53
Рис. 3.1. Сравнительная характеристика сроков подбора персонала на
каждом этапе в зависимости от применения digital-технологий, мин.
В табл. 3.2 представлены методы оптимизации рекрутинга на каждом
этапе с применением digital-технологий.
Таблица 3.2
Методы оптимизации рекрутинга на каждом этапе с применением
digital технологий
Этапы подбора
Методы оптимизации рекрутинга
Работа с откликами
- переписать текст вакансии с учетом тенденций цифрового
рекрутинга;
- подключить рекламные возможности сайтов для рекрутинга;
- использовать базу кандидатов для рассылки.
Телефонное
интервью
- переписать скрипты и шаблоны писем с учетом тенденций
цифрового рекрутинга;
- сделать смс-оповещение перед встречей;
- провести обмен контактами, выслать информацию о компании в
цифровой форме для формирования нужного мнения.
Личные встречи
- четкое определение критериев оценки кандидата;
- комфортная обстановка (чай, кофе, разговоры);
использование технологий - тестирования на ПК, планшетах.
Стажировка
- включение в команду, работа с наставником с использованием
цифровых инструментов (чаты, мессенджеры, корпоративные
рассылки);
- прозрачная система критериев оценки по результатам стажировки.
Трудоустройство
- отправление письма-приглашения в компанию (оффера) в
цифровом виде;
- смс-напоминание перед первым рабочим днем или корпоративная
рассылка.
88
30
50
4040
15
30
15
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Обработка резюме
(скрининг)
Биографическое
интервью на 1
кандидата
Оценка по
компетенциям на 1
кандидата
Презентация
кандидата
Без использования digital- технологий С использованием digital- технологий
54
Сформулированы следующие рекомендации для внедрения цифрового
рекрутинга:
- Качественные должностные инструкции являются ключевым аспектом
эффективного подбора персонала, поэтому их разработка и размещение имеют
большое значение.
- Одной из основных точек контакта с потенциальными кандидатами
следует рассматривать использование платформ социальных сетей.
- Использование хэштегов позволяет продвигать вакансии среди
влиятельных людей и находить большое количество соискателей, ищущих
работу.
Для установления корпоративной культуры и поиска сотрудников,
разделяющих ключевые ценности организации, необходимо включить
цифровое присутствие ПАО «Лукойл¬ в стратегию продвижения рекрутеров и
менеджеров по найму. Демонстрация деловой культуры в социальных сетях
может быть эффективным способом привлечения подходящих соискателей.
Кроме того, использование отзывов сотрудников способствует высокой
вовлеченности кандидатов, которые могут более внимательно следить за
корпоративными ценностями и культурой организации.
Возможность проведения виртуальных событий, связанных с
имеющимися вакансиями, имеет большой потенциал. Например, можно
организовать виртуальную ярмарку вакансий или мероприятие, посвященное
более широкой проблеме, связанной с организацией, например, вебинар о
значимости разнообразия и инклюзивности в компании. Для успешного
подбора персонала менеджеры по найму должны определить свои требования,
провести исследование, составить список перспективных инструментов и
протестировать их, прежде чем принять решение о применении одного или
нескольких инструментов для рекрутинга. Укрепление HR бренда ПАО
«Лукойл¬ будет обеспечиваться в результате повышения эффективности
процессов рекрутинга, которое будет достигнуто благодаря увеличению
55
возможностей hr-отдела за счет повышения прозрачности всей системы digital-
рекрутинга.
2. Для оценки зависимости ПАО «Лукойл¬ от ключевых сотрудников
предлагается использование в HR деятельности чек листа, а также оценка
рисков потерь (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Чек-лист: оценка степени риска зависимости от ключевых сотрудников
Фактор риска
Оценка
Степень риска
Низкая
1
Средняя
2
Высокая
3
Сотрудники удовлетворены материальным вознаграждением за
труд (оклады, премии, бонусы). Уровень вознаграждения
соответствует прилагаемым усилиям и рыночным аналогам
Да-1, Нет-3
2
Текущая позиция работника соответствует уровню образования.
профессионально-личностным качествам, сотрудник
удовлетворен занимаемой должностью, существует план
развития карьеры
Да-1, Нст-3
2
Сотрудники демотивированы, уровень дисциплины в
коллективе снижен, в компании общая дезинформированность и
повышенная степень конфликтности
Да-1, Нет-З
2
Сопротивление изменениям со стороны персонала
Да-1, Her 3
3
Составлен список ключевых сотрудников
Да-1, Нст-3
3
Составлен список дублеров ключевых сотрудников
(сотрудников, которые могут заменить «ключевого¬ при его
отсутствии на рабочем месте)
Да-1, Нст-3
3
Ключевые сотрудники ведут поиск работы, зарегистрированы в
качестве предпринимателей или собственников юридических
лиц
Да-1,
Нет-3
2
Ведется постоянный поиск и подбор персонала, сформирован
«кадровый резерв¬
Да-1, Нет-3
2
В компании действует эффективный институт наставничества
Да-1, Нет-3
3
Выполняются регулярные ротации персонала, кадровые
перестановки на различных уровнях
Да-1, Нет-3
3
Наличие долгосрочных договоров с поставщиками и
заказчиками
Да-1,
Нст-3
2
Стабильное финансовое состояние компании
Да-1,
Нет 3
3
Описанные и автоматизированные бизнес—процессы,
установлен программный контроль. документооборот
формируется из автоматизированных систем
Да-1,
Нст-3
3
Бизнес-процессы привязаны к функциям, а не к конкретным
сотрудникам
Да-1, Нет-3
2
Ключевые сотрудники скрыты для рекрутеров и конкурентов
Да-1, Нет-3
3
Установлен контроль за корпоративной мобильной связью,
электронной почтой. интерне!-графиком, другой информацией
на служебных компьютерах, смартфонах и т. п. Одновременно
запрет на использование личных телефонных номеров,
компьютерной техники в служебных целях.
Да-1, Нет-3
1
Кадровая служба незамедлительно информирует службу
безопасности об увольнении ключевых сотрудников
Да-1, Нст-3
3
Проработан вопрос замены отдельных ключевых сотрудников
аутсорсерами, фирмами по оказанию соответствующих услуг
Да-1, Нет-3
3
Итого
51
Результат 20-25 баллов - риски минимальны, надлежащая работа в сфере
безопасности проводится, нет зависимости от ключевых сотрудников. 26-45
56
баллов - уровень риска средний, отдельные риски минимизированы. Часть
персонала может быть быстро заменена. Однако остались проблемные зоны,
на которых необходимо сосредоточить усилия для обеспечения безопасности.
Обратите внимание на сферы деятельности, которые соответствуют вопросам
чек-листа с высокой степенью риска. 46-60 баллов - высокая зависимость от
ключевых сотрудников, высокие риски для всего бизнеса. Ключевые
сотрудники могут уйти с портфелем заказов. Необходимо незамедлительное
проведение мероприятий по минимизации зависимости от ключевых
сотрудников. Обязательны комплексная работа с кадровой службой,
комплексная автоматизация и другие меры.
В ПАО «Лукойл¬ по результатам оценки получен 51 балл, что
показывает высокую зависимость от ключевых сотрудников, высокие риски
для бизнеса. Требуется постоянная и методичная работа по систематической
идентификации ключевых сотрудников, определение их действительной
незаменимости, оценке рисков, расчет вероятного ущерба из-за риска
зависимости от них же, выработка системы мер по нейтрализации их влияния
на компанию и собственников.
3. Рост текучести персонала в первые 3 месяца работы свидетельствует
о неэффективной адаптации персонала. «Адаптация нового работника - это
процесс его вхождения в организацию ПАО «Лукойл¬, включая усвоение и
принятие корпоративных норм и правил, установленных норм
взаимоотношений, овладение системой профессиональных знаний и навыков
и их эффективное применение на практике при выполнении должностных
обязанностей¬. [35]
Развитие и карьерный рост работника могут быть достигнуты благодаря
наставничеству, которое является неотъемлемой частью системы адаптации.
Этот процесс индивидуального обучения осуществляется более опытными и
компетентными работниками, которые помогают развить прикладные
профессиональные навыки. Кроме того, институт наставничества
57
используется для повышения производительности работника или команды и
передачи неформализованных знаний внутри компании.
Внутренними локально-нормативными актами организаций Группы
"Лукойл" регламентируется деятельность наставников в рамках
адаптационных мероприятий, которые должны продолжаться не более одного
года, но не менее 3-х месяцев.
Рекомендуется совершенствование адаптации вахтовых работников.
«Вахтовый метод − особая форма осуществления трудового процесса
вне места постоянного проживания работников, когда не может быть
обеспечено их ежедневное возвращение к месту постоянного проживания.
Вахтовый метод организации работ в организациях Группы «Лукойл¬
установлен на удаленных месторождениях и объектах непрерывного
производства. Продолжительность вахты не превышает один месяц¬. [35]
Рабочее время и время отдыха каждого работника, занятого вахтовым
методом, регистрируется работодателем как по месяцам, так и за весь учетный
период. График работы на вахте, определяющий рабочее время и время отдыха
в течение учетного периода, подлежит утверждению работодателем. При этом
учитывается мнение выборного органа первичной профсоюзной организации,
и работники должны быть ознакомлены с графиком и подписать его не
позднее, чем за два месяца до его введения в действие. При наборе вахтового
персонала предпочтение отдается кандидатам, проживающим на местах
осуществления работ и обладающим соответствующими навыками.
Адаптация вахтовиков является ключевым фактором для достижения
стабильности кадрового состава и успешности работы. Это связано с тем, что
существует множество факторов, которые одинаково влияют на итоговые
показатели. Адаптация также является одним из основных факторов,
определяющих уровень текучести кадров. Чтобы усилить адаптацию
вахтовиков, необходимо создать условия, которые будут стимулировать их
желание продолжать работать в этом коллективе, что в итоге снизит текучесть.
58
Оптимальная программа адаптации способна снизить текучесть на 10-20% в
год и повысить качество работы и лояльность сотрудников к компании.
Вопреки тому, что заработная плата вахтовиков обычно в 1,5-2,5 раза
выше, чем у других специалистов, они все же испытывают синдром
«утраченных надежд¬. Вступая в систему вынужденной мотивации и работая
по графику вахты, работник соглашается на некоторые неудобства в
производственной и социальной сферах в обмен на высокую заработную
плату. В конце концов, материальный фактор играет важную, но не всегда
основную роль в жизни вахтовиков.
Важную роль в адаптации вахтового персонала играет социально-
психологический аспект. Сотрудник подвержен влиянию множества
факторов, которые вызывают у него постоянное напряжение и могут привести
к различным проблемам, включая апатию и проблемы с контролем. К
социально-психологическим факторам, которые часто упоминаются,
относятся: сужение личной зоны пространства и отсутствие возможности
уединения; снижение уровня информационного общения и информационная
истощенность; ограниченный круг контактов; дискомфорт, связанный с
психофизиологическими аспектами; социальная изоляция в коллективе. [15]
Сжатые и краткосрочные периоды адаптации являются характерными
особенностями вахтового метода организации работ. Они очень отличаются
от традиционных стационарных условий производства. Важным результатом
адаптации является способность адаптированного работника вернуться на
следующую вахту. Успешность адаптации или дезадаптации будет
проявляться в состоянии резистентности вахтового работника. Наличие этих
критериев окончательно определит уровень текучести вахтового персонала
(см. рис. 3.2).
59
Рис. 3.2. Модель формирования текучести вахтового персонала
Анализируя табели рабочего времени за три года, проанализирована
текучесть персонала, который работает по вахтовому методу. После этого
разделен персонал на несколько групп. В первую группу попали сотрудники,
которые проработали полный вахтовый цикл в течение года (4 вахты) и были
отнесены к категории "стабильных". Во вторую группу вошли сотрудники,
которые работали непостоянно (2-3 вахты) и были названы "стажерами".
Третья группа состояла из сотрудников, которые отработали только одну
вахту и были названы "адаптантами" (см. таблицу 3.4).
Текучесть вахтовых работников высокая и имеет тенденцию к росту с
13,35 % до 15,11 % с 2020 г. по 2022 г. Это свидетельствует о слабой системе
адаптации новых работников. Это может объяснятся тем, что бригадиры
участков выполняют функции наставников.
60
Таблица 3.4
Показатели движения персонала ПАО «Лукойл¬, работающих
вахтовым методом
Показатели
2020
г.
2021 г
2022
г.
Изменение
2021-
2020
2022-
2021
Среднесписочная численность вахтовых
работников, чел.
38560
41263
43480
2703
2217
Численность проработавших (4 вахты)
20569
23590
25657
3021
2067
Численность проработавших (2-3 вахты)
12830
12569
11400
-261
-1169
Численность проработавших 1 вахту
5161
5104
6423
-57
1319
Доля работающих полный цикл (4 вахты)
53,34
57,17
59,01
3,83
1,84
Доля отработавших только 1 вахту
13,38
12,37
14,77
-1,01
2,40
Численность покинувших работников после 4
вахт
2962
2260
2021
-702
-239
Численность покинувших после 2-3 вахт
3569
3660
3815
91
155
Численность выбывших после 1 вахты
5147
5599
6572
452
973
Текучесть работников отработавших 4 вахты,
%
7,68
5,48
4,65
-25,97
-10,78
Текучесть работников отработавших 2-3
вахты, %
9,26
8,87
8,77
3,37
6,99
Текучесть работников, отработавших 1 вахту,
%
13,35
13,57
15,11
16,72
43,89
По окончании первого месяца работы на каждого сотрудника
необходимо заполнение специально разработанного оценочного листа. В
оценочном листе выявляется уровень адаптации с использованием метода
обратной связи по каждому работнику, и принимается решение, может ли он
продолжить работу в организации или нет. Работники были подразделены на
3 подгруппы. Представленные характеристики показывают низкий уровень
оценки именно по основным аспектам качества трудовой адаптации
адаптантов (проработавших 1 вахту) работников (табл. 3.5).
Предлагаемая оценочная форма базируется на 5-балльной шкале
(максимальная – 30 баллов, минимальная – 6). Параметры определялись по
трем группам работников. Оценку проводили главный механик, начальник
участка и диспетчер.
61
Таблица 3.5
Оценка различных типов вахтовых работников уровня профессиональной
адаптации
Параметры оценки
Средняя бальная оценка
«адаптант
ы¬
проработа
вшие 1
вахту
«стажеры¬
проработа
вшие 2-3
вахты
«стабильн
ые¬
проработав
шие 4
вахты
Своевременная сдача путевых листов
диспетчеру
7,4
12,4
21,7
Правильное заполнение путевых листов
8,9
14,5
24,4
Соблюдение правил на месторождении и в
вахтовом поселке
16,5
20,3
26,6
Взаимодействие с отделом кадров, начальником
участка и других руководителей
10,4
12,2
14,9
Участие в ремонте техники, если такой
потребуется
15,8
21,6
22,4
Соблюдение сроков и порядка заезда и выезда с
вахты
8,2
28,6
26,8
Итоговая оценка
67,2
109,6
136,8
Для совершенствования процесса адаптации персонала рекомендуется
проводить самооценку сотрудником собственного адаптационного состояния
в период своей работы. Такого рода мониторинг может показать соответствие
характера работы индивидуальным способностям, чтобы выяснить, подходит
ли работа именно вахтовым методом. Для этого рекомендуется проводить
опрос, который поможет определить оценку вахтового работника своих
способностей. Макет опросника показан в таблице 3.6.
Следует разработать адаптационные мероприятия, перечень и
содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а
также программы оценки сотрудников. Кроме того, необходимо
непосредственно контролировать процесс адаптации на принципах обратной
связи. На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для
устранения выявленных проблем в действующем процессе адаптации новых
работников в организации необходимо реализовать программу адаптации
новых работников.
62
Таблица 3.6
Самооценка критериев адаптации по истечении первой вахты
Вопрос
Полность
ю
соответст-
вует
Частично
соответст-
вует
Не
соответ-
ствует
Насколько Вы чувствуете себя напряженным при
выполнении своих трудовых обязанностей
Насколько профессиональные показатели
устраивают непосредственного руководителя
(соответствуют установленным нормативам)
Насколько Вы удовлетворены выполнением
работы
Насколько вся полученная и необходимая
информация о работе на месторождении изучена
и усвоена
При отсутствии системы адаптации сотрудники, отработав одну вахту,
не возвращаются, и HR отделу приходится снова подбирать новых
сотрудников. Эффективнее и выгоднее будет удерживать и правильно
адаптировать уже принятый персонал. Поэтому высокий уровень адаптации
является детерминантом низкого уровня текучести вахтового персонала.
Традиционный этап «вхождения в должность¬ у вахтовиков
отсутствует, поскольку сотруднику необходимо начать работать на
следующий день после заезда, сдавать путевые листы, от которых напрямую
зависит заработная плата. Поэтому в дальнейшем процесс адаптации
координирует только HR отдела персонала, получая обратную связь от нового
работника и руководителей, находящихся на рабочем объекте.
Целесообразно процесс адаптации вахтовых работников ПАО «Лукойл¬
дифференцировать на пять этапов (табл. 3.7).
Снижение текучести вахтовых работников в течение 1 вахты
предлагается снизить также с помощью дополнительных инструментов
мотивации, таких как доплата за повторную вахту и возможность проживания
с родственниками.