33
Необходимо пересмотреть организационную структуру управления по
организации.
В таблице 2.3 представлена матрица «важность-эффективность»,
которая отражает низкую и высокую степень важности и эффективности
ООО «СтройДом».
Таблица 2.3
Матрица «Важность-эффективность»
Важность
Эффективность
низкая
высокая
высокая
- Уровень сервиса
- Квалификация
персонала
- Конкуренты по
продукции
- Репутация организации и продуктов
- Качество продуктов
- Эффективность продвижения
- Возможность своевременных поставок
- Квалификация руководства
- Ценовая политика
- Рыночная доля
низкая
- Производственные
издержки
- Налоговая политика
- Социальные угрозы
- Политические
угрозы
- Природные
(экологические)
угрозы
- Затраты на распределение
- Уровень прибыльности
- Финансовая стабильность
- Уровень НИОКР
- Состояние основных фондов
- Использование современных технологий
- Предпринимательская ориентация
- Рациональность распределения прав и
ответственности
Благодаря данной матрице оценивается «важность — эффективность»
каждого фактора внутренней и внешней среды. Теперь можно с легкостью
увидеть, какие факторы требуют особого внимания, продолжают сохранять
высокий уровень, имеют низкий приоритет и отражают чрезмерное внимание
малозначимым факторам. Как итог имеем — сильные и слабые стороны
внутренней среды и возможности и угрозы внешней среды ООО «СтройДом».
В таблице 5 представлена общая форма SWOT-анализа. На основании
последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по
корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых,
ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь,
определяют ключевые моменты организации деятельности.
34
SWOT-анализ ООО «СтройДом» представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
SWOT-анализ ООО «СтройДом»
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
Репутация организации и
услуг
- Низкий уровень
аварийности в производстве
- Осуществление
социальных программ и
проектов
- Высокий уровень
квалификации
руководящего состава
- Высокое качество
продукции, за счет
использования новых
технологий и создания
патентов
- Низкий удельный вес
износа оборудования
- Положительная динамика
рентабельности организации
- Низкий удельный вес
управленческих затрат
- Дифференциация
оказываемых услуг (работ)
- Стремительный рост
производственных затрат
- Высокий уровень
дебиторской задолженности
- Нехватка специалистов на
рынке труда
- Задвоение в должностях
руководства
- Превышение удельного
веса заемных средств над
собственными
Рыночная доля
Качество продуктов
Уровень сервиса
Производственные
издержки
Затраты на распределение
Эффективность
продвижения
Уровень прибыльности
Финансовая стабильность
Уровень НИОКР
Возможность
своевременных поставок
Состояние основных фондов
Использование
современных технологий
Предпринимательская
ориентация
Квалификация руководства
Квалификация персонала
Рациональность
распределения прав и
ответственности
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
Конкуренты по продукции
- Внедрение новых
технологий
- Привлечение
дополнительного капитала
за счет вкладов учредителей
- Осуществление политики,
направленной на увеличение
портфеля заказов
- Оптимизация
использования трудовых,
материальных, технических
ресурсов, посредством
максимальной загрузки
собственных мощностей
- Выход на новые рынки
сбыта
- Ухудшение климатических
условий и увеличение затрат
на транспортных расходы
- Стихийные бедствия,
аварии, хищения
- Выход из строя
производственного
оборудования
- Снижение валовой
прибыли
- Падение финансовой
устойчивости
- Увеличение зависимости в
заемном капитале
Ценовая политика
Налоговая политика
Социальные угрозы
Политические угрозы
Природные (экологические
угрозы)
35
К наиболее слабой стороне ООО «СтройДом» относится тенденция
увеличения дебиторской задолженности корпоративных клиентов, которая
влечет за собой снижение оборачиваемости оборотных активов, затруднение
расчетов по краткосрочным обязательствам, невыплату заработной платы
работникам и т.д.
К наиболее важным возможностям стоит отнести разработку патентов,
что позволяет повысить репутацию организации и долю на рынке услуг;
выход организации на новые рынки сбыта, а также увеличения количества
заказов. К наиболее серьезным угрозам можно отнести падение финансовой
устойчивости.
Результаты проведенного анализа позволяют сформировать каталог
проблем, наиболее важных и кардинальных для деятельности
рассматриваемой организации.
Таким образом, ООО «СтройДом» необходимо изучить конкурентный
рынок, повысить финансовую устойчивость за счет сокращения сроков
возврата дебиторской задолженности в момент заключения договоров с
заказчиками.
2.2. Анализ финансово-экономических показателей деятельности
предприятия
Проведем анализ основных финансово-экономических показателей
деятельности ООО «СтройДом» (табл. 2.5).
Уставный фонд ООО «СтройДом» на протяжении 2019-2021 гг. не
изменился и составляет 500 тыс. руб.
Выручка от реализации ООО «СтройДом» в анализируемом периоде
времени увеличилась на 142050 тыс.руб. или на 98,31%, что обусловлено
следующей группой факторов:
ростом объемов продаж;
36
степенью выполнения договорных отношений.
В связи с ростом товарооборота, увеличилась и себестоимость
реализации на 107225 тыс.руб. или на 98,31%.
Таблица 2.5
Основные технико-экономические показатели ООО «СтройДом» за 2019-
2021г.г. (тыс. руб.)
№
п/п
Показатели
Ед. изм.
2019г.
2020г.
2021г.
Изменения
Абс.
знач.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Уставной фонд
Тыс.руб.
500
500
500
-
100
2
Выручка от продаж
Тыс.руб.
144482
188976
286532
142050
198,31
3
Среднесписочная
численность
Чел.
56
59
85
29
151,78
4
Производительность
труда
Тыс.руб.
2580
3202,9
3370,9
790,9
130,65
5
Годовой фонд заработной
платы
Тыс.руб.
24549
27073
41320
16771
168,31
6
Среднемесячная
заработная плата
Руб.
36530
38238
40510
3980
110,89
7
Себестоимость продаж
тыс.руб.
109061
147902
216286
107225
198,31
8
Затраты на 1 рубль
реализации
Коп.
75
78
75
-
100
9
Прибыль от продаж
тыс.руб.
35421
41074
70246
34825
198,31
10
Рентабельность продаж
%
24,51
21,73
24,51
-
-
11
Среднегодовая стоимость
основных фондов
тыс.руб.
24572
22312
18617
-5955
75,76
12
Фондоотдача
Руб./руб.
5,87
8,46
15,39
9,52
262,18
13
Фондовооруженность
труда
Руб./чел.
14
Оборотные активы
тыс.руб.
93451
100197
148007
54556
158,37
15
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных активов
об.
1,54
1,88
1,93
0,39
125,32
16
Уд. вес собственного
капитала в общей валюте
баланса
%
47,02
64,12
75,63
28,61
-
Следует отметить, что темпы роста себестоимости реализации
(198,31%) не превышают темпов роста выручки от реализации (198,31%), что
обусловлено принятой в компании политики по оптимизации затрат, которые
снизились с 75 коп. на 1 рубль продаж в 2019г. до 78 коп. в 2020г., составив
37
по итогам 2021г. вновь 75 коп.
Однако прибыль от продаж ООО «СтройДом» в 2019-2021гг.
увеличилась на 34825 тыс.руб. или на 98,31%, что отразилось на
положительной динамике коэффициента рентабельности, который
увеличился по итогам 2021г. относительно предыдущего 2020г. на 2,78% до
24,51% .
Как видно из рисунка 3 выручка от реализации ООО «СтройДом» в
анализируемом периоде времени увеличилась на 142050 тыс.руб. или на
98,31%, следует отметить, что темпы роста себестоимости реализации
(198,31%) не превышают темпов роста выручки от реализации (198,31%), что
обусловлено принятой в компании политики по оптимизации затрат, которые
снизились с 75 коп. на 1 рубль продаж в 2019г. до 78 коп. в 2020г., составив
по итогам 2021г. вновь 75 коп. Однако прибыль от продаж ООО «СтройДом»
в 2019-2021гг. увеличилась на 34825 тыс.руб. или на 98,31%.
Коэффициента рентабельности увеличился по итогам 2021г.
относительно предыдущего 2020г. на 2,78% до 24,51% , что является
следствием увеличения прибыли от продаж в аналогичных периодах.
Среднесписочная численность персонала ООО «СтройДом» в
анализируемом периоде времени увеличилась на 9 чел., составив на конец
2020г. 145 чел., вследствие чего прирост производительности труда составил
913,7 тыс.руб. или на 86,01%.
Повышение производительности труда обусловлена в анализируемом
периоде мотивационной политикой, что нашло свое отражение в приросте
фонда заработной платы на 10871 тыс.руб., причем среднемесячная
заработная плата на 1 работника выросла с 36,53 тыс.руб. в 2019г. до 40,51
тыс.руб. в 2021г., т.е. на 3,98 тыс.руб.
Сложившийся уровень заработной платы на предприятии является
конкурентоспособным на рынке труда Москвы и позволяет удерживать
текучесть кадров на низком уровне и заполнить вакантные места ранее
дефицитных в компании специальностей.
38
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов ООО
«СтройДом» снизилась за 2019-2021гг. на 5955 тыс.руб. или на 24,24%,
причем эффективность их использования повысилась с 5,87 тыс.руб. в 2019г.
до 15,39 тыс.руб. в 2021г., т.е. на 9,52 тыс.руб. В то же время
фондовооруженность труда в анализируемом периоде времени снизилась с
180,6 тыс.руб. на 1 человека в 2019г. до 128,3 тыс.руб. в 2021г., т.е. на 52,3
тыс.руб. или на 28,96%.
Сумма оборотных активов ООО «СтройДом» в 2019-2021гг.
увеличилась на 54556 тыс.руб. или на 58,37%, причем скорость их обращения
снизилась с 1,54 оборота в 2019г. до 1,93 оборота в 2021г., т.е. в целом за
период на 0,39 оборота.
Удельный вес собственного капитала ООО «СтройДом» повысился в
анализируемом периоде времени с 47,02% в 2019г. до 75,63% в 2021г., т.е. на
28,61%, следовательно, независимость предприятия повысилась на 28,61%,
т.е. финансовый риск в анализируемом периоде времени сократился.
Итак, в целом можно отметить, что ООО «СтройДом» на конец
отчетного периода является прибыльным и рентабельным предприятием,
осуществляющим эффективную коммерческую деятельность, что находит
свое отражение в положительной динамике абсолютно всех технико-
экономических показателей по итогам 2021 года.
2.3. Анализ организации системы управления цепями поставок на
предприятии
В рамках данной работы будет разработан алгоритм
внедрения VMI системы. А также выведена модификация формулы Уилсона.
Логистическая сеть компании представлена на рис. 2.3.
Как видно из рисунка 2.3, компания обладает разветвлённой
логистической сетью. Логистическая сеть включает в себя поставщиков
материалов, логистических посредников – перевозчиков материалов, 2 завода
39
компании, 13 складов готовой продукции, логистических посредников –
перевозчиков готовой продукции и более 127 складов готовой продукции.
Рис. 2.3. Схема логистической сети компании ООО «СтройДом»
В большинстве случаев один склад используется для распределения
продукции в одном регионе. Исключения составляют крупные города
(Москва, Новосибирск и др.), где используется больше одного склада.
Так как логистическая сеть компании имеет множество звеньев
логистической сети, очевидно, что существуют следующие проблемы.
Во-первых, возникают ошибки в прогнозировании продаж, что
приводит к возникновению дополнительных заказов (Spot orders), либо,
наоборот, к уменьшению объема заказа. Это приводит в первом случае – к
увеличению затрат на пополнение запаса материалов, а во втором – к
увеличению затрат на содержание запаса материалов. Точность прогноза
составляет около 50%.
40
Во-вторых, из-за того, что точность прогноза низкая, возникает
дефицит продукции на складах зарубежных подразделений, а также,
наоборот, возрастают запасы продукции, спрос на которую был ниже
предполагаемого.
В-третьих, возникают проблемы, связанные с планированием загрузки
мощностей на фабриках компании.
В-четвертых, существуют сложности с перевозкой товаров, в связи с
привлечением недоброкачественных перевозчиков. А из-за того, что
подразделения компании в зарубежных странах недостаточно технически
оснащены, возникают ошибки в заказах.
Важность данных проблем обусловлена и тем, что 13 зарубежных
рынков сбыта, которые обслуживаются российским представительством,
потребляют около 30% общего объема продукции.
Выводы по 2 главе
Компания ООО «СтройДом» - импортер и дистрибьютор широкого
ассортимента табачной продукции ведущих европейских и
латиноамериканских производителей: сигар, сигарилл, курительных и
кальянных табаков, а также сигаретных аксессуаров и сигарет.
ООО «СтройДом» является прибыльным и рентабельным
предприятием, осуществляющим эффективную коммерческую деятельность,
что находит свое отражение в положительной динамике абсолютно всех
технико-экономических показателей по итогам 2021 года.
В то же время ООО «СтройДом» необходимо изучить конкурентный
рынок, повысить финансовую устойчивость за счет сокращения сроков
возврата дебиторской задолженности в момент заключения договоров с
заказчиками.
Компания обладает разветвлённой логистической сетью.
Логистическая сеть включает в себя поставщиков материалов, логистических
посредников – перевозчиков материалов, 2 завода компании, 13 складов
готовой продукции, логистических посредников – перевозчиков готовой
41
продукции и более 127 складов готовой продукции. В большинстве случаев
один склад используется для распределения продукции в одном регионе.
Исключения составляют крупные города (Москва, Новосибирск и др.), где
используется больше одного склада.
Логистическая сеть компании имеет множество звеньев логистической
сети, очевидно, что существуют следующие проблемы: возникают ошибки в
прогнозировании продаж, возникает дефицит продукции на складах,
возникают проблемы, связанные с планированием загрузки мощностей
компании, существуют сложности с перевозкой товаров, в связи с
привлечением недоброкачественных перевозчиков.
42
ГЛАВА 3. СОВЕРЕШНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В ООО «СТРОЙДОМ»
3.1. Разработка предложений по повышению эффективности управления
цепями поставок на предприятии
Практика реализации логистического подхода к функционированию
организаций показывает, что в настоящее время важное значение для
поддержания конкурентоспособности имеют модели и методы, повышающие
эффективность управления запасами. Одним из методов, позволяющих
оптимизировать систему управления процессом производства и
распределения продукции, является VMI-подход к управлению запасами.
Деятельность компании рассматривается в разрезе четырех перспектив
(сторон): обучение и развитие, бизнес-процессы, клиенты, финансы. Для
каждой из них цели будут различными, однако, каждая цель должна быть
конкретной, достижимой и измеримой. Все цели должны быть объединены
причинно-следственными связями. О достижении каждой из них
свидетельствуют определенные количественно измеримые показатели.
Цели размещаются на стратегической карте, где отображается способ
достижения основной цели компании – повышение прибыли и
рентабельности компании.
На стратегической карте компании красным цветом выделены те
показатели, которые будут описывать достижение той или иной цели.
Например, росту прибыли и рентабельности соответствуют показатели:
изменение чистой прибыли и изменение рентабельности компании.
Сокращение издержек – изменение общих издержек и т.д.
В дальнейшем данные показатели необходимо будет сравнить с теми
показателями, которые получились после внедрения VMI технологии.
Стратегическая карта компании представлена на рис. 3.1.