13
организации показано на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Влияние бренда работодателя на производительность и
эффективность организации
Таким образом, влияние HR-брендинга на привлечение талантливых
сотрудников не сводится только к высокой зарплате. Оно основано на
создании привлекательного имиджа компании, который превосходит
конкурентов. Люди привлекаются к таким компаниям из-за обаяния бренда и
осознания того, что работа в такой компании будет хорошим показателем в
будущем. В современных условиях, когда социальные льготы и выгодные
условия работы становятся стандартом, HR-брендинг становится новым
фактором влияния на целевые аудитории и рынок труда в целом.
1.2 Порядок построения HR бренда организации
Каждая компания сама для себя определяет цели и критерии, по которым
она оценит эффективность работы HR-бренда. Их можно разделить на
внешние и внутренние. Внутренние критерии определяют эффективность
брендинга внутри компании, обычно это стандартные рекрутинговые
показатели. Внешние - отражают репутацию компании.
14
Наиболее распространёнными внутренними критериями являются:
• Стоимость найма - метрика, позволяющая определить во сколько,
обходится компании поиск одного специалиста. Как правило, она
определяется: (Внутренние расходы на рекрутинг + внешние расходы на
рекрутинг) / общее количество нанятых сотрудников = стоимость найма
сотрудника. Где, внутренние расходы - это оплата труда HR-службы, а также
расходы на организацию собеседований и первичных испытаний.
Внешние расходы - это оплата услуг рекрутинговых агентств,
размещение вакансий на рекрутинговых сайтах, а также туда входят
мероприятия по развитию бренда работодателя;
• Время найма - количество дней между датой отклика
потенциального соискателя/или датой отклика рекрутера на конкретное
резюме и датой принятия сотрудника на работу;
• Качество кандидатов (соотношение квалифицированных
соискателей к общему количеству соискателей);
• Цена за квалифицированного кандидата (при использовании
вакансий или платного поиска);
• Коэффициент удержания - количество уволившихся из компании
за определенный период / среднесписочную численность за тот же период х
100;
• Вовлеченность сотрудников - анализ заинтересованности
сотрудников в достижении компанией стратегических целей;
• Удовлетворенность сотрудников - анализ удовлетворенности
сотрудников компанией, своим рабочим местом, заработной платой и многих
другие критериев, которые определяют его приверженность компании;
• Качество найма — средний рейтинг качества выполненной работы
новыми сотрудниками + % новых сотрудников, продвинувшихся по карьерной
лестнице в течение одного года + % новых сотрудников, оставшихся в
компании по прошествии одного года / общее число показателей, учтенных
при расчете.
15
Как можно заметить, что часть показателей можно запросто вычислить
по формуле, но для вычисления удовлетворенности и вовлеченности
сотрудников нужно прибегнуть к ряду исследований внутри компании,
проведению анкетирования, опросов, интервью.
Внешние показатели: общий рейтинг компании; рейтинг одобрения
генерального директора (% одобряющих); прогноз развития бизнеса (%
положительный); порекомендовать другу (% да); просмотры профиля с
течением времени; демография.
Бренд работодателя делится на внешний и внутренний.
Внутренний бренд работодателя – это восприятие компании ее
сотрудниками с точки зрения всех аспектов работы в ней, для которых и
разрабатывается ценностное предложение работодателя или «Employment
value proposition¬ – (далее – EVP).
Для формирования внутреннего HR-бренда, его целевой аудиторией
являются сотрудники компании. Необходимо начать с исследования
вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, чтобы выявить основные
факторы, которые помогут удержать персонал. Можно определить
первоочередные задачи, такие как корректировка систем адаптации, обучения,
мотивации и внутренней коммуникации, а также изменение «окружающей
среды¬ и атмосферы компании. Если необходимо создать эти системы с нуля,
то их наиболее эффективное построение должно быть основано на ценностях
и особенностях компании.
Внешний HR-бренд, который определяет внешний образ компании в
глазах кандидатов, сильно зависит от внутреннего HR-бренда, который
формируется у сотрудников. Взаимосвязь между внутренним и внешним HR-
брендами может быть управляемой с помощью различных инструментов.
Внешний бренд представляет компанию в целом для соискателей и
определяет ее узнаваемость на рынке. Внешний HR-брендинг направлен на
привлечение специалистов, которые находятся за пределами компании, то есть
на потенциальных соискателей.
16
Формирование бренда работодателя требует продуманного
позиционирования компании перед целевой аудиторией, включая кандидатов.
Для этого можно использовать различные каналы коммуникации, такие как
работные сайты, доски объявлений, печатные материалы, кадровые агентства
и другие. Однако не все компании понимают важность согласованного
подхода к формированию бренда работодателя.
Формирование HR-бренда основано на сочетании трех ключевых
компонентов, которые способствуют эффективному управлению восприятием
компании на рынке труда. Эти компоненты включают в себя взаимодействие
с целевой аудиторией, достижение баланса между ценностями и
потребностями, а также формирование ожиданий от работодателя-компании.
Целевая аудитория HR-брендинга разделяется на две категории -
внешнюю и внутреннюю, в зависимости от того, являются ли они
сотрудниками данной компании-работодателя. Внешняя аудитория включает
в себя соискателей, клиентов, партнеров, конкурентов и бывших сотрудников.
Составляют внутреннюю аудиторию работники, которые сейчас работают на
предприятии.
Для формирования HR-бренда используются внешние технологии, такие
как корпоративные медиа. Социальные сети, сайт компании и различные
платформы позволяют работодателю представить жизнь в компании и
организацию рабочего процесса, чтобы создать представление о компании для
потенциальных соискателей. При этом выбираются специфические способы и
формы донесения информации через различные каналы. Вся корпоративная
информация в социальных медиа и интернете обычно разделена на разные
сегменты для различных аудиторий потенциальных работников, таких как
специалисты без опыта, молодые специалисты и профессионалы. Интерес к
внешнему HR-бренду объясняется нехваткой молодых и профессиональных
кадров.
Также внешние технологии включают в себя:
17
- статьи, спонсорство. Данные инструменты позволяют сформировать
образ компании, как социально надежного партнера, публикация интервью с
работниками, истории их карьеры помогают мотивировать выбора компании
для молодых специалистов.
- проведение стажировок для студентов. Стажировки для студентов
важный этап при формировании положительного образа компании, привлекая
студентов на практику, компания дает возможность почувствовать
корпоративный дух, погрузиться в рабочую атмосферу и получить
независимую оценку
Внутренние технологии формирования HR-бренда включают
следующее:
- Сотрудники компании могут построить свою карьеру, имея четкое
представление о конечной цели в данной организации, что стимулирует их
вкладывать свои усилия в создание имиджа компании.
- Предусмотрена система мотивации и оплаты труда, которая ясна и
понятна для всех сотрудников.
Для формирования ценностей HR-брендинга необходимо учитывать три
основных элемента: полное осознание значения трудовых ресурсов для
компании, объективное понимание того, что квалифицированные
специалисты являются редким и неповторимым ресурсом, не имеющим
дешевых альтернатив, а также недостаток компетентных специалистов, что
означает, что даже при высокой заработной плате их привлечение не
гарантировано.
Рисунок 1.5 наглядно демонстрирует широту факторов, оказывающих
влияние на формирование модели HR-бренда. Исследователи уделяют особое
внимание внешней репутации компании, определяя ее как один из важнейших
политических факторов. Они объясняют свою позицию тем, что существует
прямая связь между товарным брендом компании и ее HR-брендом, поскольку
сотрудники организации с большей вероятностью идентифицируют себя с
18
успешной компанией, продукция которой пользуется спросом и уважением
среди потребителей.
Рис. 1.5 Факторы, определяющие модель построения HR бренда
Потребность в HR-брендинге заключается в успешном привлечении и
сохранении квалифицированных работников. Для этого компания-
работодатель должна формировать свои потребности в привлечении и
задержании наиболее лучших сотрудников, активно вовлекая их в работу и
обеспечивая их долгосрочное участие в организации.
Ожидания от компании в качестве хорошего работодателя являются
ключевым фактором для создания положительного восприятия места работы
у всех заинтересованных сторон. Эти стороны включают в себя нынешних и
бывших сотрудников, кандидатов на собеседование, владельцев бизнеса,
клиентов, рекрутинговые агентства и других.
Формирование концептуальной идентичности предприятия происходит
путем предоставления работнику экономических, профессиональных и
психологических преимуществ, которые могут быть получены при
присоединении к компании. Основные принципы и ценности, которые
19
являются основой концепции предприятия, передаются всем
заинтересованным сторонам. Строительство HR-бренда осуществляется на
основе модели управления человеческими ресурсами, включающей
использование HR-брендинга. Алгоритм построения системы HR бренда
организации показан на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Алгоритм построения системы HR бренда организации
Цель создания и развития HR-бренда компании заключается в том,
чтобы привлечь и удержать высококвалифицированных сотрудников. HR-
бренд представляет собой репутацию и образ компании в глазах
заинтересованных сторон, таких как клиенты, соискатели, работники
компании, акционеры и другие. Он является комплексным явлением,
включающим в себя корпоративную культуру, стратегию компании и другие
экономические и психологические выгоды, которые могут получить
сотрудники.
Сформулировать свое определение HR-бренда можно, используя слова,
такие как образ, репутация и корпоративная культура. Эти определения
связываются между собой и включают в себя ценности, сложившиеся
традиции в культуре взаимоотношений, а также возможности
20
профессионального роста и достижений на основе имеющихся компетенций.
HR-бренд объединяет несколько элементов, таких как ценности предприятия,
традиции предприятия и культура взаимоотношений внутри компании.
Карьерный рост и возможности профессионального развития зависят от
стиля управления и имеющихся компетенций у персонала.
Системный подход и согласованность процессов на всех этапах, начиная
от первичного позиционирования компании на рынке труда и заканчивая
выходными интервью с уходящими сотрудниками, необходимы для
построения сильного HR-бренда. Применение и эффективное управление
таким брендом предоставляют компании следующие преимущества:
возможность платить сотрудникам меньше, чем конкуренты, благодаря
наличию альтернативных форм вознаграждения, таких как социальный пакет,
компенсации и возможности для карьерного роста.
Уменьшение текучести кадров приводит к повышению уровня
лояльности сотрудников, что, в свою очередь, делает компанию более
привлекательной для высококвалифицированного персонала. Это приводит к
увеличению количества более качественных резюме и сокращению числа
нерелевантных. Таким образом, компания экономит на расходах и сокращает
время на заполнение вакансий. Это, в свою очередь, повышает
производительность труда и рентабельность. Уровень удовлетворенности и
лояльности клиентов компании также повышается. И наконец, компания
становится устойчивой в периоды экономического спада.
Обещание и обеспечение работодателем только тех условий и ключевых
преимуществ, которые на самом деле могут быть предоставлены, является
основой HR-брендинга. Результатом этого является эффективное воздействие
на внутреннюю и внешнюю аудиторию компании. Как следствие, трудовой
персонал полностью включается во внутренние процессы компании, разделяет
ценности компании, доволен своей работой, и готов проявлять инициативу и
прилагать значительные усилия для достижения высоких показателей
результативности.
21
1.3 Методы диагностики и оценки HR бренда организации
Позитивный брендинг работодателя помогает привлекать и удерживать
качественных сотрудников, которые имеют решающее значение для успеха и
роста бизнеса. Но также важно, как покупатели и потенциальные клиенты
видят бренд. Большинство компаний как в сфере В2В, так и в сфере В2С
вкладывают много времени, денег и энергии в обеспечение стратегии
брендинга работодателя. На данный момент HR-брендинг - это не то, чем
можно пренебречь и сократить на этом расходы, это неотъемлемая часть
поддержания узнаваемости компании на рынке труда.
Для эффективной оценки HR-бренда и выявления его проблемных
областей рекомендуется использовать несколько инструментов. Это может
включать анонимное анкетирование сотрудников, проведение интервью с
выборочными сотрудниками, в том числе менеджерами и топ-менеджерами.
Также полезно проводить опросы и интервью с сотрудниками на
испытательном сроке, так как они могут более четко ощущать особенности
внутренних процессов компании. Важным источником информации является
интервью с увольняющимися работниками. Также ценным инструментом
является анализ рынка труда, предложений и HR-брендов конкурирующих
компаний. Наконец, наблюдение и обсуждение актуальных вопросов в
рабочей среде, например на совещаниях, также может быть полезным.
В компании проводится анализ среднего стажа работы, процента
текучести и отзывов о компании в социальных сетях, блогах, на
профессиональных форумах и прочих платформах.
Для оценки внешнего HR-бренда, полезно привлечь сотрудников
кадровых агентств, которые работают с вакансиями. Они имеют возможность
предоставить информацию о количестве отзывов, оценке предложения со
стороны кандидатов и о привлекательности компании на рынке труда.
22
Результаты аудита целевой аудитории, включая внутренних
сотрудников и внешних кандидатов, уволенных сотрудников, их
родственников и друзей, должны быть основой для разработки любой
программы или концепции, направленной на изменение восприятия HR-
бренда.
В рамках проводимого аудита оценивается несколько областей:
• изучение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников;
• анализ корпоративной культуры;
• оценка системы планирования карьеры в организации;
• исследование причин текучести кадров различных групп.
Различают методы количественного и качественного исследования для
этой цели. Качественные методы, такие как глубинное интервью и фокус-
группа, позволяют понять, как и почему HR-бренд воспринимается разными
людьми. Применение анонимных вопросников может привести к интересным
результатам, так как они позволяют выявить истинные ожидания, потребности
и запросы сотрудников. Глубинные интервью также могут использоваться для
выявления ассоциаций, что поможет анализировать конкурентные
преимущества и недостатки HR-бренда. Таким образом, данный подход
позволяет получить информацию о количестве работников, соответствующих
вакансиям организации.
Для оценки HR бренда организации могут использоваться 20 основных
метрик, представленных в приложении 1.
В табл. 1.2 представлены инструменты и метрики для определения
степени сформированности внутреннего и внешнего бренда.
Однако независимо от того, ведется ли работа по созданию внешнего
или внутреннего бренда, в основе его формирования лежит ценностное
предложение работодателя или EVP – это набор преимуществ, которые
организация предлагает потенциальным и работающим сотрудникам. В случае
если внешнее EVP не отвечает запросам потенциальных сотрудников – у
организации будут проблемы с наймом. В случае, когда внутреннее EVP не