54
- Ведение табелей, графика отпусков сотрудников, прием заявлений на
отпуск и больничных листов, расчет соответствующих показателей трудовой
деятельности сотрудника;
- Работа с заявлениями на отпуск и больничными листами, архивирова-
ние и хранение документов – отдел кадров.
Элемент 3. Корпоративные мероприятия.
Участвующий отдел:
- Директор.
Функции отдела на этапе:
- Организация корпоративных мероприятий–Директор;
- Распространение приглашений на корпоративы, подача списков на
мероприятия.
Элемент 4. Увольнение.
Участвующий отдел:
- отдел кадров.
Функции отдела на этапе:
- Прием заявления на увольнение, работа с ним, передача в отдел кад-
ров;
- Оформление документов на увольнение сотрудника, прием обходного
листа, выдача трудовой книжки – отдел кадров;
- Подача заявления на увольнение, подписание обходного листа в бух-
галтерии.
Очевидно, что лишь часть функций по работе с персоналом выполняется
самим отделом персонала.
Стимулированием сотрудников занимается как отдел кадров, так и ру-
ководство самих сотрудников, в том числе, непосредственные руководители.
Оно представлено: постоянными надбавками – для работников с боль-
шим стажем (по решению руководства); 4 000 р. для молодых специалистов
(конструктора в возрасте до 30-35 лет); материальными премиями, которые
начисляются согласно рассчитанному КТУ, а также плану премий (формирует-
55
ся специалистами отдела кадров исходя из результатов выполнения индивиду-
ального плана, в конце месяца предоставляется Директору на подпись); атте-
стацией сотрудников – на соответствие с повышением оклада, на повышение
категории, на повышение категории с повышением оклада.
Оценка n-ой выполненной исполнителем работы определяется по фор-
муле:
КТУn=(КК+КПТ+КПД)хКПВ (1)
где:
КК – коэффициент качества n-ой работы,
КПТ– коэффициент производительности труда n-ой работы,
КПД– коэффициент плановой дисциплины n-ой рботы,
КПВ – коэффициент повтора n-ой работы.
КТУ исполнителя за месяц определяется по формуле:
КТУисполнителя = КВ х (КТУ1*Т1+КТУ2*Т2+...
КТУn*Tn)/(Т1+Т2+…Тn) (2)
где:
КВ – коэффициент выполнения ИПЗ
КТУ1…n – КТУ n-ой работы
Т1… n – фактическое время, затраченное на выполнение n-ой работы.
Оценка результатов труда подразделения определяется по формуле:
КТУподразделения=((КТУ1+КТУ2+…КТУm)/m)*КВП+КИД (3)
где:
КТУ1, …m - КТУ исполнителей, входящих в состав подразделения,
m – количество исполнителей, входящих в состав подразделения,
КВП – коэффициент выполнения плана подразделения,
КИД – коэффициент исполнительской дисциплины по оперативным
работам.
КТУ руководителя приравнивается КТУ вверенного ему подразделения.
56
Помимо постоянных надбавок для работников с большим стажем (по
решению руководства), установлены официальные надбавки за срок работы на
предприятии (выслуга лет): от полугода надбавка в 1300р.
Что касается системы материального обеспечения в неформальном
плане, то можно сказать, что заработка сотрудникам не хватает, как не хватает
и карьерного роста.
Система оплаты труда в организации складывается из двух частей –
оклада и премий.
Возможность повысить оклад существует практически одна – через ат-
тестацию (возможность записаться на первую аттестацию работнику дается раз
в 1-3 года, в зависимости от его перспективности по мнению руководства, далее
– раз в 2-4 года).
Таблица 8
Сравнительные характеристики максимального и минимального
возможного прогресса оклада старшего воспитателя
Стартовый
оклад
Надбавка
1 аттеста-
ция
и надбавка
2 аттеста-
ция
и надбавка
3 аттеста-
ция
и надбавка
Итог
Макси-
мальный
прогресс
25 000 р
Через
месяц –
4 000 р
Через год –
4000 р
Через год –
4000 р
Через год –
4000 р
37 000р
через 3
года
Минима-
льный
прогресс
25 000 р
Через три
месяца –
4 000р
Через 3 года
–
0 р (с
результатом
соответствие)
Через 3 года
–
2000 р
Через 3 года
–
0 р (с
результатом
соответствие)
27 000р
Через 9
лет
Как видно из представленного выше, система материального вознаграж-
дения работников в МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА требует усовершенствова-
ния.
Также надо отметить, что система материального вознаграждения со-
трудников тесно связана с делегированием полномочий. Помимо официальных
обязанностей в рамках должностной инструкции работники часто выполняют
обязанности, которые возложены на сотрудников в неформальном порядке, а
57
также обязанности работников, которые были уволены или еще не набраны, за
что каждый месяц выписываются премии (однако, они никак не регламентиро-
ваны, списки составляются на усмотрение непосредственного руководителя).
Также сотрудникам делегированы обязанности по обучению и наставничеству в
отношении новых сотрудников, что занимает большую долю рабочего времени,
так как текучесть на предприятии достаточно большая, и постоянно приходят
новые работники, которых приходится обучать заново. Контроль исполнения
по мере возможности ведется самим руководителем, таким образом, фактиче-
ского контроля не существует, все обязанности возложены на руководителей
среднего звена.
Здесь кроется одна из главных проблем СУП. Налицо проблемы в си-
стеме распределения задач и недостаток оплаты труда, и если система начисле-
ния зарплаты на предприятии статична (изменяется лишь через ежегодную ин-
дексацию), и изменить ее проблематично, то система премирования как фактор
уменьшения текучести кадров может быть доработана и улучшена.
В свою очередь, отпуска и больничные оформляются через взаимо-
действие сотрудника, отдел кадров; очевидных недостатков эта система также
не имеет, как и система организации и проведения корпоративных мероприя-
тий.
Что касается последнего элемента системы сопровождения персонала в
МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА, то процедуры увольнения выполняются макси-
мально упрощенно и в кратчайшие сроки, поэтому система является оптималь-
ной.
Как итог, необходимо обратить внимание на проблемы в системе стиму-
лирования персонала и системе делегирования обязанностей и распределения
задач; последняя неэффективна по причине:
1. отсутствия полной комплектации штата сотрудников
2. недостаточной компетентности нового персонала
58
В целом, система делегирования полномочий и система распределения
задач работают недостаточно эффективно по причине неполноценной кадровой
работы.
У МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА конечно же, имеется своя корпоратив-
ная культура, берущая начало еще в досоветское время, затем формировавшая-
ся вместе с историей СССР и вступившая в XXI век уже с новыми элементами.
На предприятии существуют официально сформированные принципы корпора-
тивной культуры, опубликованные на сайте:
- «Мы ценим в своих сотрудниках ответственный подход к работе,
стремление к самосовершенствованию, самостоятельность, способность к до-
стижению целей вопреки возможным трудностям и временным неудобствам.
- Мы принимаем активное участие в профессиональном росте наших
сотрудников, оказываем содействие в получении новых знаний и навыков. Наш
коллектив профессионалов – это наше конкурентное преимущество и лидер-
ские позиции в отрасли и мире.
- Мы гарантируем неукоснительное соблюдение всех норм трудового
законодательства Российской Федерации и других нормативных правовых ак-
тов, регулирующих взаимоотношения между предприятием и сотрудниками.
Коллективный договор является отражением системы социальной защи-
ты и материального обеспечения работников в МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА.
Таблица 9
Источники отбора персонала МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА
Наименование источника
Удельный вес,
уд.ед.
Кадровый резерв
0,1
Внутренние источники
0,05
Служба занятости населения
0,65
Высшие и средние профессиональные учебные заведения
0,05
Самопроявившиеся кандидаты
0,05
Прочие
-
Всего
1
Мы имеем и поддерживаем традиции, которые отражают нашу историю,
корпоративную культуру и ценности.
Проведя опрос специалиста по отбору персонала МБДОУ ДО СЕВЕРЯ-
59
НОЧКА были выявлены следующие источники отбора (таблица 9).
Рисунок 15 - Источники отбора персонала МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА
Из рисунка 15. видно, что основной источник отбора персонала МБДОУ
ДО СЕВЕРЯНОЧКА (более половины) – это резерв центра занятости населения
– 65%. Поскольку профессия воспитателя в настоящее время не является попу-
лярной по причине низкой оплаты труда и отсутствия продвижения на рынке
труда.
Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих
специалистов. На внутренние источники приходится всего 5%. Незначительная
часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и
претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по пер-
соналу. Как правило, это бывшие студенты, проходившие практику в МБДОУ
ДО СЕВЕРЯНОЧКА.
Ранее обязательным критерием при отборе кандидатов на вакантные
места МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА являлось наличие высшего специального
образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее
место, нести ответственность за порученное дело. Однако, в связи с нехваткой
кадров в настоящее время стало допустимо трудоустройство со средним и со
средне-специальным образованием на такое должности как младший воспита-
60
тель. После того, как кандидат зарекомендует себя в работе, ему предлагается
повышение своей квалификации, создаются условия для получения высшего
образования. Как правило, данную категорию представляют женщины от 20 до
30 лет.
Отбор персонала в МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА производится методом
оценки путем профессиональных испытаний, которые позволяют сделать вывод
об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходи-
мых в работе на вакантной должности. В качестве инструмента для этого ис-
пользуются - собеседование. В МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА применяется не-
структурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее
не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из
нескольких претендентов МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА выбирается кандидат,
профессиональные качества и персональные данные которого наиболее соот-
ветствуют предъявляемым требованиям на должность воспитателя. Однако ис-
следования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседо-
ваний. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический харак-
тер. Так, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе пер-
вого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. И, в
конечном итоге, решение зависит от того, кто проводит собеседование или кто
привлекается в качестве эксперта.
Другой основной принцип кадровой работы в МБДОУ ДО СЕВЕРЯ-
НОЧКА - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники
имеют все возможности для построения карьеры от младшего воспитателя до
старшего и выше - немало молодых энергичных людей, пришедших в детский
сад со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты стар-
шего воспитателя.
Политика руководителя детского сада в вопросах работы с персоналом
реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает насторо-
женное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Благодаря
тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в детский сад прихо-
61
дят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие
ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с учреждением, по-
новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возмож-
ности для развития работы детского сада.
3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса найма и отбора персо-
нала
Рассмотрим основные направления совершенствования системы управ-
ления персоналом МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА. Результаты проведенного ана-
лиза показывают, что руководству МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА необходимо
внести изменения в организационную структуру предприятия, что обусловит
необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом орга-
низационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологи-
ческой, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом разви-
тия бизнеса.
Нами предлагаются следующие мероприятия по развитию процесса
подбора и отбора кадров в МБДОУ ДО СЕВЕРЯНОЧКА.
В последнее время большинство российских муниципальных учрежде-
ний, занимающихся вопросами подбора персонала, начинают использовать не-
традиционные методы в своей работе. Среди них зачастую проскальзывают
не вполне рациональные методики. Практика зарубежного менеджмента
давно ушла вперед российского, находящегося на стадии развития. По мне-
нию опытных менеджеров по оценке персонала, некоторые методы дают низ-
кий результат, и зачастую, они не имеют никакого смысла. С психологиче-
ской точки зрения применение нерациональных (не дающих конкретный
результат) методов обусловлено желанием руководителя успокоиться при
принятии решения по выбору персонала и их использование свидетельствует о
том, что руководитель не знает, какие именно работники ему требуются.
Существуют различные технологии оценки персонала, позволяющие
оценить, как профессиональные, так и личностные качества, одной из которых
является оценка методом «360 градусов».
62
Данный метод заключается в том, что сотрудника оценивает все его дело-
вое окружение: руководители, коллеги, подчиненные и клиенты. Результат
оценки – рейтинг свойств сотрудника, при помощи которого можно сделать
выводы для развития компетенций и саморазвития сотрудника, принять
решение об обучении, повышении квалификации, повышении или понижении в
должности. В качестве предмета оценки могут выступать личностные качества,
уровень профессиональных знаний, корпоративная лояльность, а также уро-
вень развития компетенции, хотя это намного сложнее и требует определенных
организационных дополнений и ограничений
15
.
Оценка данным методом предполагается проводить в несколько этапов.
На первом этапе определяются цели и случаи оценки. На втором этапе проис-
ходит определение оцениваемых и оценивающих. На данном этапе может про-
ходить следующая оценка:
- всесторонняя оценка, подразумевающая оценку сотруд-
ника коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами;
- оценка сверху, предполагающая оценку руководителем;
- оценка сбоку – оценка коллегами;
- оценка снизу – когда сотрудника оценивают только подчиненные;
- групповая оценка, проводящаяся в одном подразделение между со-
трудниками;
По нашему мнению, преимущества метода оценки «360 градусов» сле-
дующие:
- в результате опроса разных категорий контрагентов, контактирующих
с оцениваемым сотрудником, предметом анализа становится достаточно объек-
тивная результирующая экспертная оценка;
- при помощи метода организуется сбор обратной информации, что
всегда необходимо и полезно для принятия обоснованных управленских реше-
ний и самомотивации сотрудника к развитию;
15
Чехова О. Оценка руководителей: сфера финансов // Справочник по управлению персоналом. –
2014. – № 11. – С. 75.
63
- анализ информации, полученной в результате применения метода
«360 градусов», формирует и укрепляет корпоративную идентичность каждого
сотрудника организации, прошедшего данную оценочную процедуру.
Технология оценки «360 градусов» объективно применима в случаях,
когда чисто профессиональные компетенции отводятся на второй план. Фак-
тически данным методом оценивается поведение сотрудника, его личная эф-
фективность, управленческие навыки, инновационность подхода во взаи-
модействии с персоналом
16
.
При оценке персонала, системы или процесса, оценка технологией
«360 градусов» может быть, как частью комплексной оценки, так и самосто-
ятельной технологией оценки. Данной технологией можно оценивать не
только персонал, но и все то, что проводится в отношении него, соответ-
ственно – работа в проектах, либо командная работа также может быть оцене-
на по методу «360 градусов». Данным способом могут быть также оценены
программы обучения, тренинги, различные корпоративные мероприятия. При
оценке мероприятий важно учитывать, что подобная оценка должна проводить-
ся в конце мероприятия, когда работник способен оценить возможный резуль-
тат или изменения, которые он почувствовал в результате участия
17
.
Таким образом, оценка методом «360 градусов», это ничто иное, как кру-
говая оценка сотрудника некой группой лиц внутри компании и внешних контр-
агентов, с которыми он постоянно взаимодействует, с целью определить его
профессиональный уровень.
16
Чехова О. Оценка руководителей: сфера финансов // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – № 11.
– С. 57.
17
Маслова Я.Ю., Кальгина К.А. Особенности реализации технологии 360 градусов как эффективный метод
оценки персонала в современных компаниях // Наука и современность. – 2016. – № 43. – С. 221.