23
грузовик в неделю, но он будет содержать меньшее количество единиц, но
множества наименований. При подходе VMI поставщик несет
ответственность за поддержание товара на складе клиента. Поэтому
поставщик должен будет отказаться от заполнения контейнеров одним
наименованием товара [13, стр. 110].
Поставщик может столкнуться с увеличением расходов на погрузочно-
разгрузочные работы при отправке большего количества наименований в
одном грузовике. В некоторых случаях ему может понадобиться увеличить
частоту перевозок. Тем не менее, можно запустить пилотный проект с
некоторыми произвольно выбранными наименованиями и убедиться, какие
преимущества получит поставщик и его клиенты от увеличения продаж за
счет постоянного наличия товара на складе и снижения расходов на хранение
и устаревания товара, в связи с более низкими уровнями запасов.
При правильной реализации, поставщик сам планирует и координирует
процесс пополнения, вместо производства и поставки заказов, полученных от
клиентов. Хорошая система VMI приводит к существенному сокращению
«горящих» заказов. Поставщик теперь может обеспечить полную загрузку
грузовиков, сокращая расходы на транспортировку. Поставщик может также
выбрать более эффективные маршруты и за один рейс пополнять склады
несколько клиентов. Распределительные центры могут получить
преимущества от более предсказуемых потребностей в трудовых ресурсах и
складских площадях.
Клиенты выиграют от более быстрых циклов пополнения и ускорения
оборачиваемости запасов (а не только будут демонстрировать низкий
уровень запасов на конец месяца). В свою очередь, они улучшат уровень
обслуживания своих клиентов. Тем самым будут удовлетворены их основные
показатели производительности. Кроме того, денежные средства,
высвобожденные в результате сокращения запасов, поставщик может
инвестировать в производство и поставку дополнительных продуктов для
еще большей удовлетворенности своих клиентов.
24
Как и клиенты, каждое звено в цепи поставок выигрывает от
улучшения обслуживания. Клиенты получают то, что они хотят, и они
продолжают покупать. Розничные продавцы не теряют продажи и
завоевывают лояльность клиентов. Розничные продавцы предпочитают
лучших поставщиков с более широким ассортиментом. С более широким
ассортиментом и меньшими запасами, они реже испытывают дефицит и
зарабатывают на увеличении продаж. Улучшение обслуживания –
взаимовыгодная ситуация.
Без VMI поставщику сложно определять приоритетность поставок
заказчикам. Заказы размещаются и поставляются в соответствии с
инструкциями клиента. У поставщика нет системы приоритетов; заказы
отгружаются просто для удовлетворения оговоренных сроков. С VMI
поставщик поддерживает доступность товара для своих клиентов. Получая от
них данные о потреблении, поставщик может определять срочность поставок
для нескольких клиентов. Отгрузка одному клиенту может быть отложена из-
за его низкого потребления в пользу другого клиента с высоким
потреблением. При этом уровень обслуживания обоих клиентов не
пострадает. Клиенты только выиграют от уверенности, что срочные
потребности получают наибольшее внимание поставщика.
Переход на новую модель или продукт-заменитель также проще с VMI.
Меньшие запасы в системе означают, что нужно будет избавляться от
меньшего количества товара, когда происходит замена или обновление
продукта. Клиент может избежать решительных мер, например, срочных
распродаж. Новый продукт появится на полке раньше. Информация от
клиентов помогает поставщику упростить процесс и контролировать
складские запасы.
Без VMI дистрибуторские центры иногда отменяют поставки из-за
недостатка информации от своих покупателей. Перегрузка центров из-за
большого входящего и исходящего трафика усиливает проблему. С VMI
поставщик, как правило, планирует пополнение и поставки заранее, чтобы
25
обеспечить предсказуемые сроки поставки.
Выгоды для клиента следующие, рис. 1.4.
Рис. 1.4. Выгоды для клиента от VMI [15, стр. 59]
Выгоды для поставщика следующие, рис. 1.5.
Рис. 1.5. Выгоды для поставщика от VMI [15, стр. 66]
Выделим наиболее важные элементы любого решения VMI,
необходимые для получения положительных результатов:
1
• Сокращение запасов. Теперь у клиента в запасе есть то, что нужно, так
как поставщик отслеживает спрос тогда, когда надо клиенту за счет
лучшего планирования
2
• Сокращается дефицит. Поставщик отслеживает движение запасов и
отвечает за наличие продуктов у клиента. Так как информация о спросе
теперь доступна поставщику, ему легче обеспечить наличие именно
требуемых товаров, что ведет к повышению удовлетворенности клиентов
3
• Сокращаются трудозатраты на прогнозирование и закупочную
деятельность. Клиент в ситуации VMIне несет затрат на размещение
заказов и прогнозирование, если поставщик взял на себя это
обязательство
1
• Повышение доступности информации о спросе приводит к лучшему
прогнозированию и планированию поставок (производства)
2
• Сокращение ошибок в заказах. Так как поставщик сам определяет, что и
когда поставлять, сокращается количество ошибок в заказах и возвратов
3
• Улучшение уровня обслуживания
4
• Установление партнерских отношений с клиентом в цепи поставок
26
поставщик имеет возможность отслеживать запасы на складах, в
заказах и в пути;
внедренное решение выдает поставщику раннее предупреждение,
чтобы он смог принять меры, даже если имеются большие объемы
товара в заказах или в пути. (Обратите внимание, что запасы в пути
или в заказах не спасут от потери продаж, если запасы на складах
недостаточны);
поставщик имеет систему автоматической настройки буферов запасов,
быстро реагирующую на изменения спроса конечных потребителей;
поставщик часто получает данные о потреблении у клиентов
(желательно ежедневно);
поставщик гарантирует результаты, беря на себя штрафные санкции за
сток-ауты у клиентов;
оба, поставщик и клиент (дистрибьютор или оптовик) имеют
видимость всех запасов ниже по цепи поставок, которую они
контролируют;
клиенты доверяют поставщику, он сможет делать поставки вовремя и
улучшить текущие результаты;
улучшением результатов является не только сокращение затрат, но и
рост продаж.
Выводы по 1 главе
В современных условиях развития бизнеса совершенствование
логистики становится важнейшей задачей функционирования организаций на
рынке. При решении указанной задачи необходима оценка всех факторов с
помощью экономико-математических и статистических методов,
представляющих научную основу логистики.
Практика реализации логистического подхода к функционированию
организаций показывает, что в настоящее время важное значение для
27
поддержания конкурентоспособности имеют модели и методы, повышающие
эффективность управления запасами.
Проектирование позволит: снизить себестоимость продукции за счет
эффективного управления; минимизировать время реакции предприятия, с
целью обеспечения быстрой обработки заказов клиентов и своевременного
реагирования на новые запросы рынка; унифицировать операции делового
цикла; эффективно использовать системы автоматизации управления
предприятием и т.д.
Использование программ - оптимизаторов очень полезно для
транспортной и логистической компании, потому что позволяет отслеживать
все логистические процессы в цепи в режиме реального времени и
одновременно проводить их постоянную оптимизацию. Выбор программы
зависит только от руководства организации и от имеющихся в его
распоряжении ресурсов.
Концепция (технология) интеграции пары поставщик/потребитель в
цепи поставок для управления спросом и пополнения запасов получила
название vendor managed inventory (VMI) – управление поставщиком
запасами потребителя. В системе VMI соглашения базируются на тесном
сотрудничестве между заказчиком и поставщиком в цепи поставок.
Правильное внедрение VMI предоставляет значительные
преимущества не только для клиента, но также и для поставщика.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ
ПОСТАВОК В ООО «СТРОЙДОМ»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «СтройДом» (далее
Общество) создано в 2007 году решением учредителей, для осуществления
хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Российской
Федерации и за её пределами.
ООО «СтройДом» не занимается производством товаров или
материалов. Организация согласно разрешенным видам деятельности
занимается оптовой торговлей, она импортер и дистрибьютор широкого
ассортимента строительных материалов и табачной продукции ведущих
европейских и латиноамериканских производителей: сигар, сигарилл,
курительных и кальянных табаков, а также сигаретных аксессуаров и сигарет.
С момента своего создания ООО «СтройДом» позиционировал себя как
организация импортер оборудования для обустройства домов, но с 2018 года
в период пандемии и санкций от Европейского Союза перешёл на
сотрудничество со странами Доминиканской Республики, Никарагуа и
Гондураса и на 01.01.2022г занимает одну из лидирующих позиций на рынке
несигаретной табачной продукции (OTP), являясь на сегодняшний день
крупнейшим импортером ручных сигар из Доминиканской Республики,
Никарагуа и Гондураса. Входящие в портфель сигарные бренды - от
премиальных La Aurora, Aristocrat by Jose Blanco и My Fathers Cigars до более
доступных по цене J.Fuego, 777, Santiago de Los Caballeros, Don Pepin, Tatuaje
прочно завоевали признание и любовь ценителей ручных сигар в России.
Кроме этого компания ООО «СтройДом» также эксклюзивно
занимается реализацией бельгийских сигаретных табаков Domingo и Flandria,
а также необходимых для изготовления самокруток сигаретных аксессуаров
бренда Smoking из Испании. Отдельным полем деятельности компании ООО
29
«СтройДом» является развитие дистрибьюции кальянного табака
премиального сегмента Al Sultan из Иордании.
ООО «СтройДом» внимательно следит за современными тенденциями
на табачном рынке России и в мире и предлагает бездымные табачные
изделия - электронные антитабачные устройства.
ООО «СтройДом» успешно развивает сеть своих дистрибьюторов в
крупнейших городах по всей России, предлагая своим партнерам
взаимовыгодные условия сотрудничества, высококлассный сервис и
обслуживание, лучшее соотношение цены и качества широкого ассортимента
своих товаров.
При создании организационных структур, ориентированных на
потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп
потребителей.
Цель подразделений предприятия - удовлетворять потребности
конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая
обслуживает всего одну их группу. В связи с этим организации можно
классифицировать по различным типам построения управления.
Руководство осуществляет генеральный директор и выполняет
функции по руководству текущей деятельностью фирмы в пределах
полномочий, представленных ему нормативными актами Российской
Федерации, Уставом общества, Положением о Генеральном директоре. Он
планирует и анализирует структуру фирмы, определяет кадровую политику,
т.е. решает глобальные проблемы развития фирмы.
Типовое решение принимает генеральный директор. Контроль за
выполнением поручается каждому начальнику отдела в зависимости от
решения. Решение принимается по отчету заместителя в устной форме и
предоставление доказательств.
В ООО «СтройДом» преобладает линейно-функциональная
организационная структура, рис. 2.1.
Наиболее наглядно структура управления организации изображена на
30
рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «СтройДом»
В соответствии с организационной структурой ООО «СтройДом»
составлена матрица функций для фирмы (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Матрица функций ООО «СтройДом»
Наименование
Функции
Механизмы
Генеральный
директор
Отдел продаж
Технический отдел
Бухгалтерия
Маркетинговый
отдел
Инспектор по
кадрам
Отдел логистики
Отдел информации
1. Управление
О
И
И
-
И
С
-
-
2.Финансовый учет и контроль
К
С
С
О
С
-
С
-
3. Управление финансовыми потоками
КО
И
И
С
-
-
-
И
4. Закупка
-
С
К
О
И
-
-
С
С
5. Сбыт
К
О
-
И
С
-
С
С
6. Проектирование
-
КО
-
-
-
-
С
-
7. Реклама
К
С
-
-
-
-
-
-
8. Исследование рынка
К
С
-
-
С
-
-
-
9. Хоз. функция
ОК
-
-
-
-
-
-
-
10. Хранение
К
-
-
-
-
-
И
О
Директор ООО «СТРОЙДОМ»
Коммерческий
директор
Продавцы-
консультанты
Отдел кадров Главный бухгалтер
Бухгалтерпо
расчетам с
поставщиками и
подрядчиками
Бухгалтер по
заработной плате
Кассир
Зав. складом
Кладовщики-
грузчики
31
Примечание: О- организация, И – исполнение, К – контроль, С-
совместное участие
Таким образом, матрица ответственности достаточно наглядно
показывает функции каждого отдела в процессе управления ООО
«СтройДом».
На рис. 2.2 отражена взаимосвязь между структурными элементами
системы управления ООО «СтройДом».
Рис. 2.2. Взаимосвязь между элементами системы управления ООО
«СтройДом»
Из приведенных таблицы 2.1 и рис. 2.2 следует, что наиболее
перегруженными в информационном плане подразделениями являются:
Поставщики
Банк
Клиенты
4
3
2
1
5
1. Генеральный директор
2. Бухгалтерия
3. Отдел продаж
4. Технический отдел
5. Маркетинговый отдел
6. Отдел информации
7. Отдел логистики
6
7
32
Генеральный директор, маркетинговый отдел.
На основе изучения организационной структуры ООО «СтройДом»
можно сделать следующий вывод: организационная структура
спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам,
целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.
Основные недостатки организационной структуры ООО «СтройДом»
представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Основные «разрывы» в структуре управления ООО «СтройДом»
«Разрыв»
Возможные позитивные
моменты
Возможные негативные
моменты
Диапазоны
ответственности четко не
определены и вследствие
этого частично функции
пересекаются, а некоторые
не выполняются
- возможна
взаимозаменяемость
- уход от ответственности;
- руководитель перегружен;
- несвоевременность
решения вопросов
Данная структура управления является менее гибкой и очевиден ряд ее
недостатков: руководитель слишком перегружен информацией и
наложенными на него обязательствами по управлению фирмой, множеством
контактов с подчиненными, что, несмотря на его профессионализм, не
позволяет эффективно управлять фирмой. В свою очередь сотрудники
полностью лишены условий, а потому и желания проявления инициативы.
В качестве важных условий своего дальнейшего развития ООО
«СтройДом» рассматривает высококвалифицированный и инициативный
персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с
партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной
деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного
корпоративного имиджа.
Из анализа организационной структуры видно, что региональные
торговые представители идут в подчинении у генерального директора.
Наблюдаются потери рабочего времени у торговых представителей.