54
2275,56 часов в год при годовой норме, равной 1670 часов. Именно расчет
нормы времени позволяет выявить необходимость найма дополнительной
штатной единицы. В данном случае рекомендация автора вполне оправданна.
Возникает вопрос: а не будет ли найм дополнительной единицы в
качестве менеджера по персоналу в убыток Обществу? Предположим, что
оклад менеджера по персоналу составит 5000 руб. К окладу прибавим
коэффициент северный 1,3 и северную надбавку 50 % :
5000 руб.*1,3+(5000 руб./50%) = 9000 руб.
Таким образом, приняв на работу менеджера по персоналу и платя ему
заработную плату в размере 9000 руб., в Обществе увеличится себестоимость
на продукцию и услуги в размере 9000 руб., что соответственно невыгодно
для Общества.
Чтобы новая штатная единица не приносила организации убыток,
необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных
товарах, на электроэнергии, на командировках и т.д. Именно в этом случае
новая штатная единица – менеджер по персоналу – не будет работать для
Общества ему в убыток.
Проводить собеседование и отбирать персонал на вакантные
должности могут менеджер персонала и юрисконсульт вместе. Тем самым
выводы двух грамотных в своих областях специалистов приведут к отбору
нужных и хороших людей. Это в свою очередь приведет к меньшим затратам
на привлечение новых работников для Общества, к тому правильно
отобранный кандидат может стать ценным ресурсом для организации.
Таким образом, привлечение в Общество дополнительной штатной
единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению
обязанностей между ним и юрисконсультом.
А это в свою очередь приведет к достижению лучших результатов при
отборе персонала. Для Общества же найм дополнительной
квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число
55
квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь,
ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества
услуг, предоставляемых Обществом.
3.4 Рекомендация по введению системы повышающих и понижающих
коэффициентов премирования
Еще одной важной проблемой в Обществе, результатом которой
является высокий уровень текучести кадров, является невысокая заработная
плата персоналу. Если повысить заработную плату, то это значительно
отразится на себестоимости продукции и услуг Общества, что в свою очередь
понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, автор
предлагает не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих
путем определенной системы мотивации. Совершенствование системы
мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой
работы.
Для эффективного управления производственным процессом каждый
менеджер должен предвидеть основные поведенческие мотивации своих
подчиненных, в каком аспекте они влиятельнее или наоборот, как избежать
тех или иных конкретных ситуаций, и какова перспектива предприятия в
целом.
Нужно создать такой подход к формированию системы оплаты труда,
который бы стимулировал работника к повышению производительности
труда путем адекватной оценки его трудового вклада.
К этим стимулам можно отнести премии, адресную надбавку, какие-
либо льготы, ценные подарки ко дню рождения.
Такой менеджмент будет способствовать более высокой
производительности труда при высоком качестве работы.
Материальное стимулирование должно производиться при достижении
положительных результатов производственно-хозяйственной деятельности
организации, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих
выплат с результатами трудовой деятельности.
56
В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о
том, что если работодатель замечает каждое проявление активности
работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они
работают более эффективно, а организация получает большую прибыль.
Премия – это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве
поощрения за достижения в работе.
Под премированием следует понимать выплату работникам денежных
сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов,
выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.
Повышение производительности труда, как правило, приносит
дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать
повышение производительности труда, целесообразно установить премию в
виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в
результате повышения производительности труда.
Улучшение качества выполняемых услуг также повышает престиж
организации и также является условием получения дополнительных
прибылей.
Основная цель рекомендации – разработка системы премирования
работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и
эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения
работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества,
качества и условий выполняемой работы; усиление материальной
заинтересованности сотрудников Общества в своевременном и
добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении
качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное,
качественное и в срок выполнение работы».
Более квалифицированная, более ответственная, более
производительная работа - более высокое материальное вознаграждение.
Система премирования должна убедить работников, что в Обществе
существует четкая связь между активностью работника, результатами его
57
деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями
удовлетворить свои личные потребности.
Для того чтобы решить проблему текучести кадров, автор предлагает
внедрить в Обществе «Положение о премировании» (таблица 3).
Таблица 3
Перечень коэффициентов премирования
Коэффициенты премирования
%
1
2
1. Повышающие коэффициенты премирования
За выполнение плана по установке телефонов
0,2
За выполнение плана по прибыли
0,2
За проявление инициативы в работе
0,2
За выполнение работы более высокой квалификации
0,3
За наставничество
0,2
За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ
0,35
За опережение графика выполнения работы с соблюдением
нормативного качества работ
0,25
За достижения в работе, которые принесли предприятию
экономическую прибыль
0,4
За сверхурочную работу
0,3
ИТОГО:
2,2
2. Понижающие коэффициенты премирования:
%
За нарушения трудовой дисциплины
0,4
За невыполнение плана по установке телефонов
0,3
За нарушения правил охраны труда и ТБ, производственной
санитарии
0,5
За перерасход планового фонда оплаты труда
0,5
За нерациональное использование оборудования, перерасход
материалов, топлива, сырья
0,2
Действие или поведение, снижающее имидж предприятия
0,1
За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места
0,2
ИТОГО:
2,2
Коэффициенты вводится в целях усиления мотивации труда
работников, повышения эффективности производственного труда, усиления
материальной заинтересованности работников в конечных результатах
деятельности предприятия.
58
Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным
работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до
разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не
будут ущемлены.
Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к
стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам
внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества.
Для применения данных коэффициентов необходимо вести
ежемесячный учет результатов труда каждого работника с целью
определения среднего коэффициента для начисления квартальной премии.
С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность
работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о
размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться
на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник
какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного
работника.
Рассмотрим пример начисления премии с учетом данных
рекомендаций на примере бригады линейно-технического управления (ЛТУ).
В первом квартале 2014 года прибыль Общества составила 1300000
рублей. Налог на прибыль (24%) составил 312000 рублей. Прибыль после
уплаты налога составит 988000 рублей. Согласно положению по оплате труда
и материальному стимулированию работников, на выплату премии можно
направить от 10 до 25 % от чистого дохода.
В денежном выражении это составит от 98800 до 247000 рублей.
Теперь сравним начисление премии работникам бригады до и после
применения рекомендации.
К тому же в табл. 4 будут указаны сведения, полученные при условии,
что работники весь квартал трудились хорошо, работу выполняли в срок и
при этом приносили прибыль Обществу, зарабатывая только повышающие
коэффициенты. А в табл. 4 будут содержаться сведения о премиях
59
работникам за квартал при условии, что работу они по плану не выполняли и
при этом часто нарушали правила трудовой дисциплины и правила техники
безопасности. Следует также учесть, что коэффициенты, приведенные в табл.
4, относятся к разным линейным подразделениям Общества, т.е. например,
максимум коэффициентов сотрудника экономического отдела может быть
равен 1,65, а сотрудника технического отдела – 1,35.
Таблица 4
Премирование работников одной из бригад ЗАО «ХТК» без
учета и с учетом рекомендаций с повышающими
коэффициентами
Должность
Оклад
До
рекомендации
С учетом
рекомендации
Премия
(30 %)
Размер зарплаты с
учетом премии и
РК(1:3) и СК(50%)
Сумма
коэффициен
тов
Премия с учетом
коэффициента
премирования
Размер зарплаты с
учетом премии и
РК(1:3) и СК(50%)
Начальник ЛТУ
10000
3000
23400
0,6
6000
28800
Рабочий-
связист 6
разряда
6000
1800
14040
0,4
2400
15120
Рабочий-
связист 6
разряда
5500
1650
12870
0,4
2200
13860
Рабочий-
связист 5
разряда
5000
1500
11700
0,2
1000
10800
Рабочий-
связист 4
разряда
4500
1350
10530
0,4
1800
11340
60
Рабочий-
связист 3
разряда
4000
1200
9360
0,3
1200
9360
Рабочий-
связист 2
разряда
3500
1050
8190
0,45
1575
9135
Рабочий-
связист 1
разряда
3000
900
7020
0,2
600
6480
Электромонтер
5000
1500
11700
0,55
2750
13950
Сварщик
6000
1800
14040
0,6
3600
17280
Всего
52500
15750
122850
4,1
23125
13612
5
Общая премия до введения рекомендации рассчитывается как:
оклад*30%.
Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%) рассчитывается
как:
(оклад + сумма премии)*1,8. Премия с учетом коэффициента
премирования рассчитывается как: оклад * коэффициент премирования.
Сравнение заработной платы до и после введения систему
коэффициентов премирования при повышающих коэффициентах графически
представлено на рисунке 14.
61
Сравнение зарплаты до и после введения системы коэффициентов
премирования при повышающих коэффициентах
23400
14040
12870
11700
10530
9360
8190
7020
11700
14040
28800
15120
13860
10800
11340
9360
9135
6480
13950
17280
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
22000
24000
26000
28000
30000
32000
Начальник ЛТУ
Рабочий-связист
6 разряда
Рабочий-связист
6 разряда
Рабочий-связист
5 разряда
Рабочий-связист
4 разряда
Рабочий-связист
3 разряда
Рабочий-связист
2 разряда
Рабочий-связист
1 разряда
Электромонтер
Сварщик
до введения системы коэффициентов премирования
после введения системы коэффициентов премирования
Рисунок 14 Сравнение заработной платы (при повышающих
коэффициентах) рабочих бригады ЗАО «ХТК» до и после
введения системы коэффициентов премирования
А вот какие результаты получатся, если работники будут плохо
работать и нарушать правила Общества (табл. 5).
62
Таблица 5
Премирование работников одной из бригад ЗАО «ХТК» без
учета и с учетом рекомендаций с понижающими
коэффициентами
Должность
Оклад
До
рекомендации
С учетом
рекомендации
Премия
(30 %)
Размер зарплаты
с учетом премии и
РК(1:3) и СК(50%)
Сумма
коэффициентов
Премия с учетом
коэффициента
премирования
Размер зарплаты
с учетом премии и
РК (1:3) и СК
(50%)
Начальник ЛТУ
10000
3000
23400
0,4
4000
25200
Рабочий-связист 6
разряда
6000
1800
14040
0,2
1200
12960
Рабочий-связист 6
разряда
5500
1650
12870
0
0
9900
Рабочий-связист 5
разряда
5000
1500
11700
-0,2
-1000
7200
Рабочий-связист 4
разряда
4500
1350
10530
-0,3
-1350
5670
Рабочий-связист 3
разряда
4000
1200
9360
0,2
800
8640
Рабочий-связист 2
разряда
3500
1050
8190
0
0
6300
Рабочий-связист 1
разряда
3000
900
7020
-0,5
-1500
2700
Электромонтер
5000
1500
11700
0,1
500
9900
Сварщик
6000
1800
14040
0,3
5
2100
14580
Всего
52500
15750
122850
0,2
5
4750
103050
63
Сравнение заработной платы до и после введения системы
коэффициентов премирования при понижающих коэффициентах графически
представлено на рисунке 15.
Сравнение зарплаты до и после введения системы коэффициентов
премирования при понижающих коэффициентах
23400
14040
12870
11700
10530
9360
8190
7020
11700
14040
25200
12960
9900
7200
5670
8640
6300
2700
9900
14580
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
22000
24000
26000
28000
Начальник ЛТУ
Рабочий-связист
6 разряда
Рабочий-связист
6 разряда
Рабочий-связист
5 разряда
Рабочий-связист
4 разряда
Рабочий-связист
3 разряда
Рабочий-связист
2 разряда
Рабочий-связист
1 разряда
Электромонтер
Сварщик
до введения системы коэффициентов премирования
после введения системы коэффициентов премирования
Рисунок 15. Сравнение заработной платы (при
понижающих коэффициентах) рабочих бригады ЗАО «ХТК» до и
после введения системы коэффициентов премирования
Т.е. при недобросовестном отношении к своей работе и не соблюдении
правил Общества заработная плата работников значительно уменьшится.
Данные таблиц показывают, что с применением системы
коэффициентов премирования, трудясь добросовестно на благо единой цели
Общества, заработная плата работников бригады становится выше.
Материальная надбавка такого рода является стимулом у работников
работать и зарабатывать, при этом находится в Обществе, а не уходить из
него.