44
Продолжается «старение» коллектива. Это свидетельствует о
неэффективной работе предприятия по удержанию молодых работников, в
том числе выпускников высших и средних учебных заведений. Кроме того,
увеличение показателя среднего возраста говорит о том, что среди принятых
на работу молодых работников большая текучесть кадров.
На основе этих данных можно сказать, что одним из наиболее узких
мест в кадровой политике предприятия является адаптация, социализация и
удержание новых работников. Высокий процент увольнений среди молодых
работников, объясняется тем, что по отношению к ним не приемлемы
традиционные для данного предприятия технологии управления персоналом.
Видимо, на стадии поиска нового места работы для работника данное
предприятие является привлекательным, но на стадии вхождения в коллектив
и привыкания к новому рабочему месту возникают непреодолимые
противоречия, приводящие в конечном итоге к увольнению.
На предприятии фактически не работает система профессиональной
адаптации принятых работников, а система психологической адаптации
отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа
молодых работников на предприятии.
Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге
приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации
персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация
13
.
Помимо этого средний тарифный разряд по основным профессиям на 3%
ниже нормы, что вызвано значительным оттоком персонала по дефицитным
профессиям и, как следствие, приемом персонала, имеющего более низкую
квалификацию по сравнению с штатной. Таким образом, одной из проблем
кадровой политики предприятия является то, что персонал предприятия
имеет более низкий тарифный разряд, что напрямую оказывает влияние на
качество выполняемых работ.
13
Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия М: ИНФРА-М,-200 с.346
45
3. Совершенствование кадровой политики в Архангельской
дистанции электроснабжения ЭЧ-5
3.1. Совершенствование оценки персонала на предприятии
Анализ, проведенный в данной работе, позволил сделать следующие
выводы относительно кадровой политики, проводимой в Архангельской
дистанции электроснабжения ЭЧ-5. Число молодых специалистов (до 30 лет)
на предприятии составляет всего 18,8% в то время как число работников
предпенсионного возраста и число работающих пенсионеров увеличивается
и составляет – 21,6% от общего числа работников. Это свидетельствует о
неэффективной работе предприятия по привлечению молодых специалистов,
в том числе выпускников высших и средних учебных заведений.
На предприятии фактически не работает система профессиональной
адаптации принятых работников, а система психологической адаптации
отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа
молодых работников на предприятии.
Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге
приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации
персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация.
В условиях бурного развития новых технологий все большее значение
приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами.
Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений
организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой
политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую
ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий
потенциал персонала и методы управления.
Оценка персонала (далее оценка) – это систематическая процедура
определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач
46
предприятия с целью последовательного накопления информации,
необходимой для принятия дальнейших управленческих решений
14
.
Кадровая политика на Архангельской дистанции электроснабжения
ЭЧ-5 базируется на оценке персонала, мотивации, постоянного обучения.
Назначение оценки персонала: получение объективной информации о
качественном составе персонала предприятия; использование данных оценки
при разработке систем мотивации персонала; обеспечение соответствия
сотрудников требованиям предприятия; информирование персонала о
соответствии требованиям предприятия.
Основными принципами проведения оценки персонала являются:
объективная оценка профессиональных знаний и умений персонала;
законность; достоверность получаемых результатов; связь с мотивационной
политикой.
Для реализации принципов проведения оценки персонала используется
оценка показателей эффективности деятельности и оценка по компетенциям.
Показатели эффективности деятельности (ПЭД) – это показатели,
сформированные из функциональных обязанностей и плана работы
сотрудника, в соответствии с целями и задачами предприятия, отражающие
степень достижения результатов в процессе работы, а также эффективность
их выполнения.
Компетенция – набор взаимосвязанных навыков, способностей и
знаний, обеспечивающий эффективное решение сотрудником определенного
объема задач.
По итогам оценки: принимаются рекомендации о повышении
категории / разряда в соответствии с трудовым законодательством РФ;
планируются рабочие цели сотрудника на следующий оценочный квартал;
14
Евланов Л.Г. Управление персоналом .-М. 2009 с.96
47
сотруднику предоставляется информация о степени его соответствия
требованиям предприятия.
Результаты оценки персонала могут быть использованы руководителем
структурного подразделения для распределения квартальной премии.
Результаты оценки не являются основанием для принятия кадровых
решений об увольнении работников.
Оценка персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям
выполняемой деятельности. Именно на основе оценки делаются выводы о
целесообразности, сроках, направлениях продвижения сотрудника,
сохранения его в прежней должности, либо о его нецелесообразности.
Главное назначение оценки – выявление резервов повышения уровня отдачи
работника, эффективности работы.
На практике существует два основных подхода к оценке. В
соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью
работника, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по
службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования
работы и самореализации сотрудника.
Если основными целями оценки являются повышение
результативности и определение заработной платы работников, то оценку
следует основывать непосредственно на критериях результативности труда.
Если же целью является возможное повышение работников по службе –
необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную
результативность на новом месте.
В первом случае оценка осуществляется в форме оценки членами
экспертной комиссии. Во втором ее проводит непосредственный
руководитель, пытающийся совместно с подчиненными найти их ошибки,
пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач. Успех аттестации
48
предопределяется, прежде всего, объективностью, доброжелательным
отношением к оцениваемым, хорошим знанием их, ясностью целей,
четкостью критериев и показателей оценки, которые определяются
совместно руководителем и подчиненными на основе перечня его служебных
обязанностей.
Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть
качественными и количественными, которые выражаются как в реальных
величинах, так и в условных баллах. К показателям предъявляются также и
такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов,
индивидуализированность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим
периодом, так и с достижениями других сотрудников. При этом деятельность
оценивается комплексностью, масштабностью, управленческой и
технологической сложностью, а результаты – по степени достижения
поставленных целей, своевременности, полноте и качеству выполнения
заданий. Основой оценки квалификации работника является
производственный стаж.
Выбирая методы проведения оценки персонала, важно видеть ее цели,
а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их
занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников
для их подготовки и продвижения. Поэтому процедуры оценки делятся на
две составляющие:
- Оценка труда, которая имеет своей целью сопоставить реальное
содержание, качество, количество и интенсивность труда персонала с
планируемыми, которые представлены в планах, программах,
технологических картах работы предприятия.
- Оценка персонала, которая имеет своей целью изучить степень
подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности,
которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных
возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), поиска резервов
49
для совершенствования эффективности работы, а также разработки кадровых
мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:
- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения
некомпетентных сотрудников;
- снизить затраты на обучение;
- повысить трудовую мотивацию сотрудников;
- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
- разработать кадровые программы обучения и развития персонала.
Для получения достоверных и точных данных оценки необходимо:
1. Установить стандарты результативности труда для каждого
рабочего места и критерии ее оценки.
2. Выработать политику проведения оценок результативности
труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку.
3. Обязать определенных лиц производить оценку
результативности труда.
4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать
данные по результативности труда работников.
5. Обсудить оценку с работником.
6. Принять решение и документировать оценку.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом
конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Основные подходы к оценке труда:
50
1. Оценка результата. Затруднение вызывает оценка сложных,
комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей,
поскольку возникает проблема оценки вклада каждого работника в
получение результата.
1. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой
деятельностью).
2. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие
измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки
обобщений, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на
другие.
3. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить
различия между работниками (по одному или ряду показателей). Однако при
использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные)
результаты.
Полная схема оценки персонала включает комплексную оценку
результативности труда работника, его компетентности, способности к
выполнению эффективно и качественно определенную работу, оценку
качеств и поведения человека.
Современные методы оценки персонала состоят в том, чтобы в
модельных ситуациях, типичных для выполнения деятельности,
пронаблюдать оцениваемого и выявить наличие или отсутствие у него
необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей
и сформулировать задачи на обучение. Создаются упражнения,
моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого,
наблюдаются и анализируются типичные способы поведения человека в
конкретных ситуациях, определяется степень выраженности
профессионально-важных качеств. На основании этой оценки делаются
заключение о степени пригодности аттестуемого к данной работе,
потенциальных возможностей, продвижению по службе.
51
В процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе,
интервью происходит сбор поведенческой информации экспертами-
наблюдателями, перевод первичной поведенческой информации в описания
по критериям. При этом характеризуются личностно-деловые качества:
внимание, тщательность, наблюдательность, умение детализировать,
способность к обучению.
По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и
организационные навыки аттестуемых, способности к аргументации своей
точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления,
креативность. Цель психологических тестов – получить информацию об
уровне развития личностно-деловых качеств, существенно влияющих на
поведение человека в организации и определяющих эффективность его
профессиональной деятельности
15
.
В ходе итогового обсуждения принимается окончательное решение о
том, как оценен уровень развития качеств испытуемого, что может
способствовать или препятствовать его эффективной работе, высказываются
предположения о перспективах роста, совершенствовании деятельности.
Методы оценки: оценка эффективности деятельности сотрудника
осуществляется руководителем структурного подразделения по итогам
выполнения показателей эффективности деятельности. Условно
переменные показатели могут меняться на протяжении квартала в
зависимости от сложившихся (текущих) условий работы. Показатели
эффективности деятельности должны состоять из условно постоянной и
условно переменной части, каждая из которых содержит не менее 2–3
показателей. Условно постоянная часть содержит показатели, от выполнения
которых зависит результативность работы всего подразделения.
15
Кириллина В. Основы принятия управленческих решений. Хозяйство и право.-2008 №8 с.81
52
Итоговый процент по ПЭД рассчитывается как отношение процента
выполнения показателей по кварталу к общему количеству показателей
3.2. Совершенствование обучение персонала на предприятии
Развитие организации невозможно без развития и профессионального
роста персонала. Поэтому вопрос об обучении персонала встает перед
каждой успешной организацией. Но с чего же начать обучение персонала?
Конечно с его оценки. Оценка поможет выявить пробелы в знаниях
персонала и укажет на необходимые виды обучения. Очевидно, наличие
высококвалифицированной и мотивированной команды специалистов,
полностью использующих свой потенциал, является залогом успеха и
лидерства любой организации.
Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования
работников; организация работы с кадровым резервом и работа по
планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при
планировании карьеры работников получают дополнительную информацию
о потребности разных категорий персонала в обучении; выявление факторов,
оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение
стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного
обучения. Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но
при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии,
приобретении новых знаний, навыков, получении информации, необходимой
для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и
интересам организации.
Развитие работников помогает определить потребность работников в
обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование продвижения по службе
работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами;
53
формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных
заданий; выявление необходимости повышения квалификации и ее
направленность.
В зависимости от уровня оценки сотрудника, необходимо
предпринимать следующие меры: если у сотрудника низкая оценка
эффективности деятельности, то необходимо обучать и развивать его в
профессиональном плане, направить на повышение квалификации,
профессиональную подготовку, возможно самообучение и самоподготовка,
обмен опытом; если у сотрудника после прохождения профессиональной
подготовки по результатам оценки за 2 квартала эффективность деятельности
не улучшилась, то необходимо проводить переподготовку данного
специалиста и переводить его на другую должность, либо понижать в
должности; если у сотрудника низкая оценка по компетенциям, то
необходимо повышать его компетенции через обучение на семинарах,
повышение квалификации.
По результатам оценки может составляться индивидуальный план
развития, который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более
высоких показателей в течение следующего оценочного периода
16
.
План развития может включать следующие элементы: процесс
самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на
курсах и т.п.); обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем;
система тренингов для развития конкретных навыков и умений; работа по
индивидуальному плану; консультации с внешними специалистами;
стажировка и др. Программа обучения формируется на основе комплексного
обследования персонала предприятия (выявляет проблемные области) и
направлена на адресное развитие индивидуальных и коллективных
16
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.-М.2009 с.169