64
Таким образом, данная система повышающих и понижающих
коэффициентов премирования, повышает каждому работнику стимул
работать и выполнять работу по плану и в срок. Ведь за это он будет
вознагражден.
Введение системы премирования позволит уменьшить недовольство
работниками своей заработной платой, потому как они сами смогут ее
регулировать, и это приведет к снижению уровня текучести персонала.
3.5 Рекомендация по введению надбавки за выслугу лет
Помимо системы премирования предлагаю ввести не существующую
пока в Обществе надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть
размер заработной платы работников Общества, что тоже понизит
существующую в организации текучесть персонала.
Продолжительная безупречная работа является формой активности,
которая должна поощряться, так как подобная работа под силу не всем
работающим. Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в
том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа
работы в Обществе размер надбавки увеличивается с течением времени.
Целесообразно установить определенный период работы, который
должен поощряться. Например, через каждые пять лет безупречной работы
работнику можно предоставить право на получение поощрения, значимость
которого может повышаться.
Рекомендуется установить периодичность выплаты надбавки
ежеквартально.
Основным документом для определения выслуги лет, дающей право на
получение надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка.
Стаж работы должен исчисляться из всего времени, проработанного в
Обществе непрерывно.
В рамках такого порядка рекомендуется принять шкалу, по которой
будет выплачиваться надбавка (таблица 6).
65
Таблица 6
Шкала надбавок за выслугу лет
При стаже работы
Размер надбавки к
квартальному должностному
окладу
1-3 лет
10 %
3-6 лет
15 %
6-10 лет
20 %
10-15 лет
25 %
Свыше 15
30%
Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным
стимулированием для сотрудников организации работать в данном
Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут
прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что
значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала.
66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора
персонала и последующая их адаптация стали одними из главнейших
факторов, определяющих выживание и экономическое положение
предприятий. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в
управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих
людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает
текучесть кадров.
Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а
выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную
должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема
совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время
является очень актуальной.
Целью настоящего выпускной работы являлось совершенствование
системы приема на работу и отбора персонала на ЗАО «Хабаровская
телефонная компания».
Для достижения указанной цели был решен ряд задач, а именно:
1. Исследование понятий приема и отбора персонала, а также
обеспечения и принципов отбора кадров.
2. Исследование понятий и особенностей найма, оценки, отбора,
приема персонала в ЗАО «ХТК».
3. Была дана краткая характеристика ЗАО «ХТК».
4. Проанализировано состояние системы найма, оценки, отбора,
приема персонала в Обществе.
5. Рассмотрен перечень документов, необходимых для обеспечения
процесса найма, оценки, отбора, приема персонала.
6. Предложены мероприятия по совершенствованию системы найма
и отбора персонала в ЗАО «ХТК».
67
В первой главе показано значение и специфика человеческих ресурсов
в современной организации, показано какое место и роль занимает кадровая
служба в системе управления организацией, а также дано представление
системе найма и отбора персонала организации.
Выявлено, что отличие концепции «человеческих ресурсов» от
концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного
управления» или «человеческих отношений», состоит в признании
экономической целесообразности капиталовложений, связанных с
привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии,
обучением и даже созданием условий для более полного выявления
возможностей и способностей, заложенных в личности.
Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего,
практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий
хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической,
социально-экономической сферах.
Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в
производстве.
Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях
стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с
руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее
мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие
эффективность использования персонала.
Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов
является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса
производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом
богатстве, освоение которого не требует денежных средств и
организационных усилий со стороны нанимателя.
Определено понятие кадровой службы как совокупность
специализированных структурных подразделений в сфере управления
предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами
68
(руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять
персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только
руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами
предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства,
реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на
территориальном уровне.
Кадровая служба является основным структурным подразделением
компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по
приему и увольнению работников, а также по организации их обучения,
повышения квалификации и переподготовки.
Набор персонала, в свою очередь, заключается в создании
необходимого резерва кандидатов на все должности специальности, из
которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее
работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней.
При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы
деятельности организации. На этапе же отбора при управлении
планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих
кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
Во второй части дана краткая характеристика исследуемой
организации ЗАО «ХТК», проанализировал работающий в ней персонал, а
также подробно рассмотрел существующую систему найма и отбора
персонала в ЗАО «ХТК».
В ходе рассмотрения системы найма и обора персонала в Обществе
был выявлен ряд проблем, рекомендации, по решению которых автор
излагает в третьей части пояснительной записки. Так, например, набирая
претендентов на вакантные места извне, руководитель забывает о
69
преимуществах подбора кадров из уже работающих в Обществе людей. Ведь
это обходится организации дешевле, повышает заинтересованность
работников, улучшает моральный климат. Если Обществу нужны
дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная
работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее
совмещение должностей.
Всей работой по подбору и отбору персонала на вакантные должности,
а также всей кадровой работой занимается юрисконсульт. Норма труда его за
год должна составлять 1670 часов, а ему приходится выполнять работу,
равную по норме времени 2275,56 часам.
Поэтому второй рекомендацией являлось предложение найма
дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу в
отдел кадров и распределение обязанностей между ним и юрисконсультом.
Ведь как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но
кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю
на одного человека.
Для Общества же найм дополнительной квалифицированной штатной
единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в
организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет
к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.
Третья и четвертая рекомендация связаны со стимулированием труда
работников Общества.
Существующая в организации высокая текучесть кадров напрямую
связана с заработной платой сотрудников. Недовольство работниками тем,
сколько они получают, побуждает их искать новые места работы. Чтобы
сократить текучесть кадров, связанную с размером оплаты труда, автор
предложил ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов
премирования, а также надбавку за выслугу лет.
Под премированием следует понимать выплату работникам денежных
сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов,
70
выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.
Основная цель рекомендации – разработка системы премирования
работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и
эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения
работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества,
качества и условий выполняемой работы; усиление материальной
заинтересованности сотрудников
Общества в своевременном и добросовестном исполнении своих
трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом
становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение
работы». Более квалифицированная, более ответственная, более
производительная работа – более высокое материальное вознаграждение.
Система премирования должна убедить работников, что в Обществе
существует четкая связь между активностью работника, результатами его
деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями
удовлетворить свои личные потребности.
Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным
работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до
разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не
будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать
работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать
правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества.
Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что
при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в
Обществе размер надбавки увеличивается с течением времени.
Целесообразно установить определенный период работы, который
должен поощряться. Надбавка за выслугу лет будет служить
дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в
данном Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже
71
будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы,
что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала.
Практическое значение данной работы определяется возможностью
использования ее результатов при управлении персоналом в организации.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Устав ЗАО « Хабаровская телефонная компания».
Учебная литература
2. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое
пособие с образцами документов. – М.: Интел-Синтез, 2013. – 125с.
3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб.
пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям
«Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2013. – 287с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 2013. – С.125-128.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. –
Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 256с.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец.
«Менеджмент организации», «Упр. персоналом» / Гос. ун-т упр. – М.:
ИНФРА-М, 2014. – 303с.
7. Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки
персонала». – М.: изд-во ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – 400с.
8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2008. – 316с.
9. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб.:
Питер, 2013. – 218с.
10. Санкина Л.В. Справочник по кадровому делопроизводству. Изд. 3-е,
доп. и перераб. – М.: МЦФЭР, 2014. – 123с.
11. Черчикова И.Н. Менеджмент / учебник –2 изд./ перераб. и доп. – М.:
Изд-во «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2014. – 480с.
12. Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М.:
«Наука», 2014. – 272с.
73
13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.
Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 318с.
14. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.:
Дело, 2013. – 128с.
15. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации:
Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.:
Академический Проект: Трикста, 2013. – 464с.
16. Стенюков М.В., Пустозерова В.М. Делопроизводство в управлении
персоналом: Образцы документов. Рекомендации по составлению с
юридической поддержкой. – М.: ПРИОР, 2013. – С.17.
17. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.:
«Дело», 2013. – 245с.
18. Гордиенко. К.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.
Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 352с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с
англ. – М.: Дело, 2013. – 230с.
20. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал
организации // Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за
рубежом». – 2015. – №8. – С.23-26.
21. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами
предприятия // Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за
рубежом». – 2013. – №5. – С.9-14.
22. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2013. – № 33. – С.13-21.
23. Колосова О.Л. Крупное «сито» для кандидатов // Кадровое дело. –
2013. – №3. – С.18-23.
24. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность //
Управление персоналом. – 2013. – №12. – С.24-27.