14
персоналом в этом случае строится на довольно таки эмоциональном, не
достаточно обоснованном представлении о целях работы с персоналом
5
.
Для развития кадровой политики является принципиальная ориентация
на собственный персонал или на внешний персонал, уровень открытости по
отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация
готова принять на работу любого специалиста соответствующей
квалификации без учета опыта работы в других организациях.
Такая кадровая политика может быть адекватна для новых
организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего
должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников
организации. Отличительные черты данных типов кадровой политики
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой
политики
Кадровый процесс
Тип кадровой политики
Открытая
Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой
конкуренции на рынке
труда
Ситуация дефицита
рабочей силы,
недостаток притока
новых рабочих рук
Адаптация персонала
Возможность быстрого
включения в
конкурентные
отношения, внедрение
новых для орган.подход
Эффективная адаптация
за сет института
наставников
(«опекунов»), высокой
сплоченности коллектива
5
Дуракова И.Б. Кадровая политика организации – М: ВЛАДОС, 2012 с.206
15
Окончание табл.1
Обучение и развитие
персонала
Часто проводится во
внешних центрах,
способствует
заимствованию нового
Часто проводится во
внутрикорпоративных
центрах, способствует
формированию единого
взгляда, общих
технологий,
адаптирована к работе
организации
Продвижение персонала
Затруднена вероятность
роста, так как
преобладает тенденция
набора персонала
преимущество при
назначении на
вышестоящие должности
отдается сотрудникам
компании, проводится
планирование карьеры
Мотивация и
стимулирование
Преимущество отдается
вопросам
стимулировании
(внешней мотивации)
Преимущество отдается
вопросам мотивации
(удовлетворение
потребности в
стабильности,
безопасности,
социальном принятии)
Внедрение инноваций
Постоянное
инновационное
воздействие со стороны
новых сотрудников,
основной механизм
инноваций – контракт,
определение
ответственности
сотрудникам и компании
потребность намеренно
стимулировать процесс
исследования
инноваций, высокое
чувство причастности,
ответственности за
изменения за счет
осознания общности
судьбы человека и
предприятия
При открытой кадровой политики для персонала нет возможности
карьерного роста, поскольку на должность привлекаются более опытные
сотрудники извне, чего нельзя сказать про закрытую кадровую политику.
Иными словами – закрытая кадровая политика направлена на развитие
собственного персонала, в отличие от открытой – как правило, в ней будет
большая текучесть кадров и плохой имидж организации, а, следовательно
такая организация является потенциально не привлекательной для
инвесторов и надёжных поставщиков, что может привести к краху
16
организации. Предприятиям не следует разрабатывать тип открытой
кадровой политики.
Таким образом, кадровая политика основана на обеспечении всех
функциональных подсистем организации необходимыми работниками с
определённым уровнем компетентности, а также обеспечивать
своевременное обновление и сохранение количественного и качественного
состава кадров и его формирования в соответствии с потребностями
организации, требованиями действующего законодательства, состоянием
рынка труда. Она включает основополагающие принципы, составляющие
основы набора, отбора и распределения персонала, его использования,
обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения.
Т. е. кадровая политика является целенаправленной деятельностью по
созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала
бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных
условиях сводятся к следующему:
1.Кадровая политика должна быть тесно связана с миссией и стратегией
развития предприятия. Кадры должны способствовать реализации выбранной
стратегии.
2. Кадровая политика должна быть гибкой и способной адаптироваться к
изменению условий окружающей среды. В условиях отсутствия кризисных
явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку
именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала. В то
же время в условиях кризиса кадровая политика должна характеризоваться
оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением
внешней средой, производственной и экономической ситуацией.
Стабильными должны быть те ее стороны, которые нацелены на учет
интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение к
организационной культуре предприятия.
17
3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Так как
развитие квалифицированной рабочей силы сопряжено с определенными
издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых
возможностей предприятия.
4. Кадровая политика в условиях кризиса должна обеспечить
индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее
высококвалифицированной его части.
Кадровая политика формирует:
1. Требования к рабочей силе (к образованию, полу, возрасту, стажу,
уровню специальной подготовки и т.д.)
2. Отношение к капиталовложениям в рабочую силу, к
целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон
занятой рабочей силы;
3. Отношение к стабилизации коллектива;
4. Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, её
глубине и широте, а также переподготовке кадров;
5. Отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.п.
Подобным образом, кадровая политика в новых условиях нацелена на
развитие такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на
получение не только экономического, но и социального эффекта при условии
соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и
правительственных решений.
Следует иметь в виду, что работа с персоналом не наступает с вакансии
и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен
быть создан таким образом, чтобы кратчайшим путем прийти к желаемому
результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
В обстоятельствах рыночной экономики один из главных факторов
условий производительности и конкурентно способности предприятия –
обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой
18
политики является работа с персоналом, соответствующая концепции
формирования организации.
1.3. Значение молодых специалистов в кадровой политике
предприятия
На современном этапе социально-экономического развития одним из
главных направлений кадровой политики является привлечение и
закрепление на предприятии молодых специалистов - выпускников высших и
средних специальных учебных заведений, соответствующих требованиям
работодателей. Имея высокую общеобразовательную и специальную
подготовку, обладая большим объемом теоретических знаний, молодые
специалисты оказывают влияние на качество труда, темпы социального,
технического и культурного прогресса.
Руководители должны оперативно реагировать на изменения рынка,
прогнозировать с учетом внедрения новых технологий, совершенствовать
систему управления, планировать потребности организации в персонале.
Актуальность набора молодых сотрудников обусловлена, во-первых,
«старением»
6
персонала предприятий, а во-вторых - повышением
динамичности внешней среды (как известно, молодежь мобильна, быстро и
легко обучаема, полна идей и готова к нововведениям). Однако мало
привлечь к работе перспективных сотрудников, не менее важно удержать
ценные кадры, закрепить их на предприятии.
Логика, заложенная в основу разработки методического инструментария
кадровой политики для закрепления молодых специалистов на предприятии,
заключается в следующем. Очевидно, что сохранение и развитие трудовых
отношений между работодателем и молодым специалистом возможно, если
выполняются два условия: работодатель удовлетворен качеством
6
Кадры решают всё//Финансы. – 2009. - №3 с.9
19
профессиональной подготовки молодого специалиста, а молодой специалист,
в свою очередь, доволен качеством организации труда и мотивацией на
занимаемом им рабочем месте.
Проблемой закрепления молодого специалиста на производстве часто
является отсутствие программ адаптации персонала. Адаптация молодого
специалиста - это не только приспособление к новым условиям
жизнедеятельности, но и активное усвоение норм профессионального
общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций
трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную
среду. Часто человеку не объясняют четко его функции на испытательный
срок, не вводят в должность. Поэтому и не зря, по оценкам специалистов, его
производительность труда составляет около 40%, а не 60-70%, как при
программах адаптации. По статистике, больший процент ухода с работы
происходит в период 2-5 месяцев работы - это как раз связано с отсутствием
программ адаптации сотрудников
7
. Молодежь является важнейшим ресурсом
компании и это основная составляющая воспроизводства рабочей силы.
Стратегию кадровой работы с молодым специалистом, подлежащую
реализации в долгосрочном периоде, можно разработать, сопоставив
результаты оценки удовлетворенности работодателя молодым специалистом
и самого специалиста - своей работой.
1.4. Совершенствование кадровой политики
С целью усовершенствования кадровой политики обычно проводятся
следующие мероприятия.
Увеличивается системность в подборе кадров и охватывается этой
работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процесс
7
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации М. 2012 с.276
20
выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность
рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процесс
обсуждения, назначения и введения в должность. В случае если взять каждый
из этих факторов отдельно, то они кажутся не очень значимыми. Однако в
совокупности они дают возможность поднять на новую ступень всю работу
по подбору кадров.
В целях устойчивой деятельности компании, планирования ее развития
весьма значимым считается долгосрочное планирование кадровой политики
предприятия.
В основной массе компаний отделы кадров или службы управления
человеческими ресурсами более привыкли заниматься планированием
количества работников на предприятиях. Их главная цель – достичь того,
чтобы на предприятии или в организации было такое количество работников,
какое обязано быть в соответствии со штатным расписанием
8
.
Предпочтительно осуществлять исследования факторов внешней
среды, для того чтобы удостовериться, что существует предложение
конкретных профессий для комплектования личного состава подобными
служащими, каких еще нет в штате компании.
В процессе мониторинга спроса и предложения на трудовые ресурсы
любая организация может выяснить количество людей, в которых она
нуждается, степень их квалификации и расстановку кадров.
В результате может быть изобретена согласованная кадровая политика,
содержащая концепции набора, подготовки, совершенствования и оплаты
кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
Данный стратегический план может быть разбит на определенные
программы применения трудовых ресурсов.
Теория планирования применения трудовых ресурсов элементарна.
Однако ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда
8
Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала.-СПб: СПбГУ, 2010 с. 196
21
формируется гладко, так как не всегда совершенно существует в наличии
техника, или оно не выполняет те задачи, которые прогнозировались. В
некоторых случаях существует большая, нежеле планировалось текучесть
кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся
набор сотрудников не осуществляется. Поэтапное обучение рассчитано с
погрешностями, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В
следствии того планы не выполняются. Однако существование плана, по
меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения
и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от
стратегического направления.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью осуществить
расчеты относительно количества служащих, которые понадобятся
организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в
данный период. Необходимо кроме того принять решения об источниках
потенциального набора, определять и сохранять контакты для обеспечения
того, чтобы потребности организации и возможное поощрение за труд,
денежное или моральное, были известны предстоящему составу служащих.
Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального
уровня и нуждаются в самых разных специальностях, сеть набора служащих
обязана быть довольно обширной и разнообразной. С целью комплекта
младших служащих хорошим источником считаются местные средние
учебные заведения, и многие компании поддерживают полезные контакты с
ними, для того чтобы принимать участие в договорах о профессиональной
подготовке школьников. Большая часть крупных компаний принимают
кроме того участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных
заведений с целью обеспечить их информацией о способах продвижения по
службе. Источники набора наиболее квалифицированных служащих на
руководящие должности многообразны, среди них центры занятости,
специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также
22
консультанты по поиску руководящих административных работников.
Весьма немаловажно сформировать резерв для набора
высококвалифицированных специалистов в целях привлечения на свободные
вакансии специалистов высокого класса. В случае если это совершается, то
погрешности при наборе кадров становятся менее значительными.
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв
кадров, как правило, проводится на уровне внешних источников (напр.
выпускники учебных заведений и т.п.). При выборе того или иного кандидата
из него, вначале исследуются его деловые, моральные и пр. качества, затем
приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов
принимается решение о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то, что подбор необходимых
кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности
(например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) проводится
в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными
данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность,
происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня
9
. Деловые качества
работника уже известны, т.к. он уже работает в этой организации и
отсутствует необходимость в изучении, как это характерно для внешнего
источника резерва. Кроме того, с целью наиболее стремительного ввода в
курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним, как правило, выполняет
на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного
подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности.
Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро
адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.
9
Кадры решают всё//Финансы – 2009.-№3 с.15
23
2. Анализ кадровой политики на примере Архангельской
дистанции электроснабжения ЭЧ-5
2.1. Краткая характеристика предприятия
Архангельская дистанция электроснабжения является структурным
подразделением Северной дирекции инфраструктуры структурного
подразделения Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО
«РЖД».
Полное наименование дистанции - Архангельская дистанция
электроснабжения - структурное подразделение Северной дирекции
инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции
инфраструктуры - филиала открытого акционерного общества «Российские
железные дороги» . Сокращённое наименование - Архангельская дистанция
электроснабжения-ЭЧ-5. А с 01 октября 2016г. вошло в состав
ТРАНСЭНЕРГО и является теперь структурным подразделением Северной
дирекции по энергообеспечению. Основной технологический процесс
дистанции заключается в переработке электроэнергии, получаемой от
системы внешнего электроснабжения, и передаче ее потребителям,
участвующим в процессе перевозки. Дистанция обеспечивает устойчивую
работу тягового электроснабжения, техническое и хозяйственное
обслуживание тяговых подстанций и контактной сети
электрифицированных участков Архангельского региона Северной железной
дороги, электрических сетей, предназначенных для питания устройств СЦБ,
линий продольного электроснабжения (до ввода в здания), электросетей
наружного освещения включая светильники и прожекторное освещение.
Для обеспечения нормальной эксплуатации всех устройств
электроснабжения в дистанции (далее – ЭЧ) созданы основные,
вспомогательные и линейные подразделения. К основным относятся: тяговые
подстанции (ЭЧЭ), районы контактной сети (ЭЧК), районы