45
Рисунок 9. Динамика структуры персонала по стажу работу ﾠв
данной организации за 2017 – 2019 гг.
Данные ﾠрисунка 9 показывают, ﾠчто ﾠстаж ﾠработы ﾠсотрудников ﾠв ﾠосновном
от ﾠ5 ﾠдо ﾠ10 ﾠлет ﾠ– ﾠэто ﾠ22% ﾠв ﾠ2018 ﾠг. ﾠи ﾠ37% ﾠ в ﾠ2019 ﾠг. ﾠ
Стаж ﾠработы ﾠсотрудников ﾠдо ﾠ5 ﾠлет ﾠсоставляет ﾠ14% ﾠв ﾠ2018 ﾠг. ﾠи ﾠ12% ﾠв ﾠ2019
ﾠг. ﾠА ﾠте ﾠсотрудники, ﾠкоторые ﾠотработали ﾠболее ﾠ10 ﾠлет ﾠв ﾠ2018 ﾠг. ﾠсоставляет ﾠ34%,
ﾠв ﾠ2019 ﾠг. ﾠ31%.
Анализ ﾠдвижения ﾠперсонала ООО «ПРО Спорт СПБ» ﾠпредставим ﾠв
ﾠтаблице ﾠ5.
Таблица ﾠ5
ﾠﾠАнализ движения ﾠперсонала ﾠ ООО «ПРО Спорт СПБ»
Показатель
2017
г.
2018
г.
2019ﾠг.
Отклонение
ﾠ(+, ﾠ-)
Темп
ﾠроста,
ﾠ%
Численность ﾠперсонала
74
77
80
+3
103,90
Принято ﾠс ﾠначало ﾠгода
6
6
7
+1
116,67
Уволено ﾠс ﾠначало ﾠгода
2
3
5
+2
166,67
Коэффициент оборота по
приему
0,07
0,08
0,09
+0,01
112,50
Коэффициент оборота по
выбытию
0,03
0,04
0,07
+0,03
175,00
Коэффициент
ﾠстабильности ﾠкадров
0,73
0,73
0,85
0,12
116,44
Коэффициент ﾠтекучести
ﾠкадров
0,03
89
0,03
89
0,0625
+0,03
175,00
Коэффициент
восполнения работников
2,00
2,00
1,40
-0,60
70,00
46
На ﾠосновании ﾠполученных ﾠданных ﾠможно ﾠсделать ﾠвывод, ﾠчто ﾠс ﾠначала
ﾠанализируемого ﾠпериода ﾠкоэффициент ﾠоборота ﾠпо ﾠприему ﾠувеличился, ﾠт.к.
ﾠприем ﾠработников ﾠзначительно ﾠувеличился.
Коэффициент ﾠоборота ﾠпо ﾠвыбытию ﾠк ﾠконцу ﾠанализируемого ﾠпериода
ﾠвозрос, ﾠт.к. ﾠчисло ﾠуволенных ﾠработников ﾠзначительно ﾠувеличился ﾠпо
ﾠотношению ﾠк ﾠначалу ﾠанализируемого ﾠпериода. ﾠНаибольшее ﾠчисло ﾠуволенных
ﾠприходится ﾠна ﾠ2019 ﾠг. ﾠв ﾠколичестве ﾠ3 ﾠчел. Коэффициент текучести кадров в
2019 году составлял 6,25%.
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их
можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные
(внутренние).
В большей степени, хочется отметить, что последнее десятилетие
предопределяется масштабным изменением отношения людей к труду, растет
уровень независимости работников, наблюдается спад лояльности, больший
акцент приходится на реализацию собственных целей и задумок, чем на
выполнение корпоративных задач. Повсюду идеологическая составляющая
выполняемых обязанностей становится все меньше и незначительней.
Личностные причины значительно преобладают в общем количестве.
Они персональные и, как правило, варьируются в различных должностных,
профессиональных и возрастных группах. Существенным уровнем значимости
также располагает система управления персоналом и доля участия
сотрудников
Периодический сбор информации и дальнейшее проведение
разнообразных статистических анализов, которые следует извлечь из данных,
определяет тот или иной уровень текучести персонала в организации,
который, в свою очередь, отражая влияние на эффективность
функционирования филиалов, становится чрезвычайно ощутимым критерием.
Но, несмотря на почти совершенную систему мотивации сотрудников,
47
наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди продавцов
внутренних структурных подразделений.
Укомплектованность кадрами, особенно специалистами, зависит от их
движения в течение анализируемого периода.
Интенсивность движения персонала характеризуется коэффициентами:
- текучести кадров;
- стабильности кадров;
- оборота по приему;
- оборота по выбытию;
- общего оборота.
Важно понимать, что коэффициенты движения кадров не планируются,
поэтому их анализ приводится сравнением показателей отчетного года с
показателями предыдущего года, а лучше за определенный порядок лет.
Таким образом, в настоящее время актуальной проблемой, стоящей
перед ООО «ПРО Спорт СПБ», является значительный уровень текучести
кадрового состава, отражающий процесс изменения кадрового состава,
который объясняется непрерывным увольнением одних сотрудников и
приходом других молодых специалистов или опытных экспертов.
2.3 Анализ нематериальной мотивации персонала ООО «Про Спорт
СПБ»
Задачами и целями мотивации труда в практике управления служат
побуждение и стимулирование сотрудников, более эффективное и
качественное осуществление своей деятельности, согласно своим
делегированными правам и обязанностям. Функция мотивации работников
организации исходит от руководителя, который должен уметь выявлять
потребности рабочего персонала и создавать такие условия, которые дают
возможность удовлетворять данные потребности при качественно
выполненной работе. Одновременно на мотивацию деятельности воздействует
48
спектр факторов, не во всех случаях, зависящих от профессионального и
личного опыта руководителя.
В данной организации была рассмотрена корпоративная философия и
дисциплина, для проведения анализа ООО «ПРО Спорт СПБ» была выбрана
методология Уильяма Оучи. Он рассматривал систему управления
американскими и японскими руководителями и пришел к выводу, что
японская модель управления мотивацией более эффективна. Это связанно с
тем, что в японской модели управления мотивацией акцент ставится не на
активном внедрении инноваций, а на командном духе, особом отношении к
сотрудникам и совместном принятии решений.
Признаки дисциплины на ООО «ПРО Спорт СПБ»:
на этом предприятие источник власти сосредоточен в руках руководства
согласно должности;
творческая интенсивность работников недостаточно проявляется;
взаимоотношения в рабочем коллективе неустойчивые, возникают
конфликты;
торговый персонал не допускается к управлению;
рабочие данной организации не уверены в стабильности и безопасности,
поскольку заработная плата не выплачивается вовремя;
организованная и четкая последовательность выполнения работы.
В связи с этим, можно сделать вывод о том, что на этом предприятии
присутствует праксиологическая культура с элементами бюрократической,
поскольку источник власти сосредоточен в руках руководства, однако
некоторые рабочие наделены правом участвовать в принятии решений. Это
обусловлено теми особенностями данного заведения.
Наиболее детально рассмотрим каждую группу способов
стимулирования.
В управлении рабочими ООО «ПРО Спорт СПБ» используются
представленные группы способов:
49
Административно - организационные способы управления:
регулирования работы персонала с помощью инструкций, применения
властной мотивации (составление приказов, отдача распоряжений,
применение административного наказания) при управлении текущей
деятельностью предприятия;
Экономические способы управления: финансовое стимулирование
работы персонала (основная, согласно трудовому договору оплата труда;
ежемесячные фиксированные премиальные).
Главный акцент в концепции стимулирования работников предприятия
сделан на финансовую методологию стимулирования. Согласно ТК РФ ООО
«ПРО Спорт СПБ» самостоятельным образом устанавливает вид системы
заработной платы, размеров окладов, в том числе формы материального
поощрения и премирования, но не ниже норм, которые устанавливает орган
государственного управления. Организация использует заработную плату в
качестве главного инструмента стимулирования добросовестной и
качественной работы. В оплату труда входит должностной оклад (абсолютный
размер заработной платы в соответствии с занимаемой должностью) и премии,
которые самостоятельно определяются руководством. Зарплата персоналу
выплачивается два раза в месяц.
Форма оплаты труда используется повременно - премиальная
(устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате).
Вознаграждение состоит из двух частей:
простой повременной оплаты;
премиальной части вознаграждения.
Нормативом премирования служит исполнение установленных
месячных планов. Главным условием начисления премий персоналу служит
выполнение трудовых функций и обязанностей, согласно Трудовому Кодексу,
правилам внутреннего распорядка, рабочими инструкциями. Премия, в
организации фиксированная и это для рабочего персонала не достаточная
50
мотивация и стимул, в связи с этим у них пропадает желание сделать что-то
большее для предприятия, чем входит в их прямые служебные обязанности.
Для поддержания трудовой дисциплины, руководитель применяет
административное стимулирование, при котором может вынести выговор,
предупреждение или прибегнуть к взысканиям в виде лишения работника
премии полностью или частично.
Это может произойти в случае, если:
работник ненадлежащим образом исполняет свои служебные
обязанности, в ООО «ПРО Спорт СПБ» в соответствии с рабочими
правилами;
работник не соблюдает трудовую дисциплину и трудовой порядок
(опаздывает на работу или не приходит вообще);
причинения финансового ущерба предприятия либо нанесение вреда его
деловой репутации.
Данный вид мотивирования приводит к напряженному
психологическому климату в организации, что влечет за собой конфликты.
Лишение премии определяется в процентном показателе, и конкретный
размер снижения премии устанавливается руководителем организации,
выносится приказ, это зависит от тяжести проступка либо характера упущения
и их последствий.
Социально-психологические способы управления:
развитие у рабочего персонала чувства принадлежности к предприятию
посредством формирования стандартов обслуживания;
стимулирование труда персонала с помощью гарантированного
предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты
пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), различные
мероприятия (праздники) для работников и их детей.
Среди способов социально-психологического стимулирования,
применяемых на предприятии, в том числе необходимо осуществлять
51
оптимизацию организации рабочего места в ООО «ПРО Спорт СПБ»
соответствующей мебелью, обеспечивать всей необходимой оргтехникой и
оборудованием, освещением. В ООО «ПРО Спорт СПБ» существует традиция
- поздравлять работников с днем рождения либо прочими знаменательными
датами в их жизни, им вручается денежное поощрение либо ценный подарок.
В том числе, отмечать совместное празднование торжеств, особых событий
компании.
Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляются
подотчетные средства на топливные расходы и обслуживание личного авто -
транспорта. Так же организация выделяет каждому работнику определенную
сумму в месяц на питание. Это служит довольно значительным приложением
к бюджету работника.
Организация приветствует стремление к обучению, к развитию своих
знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска, но, к сожалению,
само обучение работнику, фирма компенсировать пока не готова.
Мы провели опрос на удовлетворенность трудом персонала компании.
Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что
чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в
компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не
удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало
участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые
представим в таблице 6
Таблица 6
Результаты опроса персонала ООО «ПРО Спорт СПБ» на
предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью
Сфера
Общее количество баллов
Доля, %
Коллеги
2010
46,5
Начальник
302
7
Деятельность
254
6
52
Продолжение таблицы 6
Условия труда
218
5
Организация и
руководство
134
3
Мое развитие
118
3
Оплата труда
116
3
Защищенность рабочего
места
330
8
Режим работы
320
7
Социальный пакет
246
5,5
Совместимость работы с
личной жизнью
180
4
Оценка достижений
92
2
ИТОГО
4320
100
По результатам данных опроса, удовлетворенностью своей
деятельностью в компании сотрудников ООО «ПРО Спорт СПБ», можно
сделать вывод: что сотрудники считают, что хорошо выполняют свою работу
и за это они ожидают справедливой оплаты их труда. Но основной
мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (3%),
это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то,
что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На
это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой
системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера
«мое развитие» - 118 баллов (3%), работники не видят своего развития в
организации и возможности карьерного роста. Личность директора ООО
«ПРО Спорт СПБ» удовлетворяет коллектив - 302 балла (7%), это в первую
очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и
руководство (3%) в целом незначительно соответствует ожиданиям
коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как
«защищенность рабочего места» (8%), «режим работы» (7%).
На основе проведенного анализа системы стимулирования персонала
ООО «ПРО Спорт СПБ» можно сделать вывод о том, что система
стимулирования работников требует дальнейшего развития, включая новые
53
подходы и тенденции менеджмента.
Анализ действующего управления мотивацией ООО «ПРО Спорт СПБ»
выявил основные ее недостатки:
низкий уровень удовлетворенности размером премии;
не учитывается индивидуальный вклад труда работника;
действующая мотивация имеет малую систему социальных льгот для
работников;
неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе и коллектива с
руководством;
не уделяется внимание моральному стимулированию;
не проводятся работы по укреплению трудовых отношений в
коллективе.
Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна,
в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, нет
коллективной сплоченности, установившийся социально-психологический
климат в рабочем коллективе не способствует эффективной деятельности, не
сформирована корпоративная дисциплина, не организованы процедуры по ее
развитию и усовершенствованию.
Данному предприятию необходимо принять меры по
совершенствованию мотивации работников предприятия. Можно
порекомендовать следующие основные тенденции развития мотивации
работников в ООО «ПРО Спорт СПБ»:
повышение роли организационно - административных способов
управления;
использование новых стимулирующих форм заработной платы;
расширение применения социально-психологических методов в
стимулировании персонала;
учитывать интересы линейного персонала;
54
разработать новую систему премирования;
награды лучшему работнику месяца;
процент от продаж.
Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. В
этом случае, необходимо изучать и отслеживать изменение потребностей
рабочего коллектива в организации посредством проведения опросов либо
анкетирования, наряду с этим внимание необходимо уделить подбору
работников для формирования трудовых коллективов согласно складу
характера и типом личности.
Соответственно, в результате исследования и оценки мотивации
работников в ООО «ПРО Спорт СПБ» можно заключить, что следует
развивать следующие элементы мотивации:
организационно - административный подход организации (система
общих для всех работников ценностных ориентаций и норм);
Главные инструменты: Устав организации, открытые принципы
руководства и организации фирмы, демократический стиль руководства,
должностная инструкция, положение о премировании, положение о
заработной плате. При использовании этого элемента можно достичь:
понимания и признания целей организации, ориентация на перспективу,
согласование взаимных интересов между рабочим персоналом предприятия,
стимул финансового характера.
Система участия (участие сотрудников в распределении общего
экономического результата, финансовом капитале организации и развитие
сотрудничества).
Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в
финансовом капитале, участие в прибылях, развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: ориентация на кооперативность в
поведении, ориентации на соотношение расходов и результатов, подготовка к
риску.