35
2. при изменении технологического процесса, замене или модернизации
оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов
и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;
3. при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране
труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям,
пожарам и т.п.;
4. при проявлении лицами, которые осуществляют государственный
надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности
относительно работ, выполняемых работником, или по
мотивированному требованию работников этих органов контроля;
5. при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных
дней – для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ –
более 60 дней.
25
Целевой инструктаж проводится с работниками:
1. при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым
договором;
2. при ликвидации аварии, стихийного бедствия;
3. при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск,
распоряжения или другие документы;
4. проводится с воспитанниками, учениками, студентами в случае
организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные
мероприятия и т.п.).
Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную
работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда,
оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по
правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и
стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.
Работники, совмещающие профессии (в том числе работники
комплексных бригад), проходят инструктаж как по их основным профессиям,
25
Положение о подборе и отборе сотрудников (работников) от 01.08.2011г.
36
так и по профессиям по совместительству. И, главное, все виды инструктажа и
проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в
журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и
инструктирующего.
Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в
том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного
начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от
личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя. Плюс
такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем
большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности
могут возникать, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых
руководителей.
Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен
на совершенствование особых навыков работников через поручение, выполнять
специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать.
Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более
широких и сложных задач.
Наставничество. Этот метод позволяет передавать другим людям навыки
и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями
наставничества:
1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).
2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства
производства, станки, техника, компьютеры и т. д.).
3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).
4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении
работы, помощь только в случае необходимости).
5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).
6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все
уменьшающимся контролем).
7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).
37
Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к
реальности.
Структурно персонал показан на рисунке 3:
Рисунок 3. Структура персонала ООО «Вираж»
На предприятии работают 392 человека, в т.ч.:
1) административно-управленческий персонал (АУП) – 33 человека (8%);
2) инженерно-технический работник (ИТР) – 34 человека (9%);
3) рабочие – 325 человек (83%).
Организационная структура персонала на производственных участках
ООО «Вираж» представлена в Приложении 1.
На предприятии одно административное здание и десять
производственных подразделений. Распределение персонала по
производственным участкам происходит следующим образом:
1) Водозабор: ИТР – 9 человек, рабочие – 89 человек (98 человек);
2) Сети водопровода: ИТР – 2 человека, рабочие – 21 человек (23 человека);
3) Канализация: ИТР – 1 человек, рабочие – 24 человека (25 человек);
4) ОСК: ИТР – 8 человек, рабочие – 53 человека (61 человек);
5) Поселковые водопроводные сети: ИТР – 1 человек, рабочие – 22 человека
(23 человека);
6) Служба механика: ИТР – 3 человека, рабочие – 38 человек (41 человек);
7) Участок ст. Чапаевск: ИТР – 1 человек, рабочие – 24 человека (25
человек);
8) Ремонтная группа: ИТР – 1 человек, рабочие – 6 человек (7 человек);
8%
9%
83%
административно-
управленческий
персонал (33 чел.)
инженерно-
технические
работники (34 чел)
рабочие (325чел.)
38
9) Диспетчерская служба управления: ИТР – 5 человек, рабочие – 6 человек
(11 человек);
10) ОСК: ИТР – 3 человека, рабочие – 42 человека (45 человек);
11) Административное здание: АУП – 31 человек, рабочие – 2 человека (33
человека).
На предприятии работают люди в возрасте от 20 до 60 лет. Средний
возраст 36 лет.
Рисунок 4. Возрастные показатели персонала ООО «Вираж» (в
%, от общего количества персонала)
На предприятии стараются привлекать молодых специалистов широкого
профиля с высшим образованием. Всего на предприятии работают:
1) 43 человека (11%) с высшим образованием;
2) 165 человек (42%) со средне-профессиональным образованием;
3) 184 человека (47%) со средним образованием.
Уровень образования персонала показан на рисунке 5:
Рисунок 5. Уровень образования персонала ООО «Вираж»
(в %, от общего количества персонала)
23%
32%
26%
14%
5%
20-25 лет
26-35 лет
36-45 лет
46-55 лет
свыше 55 лет
11%
42%
47%
высшее
ср.-проф.
среднее
39
В ООО «Вираж» трудится 263 мужчины (67%) и 129 женщин (33%).
Гендерная структура персонала показана на рисунке 6:
Рисунок 6. Гендерная структура персонала ООО «Вираж» (в %, от
общего количества персонала)
Стаж работы сотрудников и рабочих от 1 года до 35 лет, в том числе:
1) от 1 года до 5 лет – 25 человек;
2) от 5 лет до 10 лет – 74 человек;
3) от 10 лет до 15 лет – 108 человек;
4) от 15 лет до 20 лет – 98 человек;
5) от 20 лет до 25 лет – 49 человек;
6) свыше 25 лет до 35 лет – 38 человек.
Распределение персонала по стажу работы показано на рисунке 7:
Рисунок 7. Стаж работы персонала ООО «Вираж»
(в %, от общего количества персонала)
В основном в коллективе работают люди стаж работы, которых от 10 до
20 лет, что характеризует коллектив как устоявшийся.
Штат персонала ООО «Вираж» укомплектован на 100%.
67%
33%
мужчины
женщины
6%
19%
28%
25%
12%
10%
1-5 лет
5-10лет
10-15 лет
15-20 лет
20-25 лет
свыше 25 лет
40
Анализ текучести кадров – это движение работников в/из штата
компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации
увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят
новый работник.
Текучесть рабочей силы является одной из наиболее распространенных
организационных форм подвижности кадров.
Текучесть рабочей силы – это движение работников в/из штата компании.
Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и
предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб
управления персоналом являются показатели текучести кадров. На практике к
текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и
увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников,
систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи
представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение
рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим
местом (условиями труда, быта и т.д.) – так называемая «активная» текучесть, и
неудовлетворенностью организации данным работником (его
недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без
уважительных причин и т.д.) – «пассивная» текучесть. В любом случае
текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.
В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку
процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций:
межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы,
квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания
внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим
прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в
организации, в том числе и текучести, приводит к окостенению структуры
коллектива.
41
Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров –
определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам,
относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за
нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности
работников:
К
т
= (Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за
период) * 100% (4)
К
т2013
= 6/381*100% = 1,57
К
т2014
= 7/387*100% = 1,8
К
т2015
= 8/396*100% = 2,02
К
т2016
= 10/390*100% = 2,56
К
т2017
= 11/392*100% = 2,8
Уровень текучести кадров на предприятии за 2013-2017г.г. показан в
таблице 2:
Cnhfntubz aeyrwbjybhjdfybz b hfpdbnbz k.,juj ghtlghbznbz (jhufybfwbb) ytvsckbvf ,tp j,hfotybz r gthcjyfke/ Ecgt[ hf,jns jhufybpfwbb j,tcgtxbdf.n tt rflhs/ Lkz njuj xnj,s ds;bnm b hfpdbdfnmcz d eckjdbz[ hsyjyyjq ‘rjyjvbrb? Ghtlghbznbzv ytj,[jlbvj bvtnm n htuekzhyj gjkexfnm
cjjndtncnde.ott xbkj hf,jnybrjd c yflkt;fobvb ehjdytv rdfkbabrfwbb/ Bvtyyj gj’njve cjdhtvtyyz rjywtgwbz eghfdktybz jhufybpfwbtq ghtlkfuftn dsltktybt b[p ,jkmijuj xbckf aeyrwbjyfkmys[ cath eghfdktyxtcrkq ltzntkmyjcnb njq? Rjnjhfz cdzpfyf c gthcjyfkjv jhufybpfwbb/
Tot vtytt d Hjccbb bpexty djghjc ajhvfkbpfwbb b fdnjvfnbpfwbb rflhjds[ ghjwtleh? D xfcnyjcnb? Jn,,jhf gthcjyfkf/ Ytj,[jlbvjcnm lfyyjuj bccktljdfybz j,eckjdktyf hfcibhtybtv djpvjlyjcntq ghbvtytybz bycjhvfwbjyys[ cbcntv d yfcnjzott dhtvz b b[ gthcgtrnbdyjt hfpdbnbt dspsdftn
ytj,[jlbvjcnm b[ bcgjkmpjdfybz d ,jkmibycndty eghfdktyxtcrb[ ghjwtccjd? D njv xbct b ghb gjl,jht gthcjyfkf/ J,]trnjv bccktljdfybz dscnegftn JJJ “Dbhf;”/ Ghtlvtnjv bccktljdfybz zzdkztndcz ghjwtcc jn,jhf gthcjyfkf d JJJ “DBhf;”/ Wtkm dsgecryjq rdfkbabrfwbjyyjq hf,jns – cjdthitycncjdytbt
jhufybpfwbjyys[ fcgtrnjd cbcntvs jn,jhf gthcjyfkf d JJJ “Dbhf”
Cnhfntubz aeyrwbjybhjdfybz b hfpdbnbz k.,juj ghtlghbznbz (jhufybfwbb) ytvsckbvf ,tp j,hfotybz r gthcjyfke/ Ecgt[ hf,jns jhufybpfwbb j,tcgtxbdf.n tt rflhs/ Lkz njuj xnj,s ds;bnm b hfpdbdfnmcz d eckjdbz[ hsyjyyjq ‘rjyjvbrb? Ghtlghbznbzv ytj,[jlbvj bvtnm n htuekzhyj gjkexfnm
cjjndtncnde.ott xbkj hf,jnybrjd c yflkt;fobvb ehjdytv rdfkbabrfwbb/ Bvtyyj gj’njve cjdhtvtyyz rjywtgwbz eghfdktybz jhufybpfwbtq ghtlkfuftn dsltktybt b[p ,jkmijuj xbckf aeyrwbjyfkmys[ cath eghfdktyxtcrkq ltzntkmyjcnb njq? Rjnjhfz cdzpfyf c gthcjyfkjv jhufybpfwbb/
Tot vtytt d Hjccbb bpexty djghjc ajhvfkbpfwbb b fdnjvfnbpfwbb rflhjds[ ghjwtleh? D xfcnyjcnb? Jn,,jhf gthcjyfkf/ Ytj,[jlbvjcnm lfyyjuj bccktljdfybz j,eckjdktyf hfcibhtybtv djpvjlyjcntq ghbvtytybz bycjhvfwbjyys[ cbcntv d yfcnjzott dhtvz b b[ gthcgtrnbdyjt hfpdbnbt dspsdftn
ytj,[jlbvjcnm b[ bcgjkmpjdfybz d ,jkmibycndty eghfdktyxtcrb[ ghjwtccjd? D njv xbct b ghb gjl,jht gthcjyfkf/ J,]trnjv bccktljdfybz dscnegftn JJJ “Dbhf;”/ Ghtlvtnjv bccktljdfybz zzdkztndcz ghjwtcc jn,jhf gthcjyfkf d JJJ “DBhf;”/ Wtkm dsgecryjq rdfkbabrfwbjyyjq hf,jns – cjdthitycncjdytbt
jhufybpfwbjyys[ fcgtrnjd cbcntvs jn,jhf gthcjyfkf d JJJ “Dbhf”
Таким образом, анализ показал, что коэффициент текучести кадров в
норме, но на протяжении анализируемого периода он увеличился на 1,23%.
Причины увольнения сотрудников выяснялись при оформлении
увольнения специалистом по кадрам.
Как видно на рисунке 8, чаще всего причиной увольнения стала причина
– не понравилась внутренняя атмосфера в коллективе (26,4%), второй по
частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и
недостаточная мотивация (13,5%).
Таблица 2
Уровень текучести кадров ООО «Вираж» 2013-2017 г.г.
Показатели
2013г.
2014г.
2015г.
2016г.
2017г.
Среднесписочная численность,
чел.
381
387
396
390
392
Кол-во уволенных, чел.
6
7
8
10
11
Кол-во принятых, чел.
2
9
2
5
7
Уровень текучести, %
1,57
1,8
2,02
2,56
2,8
42
При таком положении руководству стоит задуматься и предпринять
необходимые меры. Нужно повысить заинтересованность персонала в своей
работе, которая отразится на повышении производительности труда.
Рисунок 8. Структура причин увольнения персонала
2.2. Методы отбора персонала в организацию и оценка их эффективности
Компания «Вираж» очень ответственно относятся к отбору персонала.
Начнем с изучения системы набора персонала и методов, которые
применяют сотрудники отдела персонала рассматриваемой организации.
При наборе персонала компания никогда не руководствуется какими-
либо причинами и характеристиками, компания всегда готова принять любого
сотрудника не обращая внимания на его половое отношение. Единственное
исключение составляют вакансии, где работа связана с физической силой.
Естественно на такие вакансии преимущественно рассматриваются и
принимаются лица мужского пола.
Руководство ООО «Вираж» приветствует соискателей с опытом работы,
но так же и не отказывает соискателям, которые впервые ищут работу. Так в
пример можно привести сотрудничество компании с Вузами города и создание
своей школы обучения для молодых специалистов и просто людей, которые
хотят обучиться новому.
получение лучшего
предложения;
5,40%
не достаточная
мотивация; 13,50%
не устраило
месторасположени
е работы; 11,50%
отсутствие
карьерного роста;
19,60%
отсутствие
возможности
обучения; 12%
не понравилась
обстановка; 26,40%
уволены по
инициативе
руководства;
11,50%
43
Компания преследует такую политику как «что посеешь, то пожнешь»,
ведь гораздо интереснее и выгоднее обучить сотрудника с нуля, и продвигать
его. Такие сотрудники будут больше любить свою работу, им будет куда
стремиться, а это значит, что такие сотрудники будут приносить организации
больше пользы и работать эффективнее.
Теперь проведем анализ набора сотрудников, точнее как часто компании
требуются новые сотрудники. На рисунке 9 показана динамика за последние 3
года.
Рисунок 9. Анализ набора сотрудников 2015-2017
ООО «Вираж»
По графику видно, что в основном организации чаще требуются рабочие,
чаще всего должность мастера на различные производственные участки.
Причина в том, что компания постоянно увеличивает число клиентов,
увеличивая пункты контроля за установленным оборудованием и качеством
поставляемых слуг. Чтобы совершенствоваться им просто необходимы новые
сотрудники, так как существующих просто не хватает. Вторая причина -
молодые специалисты. Изучая компанию, мы выяснили, что «Вираж» помогает
выпускникам Вузов и Ссузов найти свое первое рабочее место, соответственно
трудоустраивает ежегодно около 1000 специалистов по всей России.
На втором месте - работники среднего звена, офисные работники,
диспетчеры, работники отдела продаж. Как мы и говорили раннее, компания
дает возможность продвижения, а это значит, что большинство сотрудников
0
2
4
6
8
10
12
14
2015
2016
2017
Рабочие
ИТР
АУП
44
ежегодно улучшает свои навыки и продвигается по службе, следовательно
именно тут может прослеживаться тенденция нехватки кадров.
Третье место - руководители высшего звена, топ-менеджеры,
руководители подразделений, главные инженеры. Организация не стоит на
месте. Она открывает новые филиалы в различных городах России, осваивает и
развивает новые территории, соответственно появляется необходимость в
новых сотрудников. Сюда входят и сотрудники, которые работают по
контракту.
Перейдем соответственно к методам и процессу набора персонала.
Весь процесс набора начинается прежде всего с просьбы руководителя о
так называемой «заявке» на соискателя. Пример анкеты «Заявки» представлен в
Приложение 2. Работнику отдела кадров - рекрутеру, необходимо внимательно
изучить требования руководителя к новому сотруднику и должности. В
соответствии с этими требованиями грамотно составить вакансию.
Вакансия должна быть обязательно составлена по специальному шаблону,
с указанием всех требований к соискателю. Необходимо учитывать даже
малейшие пожелания, к примеру - личные качества, время пути до места
работы. Так вы поможете соискателю лучше изучить вас, и понять нужен ли он
компании. От грамотно составленной вакансии напрямую зависит внимание
соискателя, его желание работать в компании. Компания должна хорошего себя
зарекламировать, чтобы как можно больше соискателей заинтересовались ей,
чтобы в свою очередь компания потом смогла выбрать самого лучшего
сотрудника.
После составления вакансии необходимо понять, каким источником
поиска будет пользоваться рекрутер. ООО «Вираж» в основном пользуется
внутренним поисков, просматривая личные дела сотрудников компании и
рассматривая возможность продвижения по службе. Это касается лишь тех
вакансии, которые предполагают повышение. На новые должности подойдет
только внешний поиск. После составления вакансии следует размещение её на