21
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа. К этим факторам можно отнести заработок, условия
работы, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем,
подчиненными.
Мотивация связана с самим характером и сущностью работы.
Мотивацией могут быть успех, продвижение по службе, признание и одобрение
результатов работы, возможность творческого и делового роста.
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет
мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства
неудовлетворенности работой. Для того чтобы персонал ощутил полную
удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие
факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем —
наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности).
23
Хотя двухфакторная теория Герцберга эффективно использовалась в ряде
организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. Например, что
один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека
и неудовлетворение у другого, поскольку у людей разные потребности.
24
Данная теория отражает западную практику управления персоналом. В
крупных и успешных западных компаниях разделение условий труда на
гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских
компаниях – нет, так как для сотрудников российских компаний ведущим
мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.
Модель Ф. Герцберга, теория Д. МакКлелланда и теория К. Альдерфера
по сути своей развивают теорию А. Маслоу, расширяя список потребностей и
изменяя состав их групп или доказывая иную иерархическую зависимость этих
групп. Сравнение этих теорий мотивации представлено на рисунке 8.
23
Теория мотивации Герцберга. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.center-
yf.ru/data/stat/Teoriya-motivacii-Gercberga.php (Дата обращения:24.02.18)
24
Пихало В.Т. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2016. С. 269
22
Рисунок 8 - Состав и соотношение групп потребностей в
содержательных теориях мотивации
Рассмотренные авторы сделали важный вклад в понимание мотивации,
но их теории не учитывают многих переменных величин, определяющих
ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что
для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть
многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во
взаимной связи. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации.
Потребность
самовыражен
ия
Потребность
в уважении
Потребность в
принадлежност
и и
причастности
(социальные
потребности)
Потребность
соучастия
Потребность
власти
Потребность
достижения
успеха
Теория
Маслоу
Теория
МакКлелланда
Теория
Альдерфера
Теория
Герцберга
Гигиенические
факторы
(факторы,
влияющие на
неудовлетворен
ность работой):
способ
управления;
политика
компании и
администрации;
условия работы;
заработная
плата;
взаимоотно
шения в
коллективе
Мотивирующие
факторы
(факторы,
влияющие на
удовлетвореннос
ть работой):
признание;
продвижение;
самостоятельные
полномочия;
ответственность;
интересная
работа
Потребности
социальные
Потребность
развития
Потребности
существовани
я
Потребность
безопасности
Физиологическ
ие потребности
23
В отличие от содержательных теорий, основывающихся на потребностях
человека, которые в свою очередь определяют поведение человека,
процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином ключе. В
процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает
конкретный вид поведения.
25
Они не оспаривают существования потребностей,
но считают, что поведение людей определяется не только ими.
В настоящее время насчитывается более 50 процессуальных теорий
мотивации. Выделяют следующие основные процессуальные теории
мотивации: теория ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теория
справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория оперативного
обуславливания Б. Скиннера, теория постановки целей Э. Локка и др.
Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной
потребности — не единственное условие мотивации человека на достижение
определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный
им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
26
Алгоритм формирования мотивации работника по В.Вруму показывает,
что мотивация зависит от трех элементов: ожидания прямой
взаимозависимости между затраченными усилиями и результатами, ожидания
желаемого вознаграждения за полученные результаты и ожидания требуемой
ценности вознаграждения (рисунки 9, 10, 11, 12).
* * =
**
Рисунок 9 - Алгоритм формирования мотивации работника по
В.Вруму
25
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015. 704 с.
26
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2015.С. 262.
Валентность
Р-В
З-Р
Мотиваци
я
работника
Ожидание того,
что усилия дадут
желаемые
результаты
Ожидание того, что
результаты повлекут
за собой
вознаграждение
Ценность
вознагражден
ия
24
и
Рисунок 10 - Сравнение объемов работ и заработной платы
Рисунок 11 - Модель мотивации Портера – Лоулера
**
Рисунок 12 - Модель мотивации по Б.Ф. Скиннеру
Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями
и достигаемыми результатами, то будет слабой мотивация и низки результаты
труда. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной
самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения,
из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения
поставленной задачи.
Собственные
результаты
Собственные
усилия
Усилия других
Результаты
других
Ценность
вознагражде-
ния
Усилия
Оценка
вероятности
связи усилия
вознаграждения
Оценка роли
работника
Результаты
(выполненна
я работа)
Способности
и характер
Внешнее
вознагражде-
ние
Внутренние
вознаграждения
Вознагражде-
ния, восприни-
маемые как
справедливые
Удовлетворение
Последстви
я
Стимулы
Поведени
е
Будущее
поведение
25
Теория ожиданий предоставляет различные возможности менеджерам,
которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы. Для эффективной
мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между
достигнутыми результатами и вознаграждением. Кроме того, менеджер должен
знать, как тот или иной подчиненный оценивает то или иное вознаграждение.
В теории ожиданий не указываются виды вознаграждений, которые
являются наилучшими для групп различных работников. Так же данная теория
не обращает внимания на то, что не все ожидания и мотивы людей являются
осознанными.
Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает
теория справедливости (равенства) С. Адамса.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник
считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение,
то у него возникает психологическое напряжение.
27
Это можно назвать таким психологическим понятием как зависть.
Согласно теории справедливости люди не могут не завидовать друг другу.
Всегда найдется повод для зависти. Сравнение объемов работ и заработной
платы происходит по следующей схеме.
28
При возникновении чувства несправедливости и демотивации работники
могут сами восстановить справедливость одним из следующих способов:
уменьшив трудовые усилия на работе; добившись увеличения вознаграждения;
переоценив трудовые усилия на работе; повлияв на организацию и
сравниваемых лиц; изменив объект сравнения; уволившись из организации.
Наложение теории ожидания и теории справедливости повлекло за собой
создание комплексной теории мотивации - модели Портера – Лоулера.
27
Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2015. С. 128.
28
Демидова Н.В. Как повысить результативность труда сотрудников. - М.: «Дашков и К», 2017. С. 87.
26
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник
оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в
то, что это вознаграждение будет адекватно усилиям. Элементы теории
справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по
поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с
другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения.
Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие
понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение
и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
29
В соответствии с созданной моделью можно определить следующую
обусловленность: достигнутые результаты труда зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей. Уровень
приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и
степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно
повлечет за собой вознаграждение. Кроме этого в теории Портера-Лоулера
устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е.
сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения,
полученного за достигнутые результаты (рисунки 9, 10, 11, 12).
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно
тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что
удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде Портер и
Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и
способствует повышению результативности.
Но данная модель обладает некоторыми существенными недостатками.
Во-первых, в нее не включен такой объективный фактор, как условия труда.
Еще Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования
мотивации. Во-вторых, в модели отсутствует основополагающий фактор —
потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не
29
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Паблиппер, 2016. С. 45.
27
будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в
модели отсутствуют условия входа и выхода их трудовых отношений и
предполагается, что работник уже вступил в них.
Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду
внесла теория усиления мотивация Б. Скиннера. Эта теория отражает важный
аспект мотивации – ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории
Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в
подобных ситуациях в прошлом.
Любые действия сотрудника должны иметь для него положительные,
отрицательные или нейтральные последствия. Положительные последствия
увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные -
уменьшают, нейтральные - ведут к медленному его затуханию.
В. Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как
положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Подкрепление – это управление последствиями поведения людей, т.е.
системами поощрения или наказания того или иного поведения работников.
30
Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются
действия, имеющие позитивную направленность. Это вознаграждения, которые
стимулируют работников к повторению желаемого поведения. При этом
используются финансовые, материальные и нематериальные стимулы.
При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с
негативной направленностью, например прогулов. Когда работники начинают
демонстрировать желаемое поведение, руководители отказываются от
применения к ним негативных воздействий, например, перестают критиковать.
Гашение, т. е. отсутствие подкрепления тех или иных действий,
происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием является прямое пресечение негативного поведения
и создание условий недопущения его в будущем. Для этого используются
штрафы, снижение социального статуса, должности, заработной платы и т. п.
30
Максимцов М.М. Современный менеджмент. - М.:ИНФРА-М, 2016. С. 143.
28
Теория постановки целей Э. Локка говорит о том, что люди, которые
имеют цели и обязываются их выполнить, будут мотивированы сильнее и
дольше, и будут выдавать лучшую продуктивность. Э.А. Локк смог доказать,
что продуктивность при выполнении задач зависит напрямую от целей,
связанных с этой задачей. Чем выше поставленные цели (то есть чем сложнее
их достигнуть), тем лучше будет продуктивность.
31
К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и
конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность
вызывает распыление усилий, а в связи с этим и соответствующий результат.
Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать
им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.
32
К недостатку данной теории можно отнести то, что она не учитывает ряд
важнейших факторов, характеризующих цели: реализуемость, трудность,
стратегичность (долговременность).
Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо
канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в основе
мотивации человека и чем она определяется.
1.3 Методы материальной мотивации персонала в современных условиях
Среди методов управления персоналом выделяют организационные,
экономические и социально-психологические. Первые подразумевают
привлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование
полномочий, обогащение труда.
К методам материальной мотивации персонала организации относятся
денежные и неденежные методы. К первым, как правило, относится зарплата, а
также различные премии, надбавки и доплаты. При оценке эффективности
31
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации [Электронный ресурс] –
режим доступа: https://www.biznesbooks.com/books/upravlenie-personalom/mermann-e-motivaciya-personala-
instrumenty-motivacii-dlya-uspeha-organizacii
32
Большаков А. С. Менеджмент. - СПб.: Издательство «Питер», 2015. С. 56
29
применения данного вида стимулирования в области труда, стоит заметить, что
зарплата в нашей стране вряд ли имеет зависимость от качества и количества
работы, которая выполнена. В качестве подтверждения можно привести
определенные аргументы. Статусный подход к оплате (не за труд, а за
должность, место в профессионально-квалификационной структуре) не
поощряет продуктивную и творческую работу, ее интенсивность.
К числу моральных стимулов можно отнести: социальные (престижность
труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные
(уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность
самосовершенствования и самореализации). Материальные и нематериальные
стимулы обобщают и взаимодополняют друг друга, а также они имеют
диалектическую связь.
Социальные стимулы имеют связь со стремлением людей к участию в
управлении, продвижению по социальным и профессиональных уровням,
обладанию престижной работой. Иначе говоря, стимулы социального типа
могут быть дифференцированы в качестве влияния на потребность сотрудника
во власти и самоутверждении.
Стимулы морального типа имеют связь с человеческими потребностями в
уважении и признании, нравственном одобрении. Данные стимулы находят
проявление в таких формах, как письменная и устная благодарности,
награждения разных видов, присвоение почетных званий и т.п. Опосредованное
представление о значимости стимулов морального типа дают ответ в
отношении объективности оценки работы руководителем.
На удовлетворение потребностей в творческой самореализации работника
рассчитаны творческие стимулы, их роль растет при ускорении научного и
технического прогресса и демократизации производственной сферы в нашей
стране.
Безусловно, для человека важна потребность в общении, что
подразумевает и соответствующий вид нематериальных стимулов - социально-
психологических. Коллеги по работе не только предстают в качестве субъектов
30
общения, но и в собственном совокупном воздействии ими выполняется
функция социально-психологического стимулирования, создается негативный
или благоприятный моральный климат.
Действенными методами нематериальной мотивации персонала являются
справедливый, основанный на деловых качествах, прогнозируемый рост
карьеры и возможность развития. Понимание того, что успех и дальнейшее
продвижение по службе напрямую зависят от результатов труда, стимулирует
сотрудников на полную самоотдачу и значительно повышает их лояльность
компании. Каждому человеку важно ощущать свою значимость, приятно
осознавать, что его усилия замечены и оценены. Поэтому одним из наиболее
эффективных методов нематериального стимулирования является признание
вклада сотрудников в результаты работы компании. Это признание может быть
выражено разными способами: кому-то может быть предоставлен более
просторный и лучше оборудованный кабинет, кого-то можно будет направить в
зарубежную командировку или на престижную конференцию, кому-то будет
достаточно, если его должность будет иметь более «солидное» название. Такие
меры позволяют сотрудникам повысить самооценку работника, как в глазах
коллег, так и среди знакомых.
Социальная политика предприятия должна решать следующие задачи:
защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий,
предоставляемых государством, а также самим предприятием; воспроизводство
рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее
регулирование; стабилизация интересов социальных субъектов (работник,
работодатель, государство), реализуемое через ее согласование.
Как инструмент мотивации работников, социальная политика
предусматривает принятие решений, касающихся следующих аспектов: выбор
приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная
защита), социальное или медицинское страхование, льготы за работу в
неблагоприятных условиях труда, как форма привлечения и закрепления
рабочей силы на тех или иных участках работы и т.п.); выбор форм