13
проектированием логистических бизнес-процессов предлагаем понимать
совокупность методов и средств управления логистическими процессами,
которые предназначены для кардинального улучшения основных
показателей логистической деятельности предприятия за счет интеграции и
координации процессов принятия решений и связанных с ними сфер
сотрудничества по всей цепочке поставок.
Таким образом, с одной стороны, проектирование логистических
бизнес-процессов в цепочках поставок, согласуется с идеей «расширенного
предприятия», границы которого меняются, а партнеры рассматриваются как
элементы организации. А с другой - требует тесного сотрудничества между
всеми участниками цепочки, которое обуславливает необходимость
внедрения в процессе логистического управления совместного планирования,
организации и контроля отдельных аспектов в сфере исследования и
разработки продукта; производства и маркетинга; доведения продукта
соответствующего качества за приемлемую цену до клиента и т.д. Благодаря
партнерству в цепочке поставок можно достичь существенного снижения
запасов в дистрибьюторских центрах (до 40%), улучшить использование
транспортных мощностей (до 20%), уменьшить сроки выполнения заказа
клиентов (до 50%) [14, стр. 189].
Одновременно следует отметить, что однозначные решения в
различных сферах сотрудничества при проектировании логистических
бизнес-процессов не всегда являются возможными из-за размытых границ
между логистикой, маркетингом и управлением производством, поскольку
полномочия и обязанности работников в рамках цепочки поставок
отличаются.
С учетом вышеизложенного, по мнению автора, при проектировании
логистических бизнес-процессов в цепочках поставок необходимо
руководствоваться следующими принципами [19, стр. 40]:
- ориентация на процессы и их упрощение. При этом внимание
необходимо уделять всей цепочке поставок, а не ее отдельным частям.
14
Целесообразно отказаться от функциональной структуры в пользу структуры,
ориентированной на процессы;
- обязательная ориентация на клиента, то есть реализация процесса
должна осуществляться в соответствии с запросами потребителя;
- внедрение общих для участников цепочки поставок информационных
систем, поскольку для проектирования важно использовать современные
информационные технологии, которые позволяют реализовывать
совершенно новые решения. Например, обработку информации следует
рассматривать как важную составляющую логистических процессов, а не как
отдельную функцию, поскольку информация должна постоянно
сопровождать выполнение логистических операций;
- радикальная перестройка процессов предусматривает создание новых
рабочих практик, например, ориентация работников на выполнение
ключевых задач бизнес-процесса, замещение традиционных
функциональных единиц группами, которые будут ответственны за
реализацию процесса. Решения должны приниматься там, где реализуется
процесс, и теми, кто его выполняет;
- делегирование и привлечение сотрудников к процессу управления с
помощью соответствующих систем стимулирования и поощрения к участию
в реализации задач;
- работник вовсе не должен быть экспертом, чтобы внести свой вклад в
проектирование цепочки поставок. Более того, позиция аутсайдера, не
связанного бременем накопленного опыта, во многом помогает выдвигать
свежие идеи.
На основе проведенных исследований можно выделить следующие
цели проектирования логистических бизнес-процессов:
1. Поиск резервов, которые найдут отражение в бережливости,
эффективности и ликвидации расточительности, примером такого решения
является отсрочка выполнения заказов для минимизации запасов готовой
продукции.
15
2. Выявление и реализация новых возможностей, в частности,
апробация и внедрение современных информационно-коммуникационных
технологий, электронных сервисов и инструментов обмена данными и т.д.
3. Развитие и расширение партнерства среди участников логистической
цепочки поставок, формирование общих схем сотрудничества, что позволит
уменьшить сроки заказа, интенсифицировать использование логистической
инфраструктуры, снизить уровень запасов и замороженного капитала.
4. Формирование новых бизнес-моделей и новых бизнес-процессов.
Примером может быть продажа товаров и услуг через Интернет.
Подводя итоги, можно отметить следующее. Проектирование
логистических бизнес-процессов в цепочках поставок целесообразно
использовать для перестройки существующих практики и алгоритмов
поставок с целью получения новых эмерджентных свойств всей
логистической системы.
1.2. Логистические стратегии организации системы снабжения
В современной экономике масштабы деятельности некоторых
предприятий охватывают различные регионы, и даже континенты. Это и
нефтегазовые месторождения на территории Крайнего Севера, морские
буровые, другие объекты в труднодоступных районах. Долговременные цели
компаний по присутствию в районах, специфика расположения и
функционирования территориальных подразделений, широкая номенклатура
грузов, транспортная доступность, ограниченность ресурсов компании и
другие факторы требуют стратегического подхода к логистической
деятельности.
Не существует стандартной логистической стратегии, которую можно
было бы применить к любой компании, так как многообразие компаний и
различие в их условиях работы требуют индивидуального подхода к каждой
такой разработке [28, стр. 93].
16
При разработке стратегии предприятиям необходимо решить
следующие основные задачи: определять эффективность действующей
логистической инфраструктуры; разрабатывать потребность в новых
складских и транспортных мощностях; выбирать технологии, позволяющие
наиболее эффективно и с наименьшими затратами, выполнять поставленные
задачи;
В.В. Дыбская и В.И. Сергеев определяют логистическую стратегию как
«долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики,
касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и
межорганизационной координации и интеграции, сформулированное
высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями»
[18, стр. 78].
Логистическая стратегия поддерживает корпоративную стратегию и
ставит своей целью оптимизацию ресурсов организации [34, стр. 165].
Непосредственное влияние на формирование логистической стратегии
предприятия по организации снабжения территориально удаленных объектов
(ТУО), с нашей точки зрения, оказывают следующие факторы:
1. Географическая удаленность от промышленно развитых регионов,
что означает значительное расстояние и длительное время доставки товаров
на ТУО.
2. Отсутствие собственного производства внутри ТУО – все товары
должны доставляться из ближайших промышленных регионов.
Соответственно при заказе любого товара необходимо учитывать время
производства товара, время доставки товара до транзитного склада, время на
консолидацию товара и время на доставку товара от транзитного склада до
ТУО.
3. Сезонная доставка товарно-материальных ценностей на ТУО с
нерегулярным графиком доставки. В связи с отсутствием железной дороги и
круглогодичных автомобильных дорог, доставка груза на ТУО,
осуществляется только по зимним дорогам и водным транспортом в период
17
действия водной навигации. При заказе товара необходимо учитывать, что
начало действия зимних дорог и навигации не регулируется календарными
датами, а зависит от метеоусловий, соответственно при расчете срока
доставки необходимо делать запас порядка четырех - пяти недель.
Круглогодичная доставка возможна только дорогостоящим авиатранспортом.
4. Ограниченная территория. Размеры ТУО ограничены размерами
обустроенной территории земной поверхности и создания минимальной
инфраструктуры. В связи с этим складам отводится крайне небольшая
площадь. Встает задача своевременного освобождения помещений складов
от неликвидных запасов. Более сложной задачей является организация
снабжения таким образом, когда не будут образовываться неликвидные
запасы.
Различные комбинации этих факторов определяют выбор базовой
логистической стратегии организации снабжения территориально удаленных
объектов. В.В. Дыбская и В.И. Сергеев выделяют четыре базовые стратегии,
рис. 1.3.
Рис. 1.3. Базовая логистическая стратегия организации снабжения
территориально удаленных объектов [26, стр. 112]
Каждая из стратегий предполагает, что один ключевой критерий
Базовая
логистическая
стратегия
организации
снабжения
территориально
удаленных
объектов
1) стратегия
минимизации общих
логистических
издержек;
2) стратегия
улучшения качества
логистического
сервиса;
3) стратегия
минимизации
инвестиций в
логистическую
инфраструктуру;
4) стратегия
логистического
аутсорсинг
18
подвергается оптимизации, а на другие, важные для предприятия показатели
устанавливаются ограничения.
Главными задачами организации снабжения ТУО являются:
своевременное обеспечение материальными ресурсами; минимизация
логистических издержек [24, стр. 29].
Таким образом, можно выделить два основных критерия для
разработки логистической стратегии организации снабжения территориально
удаленных объектов. Некоторые способы реализации данных показателей в
процессе организации снабжения ТУО представлены в таблице (табл. 1).
Таблица 1
Показатели и пути их реализации [21, стр. 38]
Показатель
Пути реализации
Минимизация
логистических
издержек
- оптимизация уровня запасов;
- контроль за эффективным использованием транспортных средств;
- консолидированная доставка;
- укрупнение грузовых единиц;
- выбор оптимального расположение транзитных складов.
Своевременное
обеспечение
материальными
ресурсами
- осуществление долгосрочного планирования потребности в
материальных ресурсах;
- повышение качества логистических услуг, предоставляемых
подрядчиками на протяжении всей логистической цепи;
- использование единой интегрированной информационной он-лайн
системы, которая давала бы представление о движении
материалопотока в режиме реального времени.
При разработке однокритериальной стратегии ключевым показателем,
который подвергнется оптимизации должен стать показатель «своевременное
обеспечение», а на критерий «минимизация логистических затрат» должны
быть введены ограничения. Однако, изучив пути реализации показателей,
можно заметить, что рассматриваемые показатели не противоречат друг
другу и не ограничивают друг друга. То есть своевременное обеспечение
территориально удаленных объектов не предполагает увеличение
логистических издержек в обязательном порядке, а решение некоторых задач,
как например, долгосрочное планирование потребностей, укрупнение
грузовых единиц, оптимальное размещение способствует реализации обоих
19
показателей (табл.1).
Таким образом, при организации снабжения территориально
удаленных объектах может быть реализована многокритериальная стратегия
на основе двух показателей.
Такая стратегия приемлема для большей части номенклатурных единиц,
однако она накладывает некоторые ограничения на виды товаров по
отношению к которым она может быть применена. Например, учитывая
консолидированную сезонную доставку на ТУО в рамках данной стратегии
не могут рассматриваться скоропортящиеся продукты питания и другие
товары с небольшим сроком годности. А в силу того, что тщательное
планирование является одним из главных условий реализации данной
стратегии, она также не подходит для товаров нерегулярного импульсивного
спроса.
1.3. Особенности реализации VMI системы в России
Оборачиваемость запасов, увеличение продаж, уровень обслуживания
клиентов и затраты являются ключевыми показателями эффективности
успешной цепи поставок. Интеллектуальное управление цепями поставок
дает улучшение во всех областях. Кроме того, умные компании во многих
отраслях промышленности понимают, что конкуренция сегодня – это не
борьба компаний. Это конкуренция цепей поставок друг с другом. Таким
образом, улучшения должны быть полезными и доступными для всех звеньев
в цепи поставок.
Подход VMI с правильными показателями и логистикой все это
обеспечивает. Рассмотрим, как каждый партнер в системе VMI делает
больше денег, снижая затраты, улучшая обслуживание, улучшая
оборачиваемость и увеличивая объем продаж.
Волатильность спроса является одной из ключевых проблем, стоящих
перед большинством цепей поставок. Обслуживание клиентов и прибыль от
20
продажи продуктов страдают от непредвиденных колебаний спроса. В
результате, когда компания имеет слишком большие запасы и теряет
большие деньги из-за списания или уценки товара, от менеджмента требуется
более эффективное управление.
Отделы закупок, обычно оцениваемые по снижению затрат, часто
попадают в серьезный конфликт. Чтобы получить лучшие предложения от
поставщиков, они стремятся купить большие партии товара. Делая большие
запасы, они также удовлетворяют отделы продаж и клиентов. С другой
стороны, из-за неопределенности спроса закупщики также обвиняются в
устаревании товара и необходимости его уценки. Поставщики часто видят
запутанные или непостоянные политики, регулирующие заказы;
противоречивые показатели производительности; покупателей, действующих
в изоляции; нехватку одних продуктов и, в то же самое время, излишние
запасы других – все это ведет к увеличению расходов.
Поставщик не может предложить эффективную программу VMI, если
эта путаница и политические вопросы не решены в тесном партнерстве с его
клиентами. Поставщик должен иметь собственную, отлично отлаженную
производственную и распределительную логистику, но совершенная
логистика не означает полностью предсказуемую среду. Таким образом,
уровень запасов должен удовлетворять противоречивым потребностям
улучшения качества обслуживания клиентов против минимального
устаревания и минимальных затрат на хранение запасов.
Запасы на конец месяца (отчетного периода) и уровень обслуживания
покупателей являются ключевыми показателями эффективности для многих
клиентов. Для того чтобы сохранить высокий уровень обслуживания, многие
из них хранят чрезмерные запасы в качестве буферов против сток-аутов и
колебаний спроса. С другой стороны, те же клиенты используют показатели,
сколько запасов находится в системе, и сколько времени необходимо, чтобы
превратить запасы в прибыль. Как можно измерить эффективность, если
показатели эффективности противоречивы?
21
Чтобы достичь своих показателей эффективности, эти компании
делают запасы в начале периода, чем обеспечивают высокий уровень
обслуживания своих клиентов. Они придерживают заказы к концу периода,
чтобы уменьшить запасы и выполнить цели по уровню запасов. Пока
клиенты не перестанут покупать только в конце месяца, снижение уровня
запасов будет часто сопровождаться низким уровнем обслуживания.
Чтобы решить эту дилемму, VMI должен предложить способ
уменьшить объем запасов, необходимый для поддержания высокого уровня
обслуживания клиентов. Но этого не достаточно. Поставщик, уверенный в
своей способности поддерживать минимально необходимый уровень запасов,
должен быть готов дать гарантию заплатить штраф, если все же произойдет
сток-аут. В противном случае, толку от обязательств поставщиков столько же,
как от обещаний политиков во время избирательной кампании.
Конечно, даже штрафных санкций не достаточно. Главное, поставщик
должен иметь систему пополнения, которая обеспечит его обязательства. Эта
система должна контролировать все запасы, находящиеся на складе клиента,
на производстве и в пути к клиенту. Только с помощью системы управления
буфером поставщик может нести полную ответственность за пополнение,
обслуживание и улучшение сервиса.
Еще одним важным ингредиентом системы VMI является частый
мониторинг фактического потребления по всей цепи поставок. Любая
система VMI, которая пополняет дистрибуторские центры или розничные
точки, использующие подход минимакс, часто обречена на неудачу либо
демонстрирует посредственные результаты.
Шаблоны покупательских привычек потребителей ошибочны,
особенно на уровне розничной торговли. Розничные продавцы (отделы
закупа) имеют дело не только с неустойчивым покупательским спросом, но и
с ошибочными политиками и процедурами пополнения заказов.
Минимальный размер заказа, оптимальный размер заказа, объемные скидки и
неопределенность спроса обычно приводят к редким заказам больших
22
объемов одного наименования товара. Такие заказы добавляют еще больше
неопределенности, что заставляет поставщиков поддерживать чрезмерные
запасы готовой продукции, чтобы обеспечить реакцию на непредсказуемый
спрос клиентов.
Неопределенность спроса смягчается в системах VMI, основанных на
управлении буфером. Увеличение частоты заказа на основе еженедельного
или ежедневного потребления дает гораздо более точную информацию для
производства. Получая ранние предупреждения о том, что происходит с
потреблением в цепи поставок, завод имеет больше времени для
планирования и производства. Производственные пики и спады становятся
гладкими, размеры буферов уменьшаются при улучшении качества
обслуживания клиентов. В то же время эти «разведданные» уменьшают
потребность и расходы на экспедирование заказов на заводе. Преимущества
клиентов заключаются в безопасно низких уровнях запасов, в то же время
сокращается количество сток-аутов.
Предприятия розничной торговли редко имеют возможность работать
вместе и координировать заказы. Иногда несколько распределительных
центров размещают заказы по-отдельности у одного и того же поставщика. И
пока они делают нерегулярные, большие, редкие и порой одновременные
заказы, поставщику трудно планировать производственный график и
выполнять заказы.
С VMI поставщик видит потребление во всей цепи поставок. Таким
образом, он может обеспечить равномерное производство и своевременное
выполнение заказов, помогая покупателю одновременно выполнить
показатели по качеству обслуживания клиентов и уровню запасов.
По старому сценарию поставщик отправлял, например, один грузовик в
неделю к отдельно взятому клиенту. Его груз состоял из одного или
относительно немногих наименований, так как покупатель заказывал редко и
большими партиями.
По новому сценарию поставщик будет так же отправлять один