43
Рис. 3.1. Стратегическая карта компании
По данным рис. 3.1 проанализируем ограничения. Первое ограничение
– отношения между поставщиком и клиентом. Так, как и фокусная компания,
и зарубежные представительства компании входят в одну группу,
следовательно, построение отношений не вызывает сложностей в данной
ситуации. Следующим ограничением является качество и способ передачи
информации. В компании внедрена система Lotus Notes, которая позволяет
производить обмен сообщениями между представительствами компании.
Качество передаваемой информации будет зависеть от сотрудников, которые
находятся за рубежом. Если качество передаваемой информации не будет
44
соответствовать требуемому, то соответственно, необходимо использовать
необходимые средства мотивации персонала. IT-инфраструктура компании
представлена такими решениями, как SAP/R3, SAP APO. Важным шагом при
внедрении VMI – убедить партнеров в преимуществах VMI системы.
С внедрением системы VMI произойдет реорганизация модели
управления запасами: с модели с фиксированным размером заказа на модель
с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.
Для упрощения расчетов проанализируем один продукт – Kent.
Иллюстрация движения запаса при фиксированном размере заказа для
марки Kent представлена на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Иллюстрация движения запаса при фиксированном размере заказа
для марки Kent
Мы видим по данным рис. 3.2, что движение запасов модели с
фиксированным объемом заказа для марки Kent попало в первую группу по
итогам ABC-XYZ-анализа.
Расчет оптимального размера заказа производится по формуле Уилсона
(табл. 3.1).
45
Таблица 3.1
Расчет оптимального размера заказа для марки Kent по формуле
Уилсона
Показатель
Единица измерения
Значение
Объем потребности
блок
2932 902
Затраты на содержания
запаса
руб./блок
1,5
Затраты на выполнение
заказа
руб./блок
5 000
Оптимальный размер
заказа
=КОРЕНЬ((2*2932902*5000)/1,5)
140 000
Таким образом, оптимальный размер заказа равен 140 000 блоков.
Далее модифицируем формулу Уилсона исходя из следующего фактора: в
связи с инфляцией все производители сигарет повышают цены на табачную
продукцию 2 раза в год.
Соответственно, в расчет формулы оптимального размера заказа
необходимо включить переменную для учета инфляционных изменений.
Таким образом, формула Уилсона будет выглядеть следующим образом:
, (3.1)
где:
– годовое потребление продукции (в блоках),
– размер заказа (величина партии поставки) в блоках,
– затраты на закупку продукции (стоимость производства блока
продукции),
– затраты на хранение одного тарного места продукции,
– накладные расходы на каждую поставку (затраты на пополнение
запаса),
– коэффициент инфляции.
46
Если лицо принимающее решение считает, что можно пренебречь
коэффициентом инфляции , то тогда принимает значение равное 0, а
формула приобретает вид классической формулы Уилсона.
Следующим шагом будет переход к модели с установленной
периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня. Движение
запасов по данной модели представлено на рисунке 3.3.
Рис. 3.3. Иллюстрация движения запаса для модели с уставленной
периодичностью пополнения запасов для марки Kent
В данной модели расчет оптимального размера заказа производится по
следующей формуле (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Расчет оптимального размера заказа для марки Kent
Показатель
Единица
измерения
Значение
Максимально желательный запас (МЖЗ)
блок
112 491
Ожидаемое потребление за время выполнения заказа
(ОП)
блок
56 247
Текущий уровень запаса
блок
Оптимальный размер заказа
= МЖЗ + ОП -
Таким образом, размер заказа постоянно меняется в данной модели.
Хотя в данной модели и присутствует дефицит запасов, однако, он случается
47
только в один день, а на следующий день, уже происходит поставка
продукции. Таким образом, при использовании данной модели запасы
сократились на 36%. Если в модели с фиксированным размером заказа
средний уровень запасов составлял 95 736, то в модели с установленной
периодичностью пополнения запасов данный уровень составляет 67 985.
Также для номенклатурных позиций принадлежащих группе товаров,
вошедших в категорию X, будет использоваться иной метод
прогнозирования.
3.2. Обоснование экономической эффективности предложенных
мероприятий
В настоящее время в компании используют наивный прогноз, который
решено было изменить на метод прогнозирования по взвешенной скользящей
средней. Результирующие данные представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Оценка точности прогноза по относительным показателям на 2023 год
Месяц
Факти-
ческие
отгрузки
Прогноз,
рассчи-
танный
наивным
методом
Ошибка
прогноза
Относи-
тельная
ошибка
прогноза
Прогноз
рассчитанный
методом
взвешенной
скользящей
средней
Ошибка
прогноза
Относи-
тельная
ошибка
прогноза
Январь
227537,5
-
-
-
-
-
-
Февраль
235795,1
227537,5
8257,5
3,50%
-
-
-
Март
242724,9
235795,1
6929,9
2,86%
235106,9
7618,0
3,14%
Апрель
256788,3
242724,9
14063,3
5,48%
242147,4
14640,8
5,70%
Май
253721,8
256788,3
-3066,5
-1,21%
255616,3
-1894,5
-0,75%
Июнь
260382,4
253721,8
6660,6
2,56%
253977,3
6405,0
2,46%
Июль
269365,1
260382,4
8982,7
3,33%
259827,3
9537,8
3,54%
Август
262345,0
269365,1
-7020,1
-2,68%
268616,5
-6271,5
-2,39%
Сентябрь
266758,0
262345,0
4413,0
1,65%
262930,0
3828,0
1,44%
Октябрь
251839,0
266758,0
-14919,0
-5,92%
266390,3
-14551,3
-5,78%
Ноябрь
253275,0
251839,0
1436,0
0,57%
253082,3
192,8
0,08%
Декабрь
247952,0
253275,0
-5323,0
-2,15%
253155,3
-5203,3
-2,10%
Средняя
ошибка
-
-
-
2,90%
0
-
2,74%
48
Таким образом, согласно данных табл. 3.3, изменение метода
прогнозирования улучшает точность прогноза на 0,16%. Следовательно, на
такой процент мы можем сократить страховые запасы, которые составляют
35,5% от среднего уровня запасов. Соответственно, наши запасы
сокращаются на 0,06%. Совокупное сокращение запасов составит 36,06% для
тех номенклатурных позиций, которые вошли в систему VMI.
Далее рассмотрим те товарные запасы, которые не вошли
в VMI систему. По данной группе будем исходить из предпосылки, что
потребление в каждый момент времени одинаковое. Для данных товарных
групп, также изменяется модель управления товарными запасами. От модели
с фиксированным размером заказа переходим к модели с установленной
периодичностью пополнения запасов. Используя аналогичную
последовательность действий, которая применялась выше, мы получаем что,
совокупное сокращение запасов составит 31,56% для тех номенклатурных
позиций, которые не вошли в систему VMI (табл. 3.3).
Далее рассчитаем суммарное сокращение запасов. Расчеты
представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Суммарное сокращение запасов по представительству
Марка
Средни
й
уровень
запаса
Кате-
гори
я
Сокращение за счет
изменения модели
Сокращение за счет
изменения метода
прогнозирования
Суммар
-
ное
сокра-
щение
%
изменени
я
Абсолютно
е
изменение
%
изменени
я
Абсолютно
е
изменение
Kent
95736
AX
36,0%
34465
0,06%
57
34522
Rothman
s
84756
AX
36,0%
30512
0,06%
51
30563
Alliance
74642
AX
36,0%
26871
0,06%
45
26916
Lucky
Strike
65834
BY
29,9%
19684
1,66%
1093
20777
Vogue
68392
BX
29,9%
20449
1,66%
1135
21585
Dunhill
56396
BY
29,9%
16862
1,66%
936
17799
Pall Mall
47396
CX
29,9%
14171
1,66%
787
14958
Итог
493152
32,5%
160345
0,97%
4805
165150
49
Согласно данных табл. 3.4, сокращение запасов по каждому рынку
составляет 33,47%. Таким образом, общие запасы по всем рынкам сократятся
на 33,47%.
Следующим шагом реализации VMI технологии является трансляции
информации о внедрении VMI системы от топ-менеджмента. Так как в
компании ежемесячно проводятся совещания (S&OP), на которых решаются
важные вопросы, то соответственно на одном из таких совещаний
информация о внедрении VMIтехнологии будет передана руководителям
отделов. Также на данном совещании будет вынесен вопрос о формировании
проектной команды, в которую должны войти специалисты отдела
управления цепями поставок, финансового отдела, IT отдела, продаж и
маркетинга.
Следующий этап при внедрении VMI– изменение процессов.
Процесс пополнения запасов будет выглядеть следующим образом:
1. Клиент отправляет поставщику данные о продажах и уровне запасов,
которые приходят в виде Excel файла по LotusNotes в отдел по работе с
клиентами.
2. Специалист отдела по работе с клиентами анализирует данные и на
их основе строит прогноз спроса.
3. Специалист отдела по работе с клиентами отправляет письмо в
отделы по производственному планированию, по планированию материалов
с целью внесения корректировок, согласно прогнозу спроса.
4. Специалисты отделов по производственному планированию вносят
изменения в производственный план, а также специалисты по планированию
материалов вносят изменения в планы на закупку материалов, и
подтверждают возможность выпуска продукции.
5. Специалист по работе с клиентами отправляет данные о заказе
клиенту, с целью его подтверждения.
6. Клиент подтверждает заказ или делает свои замечания по заказу.
50
7. Заказ корректируется, и поставщик отправляет товар.
8. Поставщик отправляет уведомление о доставке продукции клиенту
9. Клиент подтверждает получение заказа с помощью письма
по LotusNotes.
Далее рассмотрим возможную VMI систему, согласно предложенной
процедуре реализации технологии VMI. Начнем с подсистемы контроль
уровня товарных запасов. Товарные запасы в данной системе хранятся на
складах производителя собственных складах производителя. Поставки на
склады дистрибьюторов, находящихся за рубежом, осуществляются со
складов производителя. Правом собственности на товарные запасы обладает
производитель до момента, пока они не будут доставлены на склад
дистрибьютора. Далее рассмотрим подсистему информационной поддержки.
Таким образом, обмен информацией об изменении уровня товарных запасах
и продажах прошлого периода осуществляется с помощью формы Excel,
пересылаемой по LotusNotes на ежедневной основе. Процесс обмена
информацией не включает в себя элементы прогнозирования спроса. Далее
данная форма Excel, загружается в разработанное приложение на
базе MS Access, которое формирует отгрузки, которые затем загружаются в
корпоративную систему SAP. В момент отправки SAP автоматически
отправляет уведомление об ожидаемой поставке. Далее рассмотрим
подсистему принятия решений. Производитель имеет полную власть
принятия решений об объемах и времени поставки. При планировании
поставки производитель учитывает только лишь инфраструктурные
ограничения дистрибьютора (мощность склада, график работы). В
подсистеместепень интеграции уровень горизонтальной интеграции как
клиентов, так и номенклатурных позиций достаточно высок. При принятии
решений о пополнении запасов производитель рассматривает сразу
всех VMI контрагентов и все свои номенклатурные позиции.
Также стоит отметить, что в связи с внедрением VMI системы также
произойдут изменения в организационной структуре управления компании.
51
Решено было реорганизовать отдел по работе с клиентами. Теперь данный
отдел будет состоять из двух логистов, работающих с клиентами, которые
будут заниматься товарными позициями, которые попадают в VMI систему и
которые не попадают в систему. Организационная структура отдела по
работе с клиентами представлена на рисунке 3.4.
Рис. 3.4. Организационная структура управления отдела по работе с
клиентами после внесения изменений
Также к отделу по работе с клиентами будет прикреплён специалист IT
службы, который будет заниматься обслуживанием системы и решением
технических проблем.
Далее перейдем к выбору самой системы VMI. На рынке представлено
множество производителей VMI систем. Однако, так как в компании уже
более восьми лет используем систему SAP ERP для автоматизации бизнес-
процессов, рациональнее остановить выбор на данном поставщике
информационных продуктов и услуг. У SAP есть решение VMI, которое
будет использовано в данной компании.
Экономический эффект от реализации предложенных мер представлен
в таблице «Изменение первоначальных отчетных данных после реализации
52
комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления
запасами» (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Изменение первоначальных отчетных данных после реализации комплекса
мероприятий по совершенствованию системы управления запасами
№
Наименование
статьи
Исходное
значение,
млн. руб.
Значение
после
мероприятия,
млн. руб.
Абсолютное
изменение
величины,
млн. руб.
Относительное
изменение
величины, %
Комментарий
1
Валовые
поступления
от продаж
790,4
798,4
8,4
1%
За счет
внедрения VMI
2
Себестоимость
реализованной
продукции
150
150
0
0%
3
Стоимость
запасов
520,8
346,3
-174,5
-33,5%
За счет
внедрения
системы VMI
4
ОФ
120,8
127,3
6,5
5,42%
За счет
внедрения
системы VMI и
сокращения
штата
Переменные
затраты
300,1
297,9
-2,2
-0,7%
За счет
внедрения
системы VMI
Постоянные
затраты
230,3
228,9
-1,4
-0,6%
За счет
сокращения
штата
Таким образом, после реализации комплекса мероприятий по
совершенствованию системы управления запасами валовая прибыль
увеличится на 1% при снижении стоимости запасов на 33,5%, что повлечет за
собой сокращение переменных затрат на 0,7%, а постоянных затрат на 0,6%.
Выводы по 3 главе
Подводя итоги проделанной работы, можно отметить, что была
разработана процедура совершенствования системы управления запасами, на
основе VMIсистемы. Важным этапом в обеспечение функционирования
новой системы управления запасами, была разработка и выбор модели
управления запасами для различных категорий продукции.