43
Для оценки уровня лояльности персонала ПАО «Лукойл¬ (eNPS),
проводится опрос. Лояльность — неотъемлемая составляющая успешного
бренда работодателя. Лояльные сотрудники работают продуктивнее, меньше
думают о переходе в другую компанию, позитивно представляют бренд на
рынке труда. Работники должны дать ответ на вопрос «Готовы ли они
рекомендовать компанию в качестве работодателя друзьям и знакомым?¬.
Оценку необходимо поставить в диапазоне 0-10.
Результаты опроса представлены в табл. 2.13.
Таблица 2.13
Результаты опроса персонала ПАО «Лукойл¬ «Готовы ли они рекомендовать
компанию в качестве работодателя друзьям и знакомым?¬
Показатель
Значение
Количество сторонников, чел.
67200
Количество критиков, чел.
15244
Нейтральные, чел.
19556
Общее количество респондентов, чел.
102000
eNPS = (количество сторонников - количество критиков) / общее
количество респондентов * 100%, %
50,94
По данным отдела кадров за 2020 г. eNPS составил 39,02 %, а за 2021 г.
составил 48,89 %. Наблюдается динамика роста показателя лояльности
персонала ПАО «Лукойл¬.
Показатели текучести персонала ПАО «Лукойл¬ показаны в табл. 2.14.
По таблице видно, что общая текучесть персонала в 2022 г. по
отношению к 2021 г. незначительно снижается с 9,11 до 9,0 %. Однако,
текучесть кадров по собственному желанию (активная текучесть) имеет
растущую динамику с 4,71 % до 6,23 %. Это оценивается негативно.
Вынужденная текучесть персонала ПАО «Лукойл¬ (пассивная текучесть)
также увеличивается с 2,25 % в 2020 г. до 3,35 % в 2022 г.
44
Таблица 2.14
Показатели текучести персонала ПАО «Лукойл¬
Показатель
2020 г
2021г
2022г
Изменение
2021-
2020
2022-
2021
Численность персонала, чел.
100768
102324
104323
1556
1999
Кол-во поступивших работников, чел.
8659
11849
12563
3190
714
Кол-во выбывших работников, чел.
7013
9850
9994
2837
144
Выбывшие по с/ж и за нарушение т/д,
чел.
6752
9325
9390
2573
65
Выбывшие по с/ж, чел.
4750
6065
6503
1315
438
Выбывшие вынужденно, чел.
2263
3785
3491
1522
-294
Проработавшие целый год, чел.
94016
92999
94933
-1017
1934
Оборот кадров по приему, %
8,6
11,6
12,0
2,99
0,46
Оборот кадров по выбытию, %
7,0
9,6
9,6
2,67
-0,05
Текучесть кадров общая, %
6,7
9,1
9,0
2,41
-0,11
Постоянство кадров общая, %
93,3
90,9
91,0
-2,41
0,11
Текучесть кадров персонала по
собственному желанию, %
4,71
5,93
6,23
1,21
0,31
Текучесть персонала вынужденная, %
2,25
3,70
3,35
1,45
-0,35
Рост общей текучести персонала и по собственному желанию приводит
ПАО «Лукойл¬ к следующим проблемам:
- рост расходов на поиск, обучение и адаптацию новичков;
- возникновение эффекта «снежного кома¬, при котором одни
сотрудники тянут за собой других;
- уход компетентных специалистов может снижать качество работы и
выручку;
- в случае если сотрудник ушел работать к конкуренту, то это
отрицательно влияет на HR бренд.
Кроме того, перед увольнением снижается продуктивность работы
специалиста. С целью выявления причин текучести персонала был проведен
опрос, результаты которого представлены в таблице 2.15.
Среди ключевых негативных факторов, способствующих
неудовлетворенности работников выделяют: низкий уровень оплаты труда и
восприятия справедливости системы оплаты труда; низкий уровень
восприятия адаптации на рабочем месте; низкий уровень восприятия
45
работниками психоэмоционального климата в коллективе и их вовлеченность
в корпоративную среду и рабочий процесс в целом.
Таблица 2.15
Оценка причин текучести персонала ПАО «Лукойл¬
Оцениваемый фактор
Диапазон оценок.
баллы
Средневзве-
шенная оценка
по фактору
1-2
3-4
5
Привлекательность, престижность предприятия как
работодателя
44
690
22
3,7
Условия работы, оснащенность рабочего места
23
561
173
4,0
Вовлеченность в корпоративную среду и рабочий
процесс
540
216
0
1.9
Возможность для инициативы, степень самостоя-
тельности принятия решений
86
600
70
3,7
Наличие потенциала карьерного и профессионального
роста
151
583
22
3,6
Уровень оплаты труда
619
93
43
1.4
Состояние психоэмоционального климата в коллек-
тиве
476
280
0
2,3
Уровень отношений с руководителем
23
216
518
4,2
Соответствие рабочих задач должностным обязан-
ностям, квалификации
23
302
431
4,7
Уровень взаимодействия при адаптации на рабочем
месте
390
308
58
2,8
Уровень качества и достаточности реализации
корпоративных мероприятий
130
518
108
3,8
Уровень справедливости системы оплаты труда
583
129
43
1.1
В качестве факторов, способствующих удовлетворенности работниками
предприятия своим рабочим местом, можно выделить: высокий уровень
восприятия оснащенности и условий на рабочих местах; хорошие отношения
с руководителем; высокий уровень восприятия работниками соответствия
выполняемых ими рабочих функций их должностным обязанностям и
квалификации.
Другие исходные данные, полученные в ходе опросов и интервью со
специалистами HR, необходимые для оценки HR бренда ПАО «Лукойл¬
показаны в табл. 2.16.
46
Таблица 2.16
Исходные данные, полученные в ходе опросов и интервью со
специалистами HR, необходимые для оценки HR бренда ПАО «Лукойл¬
Показатель
2020
г.
2021
г.
2022
г.
Количество дней работы над заполнением всех имеющихся
вакансий, дни
1165
1170
1173
Общее количество закрытых вакансий за определенный период,
ед.
5620
7854
8003
Количество кандидатов, которые проходят на следующий этап,
чел.
8263
10742
11520
Общее количество кандидатов, проходивших отбор, чел.
11250
14850
17322
Количество уволенных за 3 мес., чел.
465
450
426
Количество нанятых сотрудников за 3 мес., чел.
3020
3156
3356
FTE (Full time Equivalent), количество занятых на полный
рабочий день, чел.
80265
81008
82290
Количество удержанных сотрудников, чел.
977
998
1031
Общее количество сотрудников, которые подали заявление об
увольнении, чел.
4998
6543
6890
Количество сотрудников, занявших вакансию из резерва, чел.
5030
5879
6560
Общая численность открытых вакансий, ед.
5770
6020
6887
Общие показатели, характеризующие HR бренд ПАО «Лукойл¬
показаны в табл. 2.17.
Таблица 2.17
Общие показатели, характеризующие HR бренд ПАО «Лукойл¬
Показатель
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Средний срок закрытия вакансий, дн.
20,73
14,90
14,66
Эффективность процессов рекрутинга, %
73,45
72,34
66,51
Количество закрытых вакансий на 1 рекрутера, ед.
48
43
40
Доля работников, уволенных в течение трех
месяцев после найма, %
15,40
14,26
12,69
Доход на одного сотрудника, тыс. руб.
3203,52
23350,51
27549,41
Выручка на FTE , тыс. руб.
4021,83
29494,83
34925,72
Прибыль на одного сотрудника, тыс. руб.
1960,53
6212,70
7573,79
Прибыль на FTE, тыс. руб.
2461,34
7847,48
9601,65
Расходы на обучение одного сотрудника, руб.
19989
21560
22781
Удержание ключевых сотрудников, %
19,55
15,25
14,96
Добровольная текучесть, %
4,71
5,93
6,23
Вынужденная текучесть кадров, %
2,25
3,70
3,35
Текучесть кадров общая, %
6,70
9,11
9,00
Кадровый резерв
0,87
0,98
0,95
47
Удовлетворенность работой HR-отдела предлагается оценить также с
помощью опроса. Анонимный опрос по трем направлениям поможет
определить качество работы:
-удовлетворенность работой HR-отдела;
-обращения сотрудников;
-средний срок реакции на обращение.
В опросе приняли участие 5000 сотрудников.
Результаты опроса показаны в таблице 2.18.
Таблица 2.18
Результаты опроса на удовлетворенность работой HR-отдела ПАО «Лукойл¬
Вопрос
Ответ
Кол-во
ответов,
чел.
Уд.
вес,
%
Отве
т
Кол-во
ответов,
чел.
Уд.
вес,
%
Ответ
Кол-во
ответов,
чел.
Уд.
вес,
%
Помогла ли HR служба
в решении ваших
рабочих проблем?
Да
3582
71,
6
Нет
760
15,
2
Воздер
-жался
658
13,
2
Сколько раз за год вы
обращаетесь к
специалистам HR
службы по
интересующим
вопросам?
Более
1 раза
в
месяц
464
9,3
Более
2 раз
меся
ц
1550
31
Менее
1 раза в
месяц
2986
59,
8
Всегда ли специалисты
могли решить ваши
вопросы?
Да
3380
67,
6
Нет
1260
25,
2
Воздер
-жался
360
7,2
Как долго сотрудники
HR отдела отвечали на
ваш вопрос?
Мене
е 1
дня
1569
31,
4
Более
1 дня
3020
60,
4
Более
недели
411
8,2
Насколько Вы
удовлетворены
качеством работы HR
отдела? (по шкале от 0
до 3, где 3 наивысший
балл)
3
балла
4072
81,
4
2
балла
625
12,
5
1 балл
303
6,1
В целом большинство опрашиваемых удовлетворены работой HR отдела
– 81.4 %, среднее количество обращений к HR специалистам составляло менее
1 раза в месяц, т.е. 59,8 % опрашиваемых обращались в отдел менее 1 раза в
месяц. Средний срок реакции HR специалистов составлял более 1 дня.
В целом, потенциал и карьерный рост сотрудников ПАО «Лукойл¬
активно развиваются благодаря широкому спектру возможностей,
48
предоставляемых компанией. Топ менеджмент ПАО «Лукойл¬ ведет
активную HR-политику и вкладывает существенные инвестиции в
формирование и развитие собственного HR-бренда.
Однако, в результате исследования HR бренда ПАО «Лукойл¬ выявлены
следующие проблемные места:
- снижение эффективности процессов рекрутинга;
- рост добровольной, вынужденной и общей текучести кадров;
- снижение доли работников, уволенных в течение трех месяцев после
найма;
- снижение процента удержания ключевых сотрудников.
Эти проблемные места оказывают негативное влияние на HR бренд ПАО
«Лукойл¬.
49
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ HR БРЕНДА ПАО «ЛУКОЙЛ¬
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию HR бренда ПАО
«Лукойл¬
Благополучный HR бренд работодателя ПАО «Лукойл¬ обеспечивает
снижение расходов на подбор, адаптацию и обучение персонала, и
впоследствии направить денежные средства на свежие программы для
персонала, которые будут способствовать укреплению HR бренда.
1.Для повышения эффективности процессов рекрутинга предлагается
внедрение HR-Digital рекрутинга. Рекрутинг – одна из основных функций HR-
отдела. Повсеместная цифровизация послужила драйвером для развития HR-
Digital, являющимся эволюционным этапом развития отрасли управления
персонала. Digital-технологии (цифровые технологии) – технологии,
использующие электронные инструменты, для оптимизации деятельности
организации в различных областях, в том числе и в управлении персоналом. С
помощью новых digital-инструментов, отрасль управления персоналом выйдет
на другой уровень, качественно превосходящий то, что существует сегодня.
Цифровой рекрутинг в ПАО «Лукойл¬ отличается от обычного подхода
в том, что он обеспечивает доступ к кадровому резерву в любое время и из
любого места. Например, даже если hr-специалист находится в командировке,
он все равно может следить за потоком заявок на вакансию. С помощью digital
рекрутинга hr-специалисты могут искать, проверять и устанавливать связь с
потенциальными кандидатами, используя современные технологии на
различных устройствах, таких как телефон, планшет или ноутбук. Цифровой
рекрутинг, также известный как digital-рекрутинг, предполагает
использование технологий менеджерами по персоналу и подбору персонала
для поиска и найма наиболее подходящих кандидатов на доступные вакансии.
Расходы, связанные с наймом персонала и время могут быть
оптимизированы с использованием таких данных, которые позволяют выявить
пробелы и проверить решения еще до того, как они окажут влияние на процесс
50
найма и стоимость каждого нанятого сотрудника. Например, специалист по
персоналу ПАО «Лукойл¬ сможет обнаружить, что на этапе оценки несколько
кандидатов были отсеяны; возможно, это связано с длительным
прохождением тестирования или с оценкой навыков, которые соискатель
считает незначимыми.
Для того чтобы проверить реакцию кандидатов, hr-специалисты ПАО
«Лукойл¬ могут сократить оценку и сделать ее более целенаправленной.
Оценка кандидатов может быть улучшена благодаря цифровой
трансформации. Применение искусственного интеллекта и цифровых
технологий позволяет улучшить процесс отбора путем использования
фильтрации. Кандидаты могут проходить проверку удаленно с помощью
видеоинтервью и видеооценки. Записи можно использовать для экономии
времени и сокращения этапов собеседований. Digital-рекрутинг поможет ПАО
«Лукойл¬ снизить долгосрочные затраты.
Снижение стоимости найма и помощь рекрутерам в управлении рабочей
нагрузкой и установлении контактов с кандидатами могут быть достигнуты
через использование различных технологий. Среди них наиболее
популярными являются социальные медиа, видео-интервью и CRM. Вторым
по популярности средством предложения вакансий после досок объявлений
являются сайты социальных сетей, что свидетельствует о переходе внимания
от традиционной рекламы к социальным сетям.
Бесплатное использование социальных сетей делает социальный
рекрутинг все более распространенным методом обмена вакансиями и поиска
потенциальных клиентов, что позволяет сэкономить деньги.
Квалифицированные специалисты по социальному рекрутингу могут быстро
связываться с соискателями и повышать охват определенных сообщений с
помощью хэштегов.
Рекрутинг в социальных сетях - это первый шаг в digital-рекрутинге. Он
значительно упрощает процесс подбора персонала. Чтобы начать
использовать социальные сети для рекрутинга, организациям нужно только
51
опубликовать объявление о вакансии, разместить его на различных
платформах и ждать, пока поступят заявки. Более того, рекрутинг в
социальных сетях финансово выгоден для компаний. Они могут сэкономить
на таких расходах, как оплата за работу рекрутеров или командировочные.
Кроме того, социальные сети обеспечивают высокую отдачу от инвестиций
(ROI), потому что рекрутеры могут быть гораздо более эффективными,
экономя время и усилия.
Множество исследований конкурентной разведки проводится ПАО
«Лукойл¬ для опережения конкурентов в процессе привлечения талантов. Чат-
боты являются следующим инструментом digital-рекрутинга и предоставляют
положительный опыт работы с кандидатами всем кандидатам, включая тех,
кто не добирается до финальных этапов. Тестирования перед приемом на
работу и видеоинтервью рекомендуется проводить с помощью чат-ботов.
Процедура собеседования играет решающую роль в привлечении талантов, и
благодаря более эффективному процессу собеседования ПАО «Лукойл¬
опередит конкурентов.
В целях повышения производительности команды и достижения более
высоких результатов, разработчики создали программное обеспечение для
видеоинтервьюирования. Оно также обеспечивает положительный опыт для
соискателей, а чат-боты выполняют процедуры, такие как оформление
отпусков и адаптация сотрудников.
Искусственный интеллект является третьим инструментом digital-
рекрутинга. ПАО «Лукойл¬ может использовать технологию синтаксического
анализа резюме для определения приоритетности резюме. Эта технология
использует глубокое обучение и машинное обучение для фильтрации резюме
в контексте. Она также помогает рекрутерам в оценке и ранжировании
кандидатов для составления короткого списка. HR-специалисты ПАО
«Лукойл¬ используют искусственный интеллект для более эффективного
отбора резюме.
52
Адаптационные сервисы, разработка и обслуживание порталов
вакансий, оптимизированных для мобильных устройств, а также работа по
набору персонала в социальных сетях предлагают облачные системы
отслеживания кандидатов. Кандидаты могут подавать заявки на начальные
должности, и их резюме сохраняются в базе данных системы. Менеджеры по
найму имеют доступ к этой базе данных и могут искать и анализировать
резюме различными способами. Кроме того, резюме могут сохраняться долгое
время после заполнения начальной должности. Система отслеживания
кандидатов ATS - это четвертый инструмент, который используется для
эффективного набора персонала. Мобильные приложения предоставляют
доступ к сервисам. Программа поддерживает собеседования, заявки и
рекомендации по трудоустройству.
В табл. 3.1 представлена сравнительная характеристика сроков подбора
на каждом этапе в зависимости от применения digital-технологий.
Таблица 3.1
Сравнительная характеристика сроков подбора персонала ПАО
«Лукойл¬ на каждом этапе в зависимости от применения digital-технологий
Этап
Без использования digital-
технологий
С использованием digital-
технологий
Обработка резюме
(скрининг)
11 рабочих дней (88 часов)
5 рабочих дней (40 часов)
Биографическое интервью
(6 кандидатов)
180 минут (интервью с
каждым кандидатом по 30
минут)
90 минут (интервью с
каждым кандидатом по 15
минут)
Оценка по компетенциям (6
кандидатов)
300 минут (50 минут на
оценку 1 кандидата)
180 минут (30 минут на
оценку 1 кандидата)
Презентация кандидата
перед заказчиком
240 минут (40 минут на
одного кандидата)
90 минут (15 минут на
одного кандидата)
Итого на 1 кандидата
208 часов = 26 рабочих
дней
100 часов = 12,5 рабочих
дней
На рис. 3.1 представлены данные в графическом виде.