессов рекрутинга;
- рост добровольной, вынужденной и общей текучести кадров;
- снижение доли работников, уволенных в течение трех месяцев после
найма;
- снижение процента удержания ключевых сотрудников.
70
Эти проблемные места оказывают негативное влияние на HR бренд ПАО
«Лукойл¬.
Для повышения эффективности HR бренда ПАО «Лукойл¬
предлагается:
- внедрение digital-рекрутинга;
- проведение оценки зависимости ПАО «Лукойл¬ от ключевых
сотрудников и оценка рисков потерь;
- совершенствование адаптации вахтовых работников на первой вахте
(проводить самооценку критериев адаптации, обязательное прохождение
предварительного этапа адаптации, прик котором HR специалист проводит
ознакомительные процедуры, включая заказ спецодежды);
- мотивация вахтовых работников (доплата за повторную вахту,
внедрение KPI для бригадира за снижение текучести кадров).
В результате общий эффект от реализации мероприятий по
совершенствованию HR бренда ПАО «Лукойл¬ составит 427 680 + 180 516 =
608 196 тыс. руб. Экономическая эффективность составляет 139,6 %.
Социальная эффективность мероприятий по совершенствованию HR
бренда ПАО «Лукойл¬ будет выражаться:
- в усилении благоприятной репутации работодателя для действующих
и потенциальных сотрудников;
- в удержании высококвалифицированных сотрудников;
- в снижении текучести кадров;
- повышении лояльности персонала к работодателю;
- повышении вовлеченности персонала.
71
СПИОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учебник / Н. П.
Беляцкий. - Минск : Вышэйшая школа, 2023. - 463 с.
2. Бабосов, Е. М. Управление персоналом промышленного
предприятия : учебное пособие / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, О. В.
Линкевич. - Москва ; Вологда : Инфра-Инженерия, 2023. - 204 с.
3. Балабанова, Л. В. Управление развитием HR-бренда в системе
персонал-маркетинга предприятия / Л. В. Балабанова, Е. В. Сардак // Первый
экономический журнал. – 2023. – № 6(336). – С. 12-17.
4. Безлепкина, А. Г. Методы управления HR-брендом организации /
А. Г. Безлепкина, Н. Н. Реутов, И. В. Савенкова // Управление человеческими
ресурсами: теория, практика и перспективы : Материалы международной
молодежной научно-практической конференции, Белгород, 20–21 апреля 2023
года / Отв. редакторы М.А. Игнатов, И.В. Савенкова. – Белгород:
Белгородский государственный технологический университет им. В.Г.
Шухова, 2023. – С. 171-177.
5. Брага, И. В. Особенности формирования и развития HR-бренда в
период неопределенности и перемен / И. В. Брага, И. В. Кузнецова //
Друкеровский вестник. – 2023. – № 4(54). – С. 88-94.
6. Богачева Ю.В., Колодина М.В., Брага И.В. Трансформация
подходов в области управления персоналом в условиях кризиса // Актуальные
проблемы современной России: психология, педагогика, экономика,
управление и право. Сборник научных трудов. – Москва, 2022. – С. 159-164.
7. Васильчиков, А. В. Управление HR-брендом компании в условиях
неопределенности / А. В. Васильчиков, Н. Н. Сатонина, О. С. Чечина //
Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера:
Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права,
управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного
университета. – 2023. – Т. 3, № 1. – С. 91-98.