84
5. Разработка системы решения социальных проблем, таких как
медицинское обслуживание, организация труда, система предоставления услуг,
система управления в организации.
Данные усовершенствования поднимут командный дух и закрепят
лояльность персонала, так как каждый сотрудник будет знать, что его мнением
интересуются, а так же руководство будет знать, какие меры разумнее.
Руководитель отдела может раз в неделю собирать из ящика письма персонала
и на основе них выделять основные проблемы или намечать
усовершенствования, которые заранее одобрит персонал, что позволит
избежать таких проблем как саботаж и сопротивление нововведениям.
Положительный экономический эффект в данном случае будет виден в
статистике уменьшения текучести персонала и, соответственно, в уменьшении
затрат на подбор, адаптацию и обучение вновь принятых работников на место
ушедших.
Поскольку существуют общепрофессиональные кодексы чести и
стандарты поведения, компания может использовать два способа разработки
своего кодекса: 1) компания на базе положений профессионального кодекса
разрабатывает свой корпоративный кодекс; 2) в уставе декларируется
присоединение компании к принципам поведения, сформулированным в
общественном кодексе, которые найдут свое отражение в учредительных
внутренних документах общества.
Обучение сотрудников call-центра в правильном направлении является
важным шагом на пути повышения культуры работы организации. Когда
сотрудники знают, как делать вещи правильно и то, что компания ожидает от
них, конфликты и ошибки могут быть значительно снижены.
Необходимо обсуждать с членами команды вопросы, относящиеся к
текущей культуре организации, поддерживать здоровое общение с командой,
проинформировать команду о руководстве организации и стратегиях,
принятых для создания более привлекательной культуры в компании.
Конфликты являются неотъемлемой частью любой организации, и имеют
85
прямое отношение к здоровью своей культуры. Поэтому, когда возникают
конфликты, руководство должно решить их быстро и дружно.
Создание объективной, прозрачной и справедливой системы разрешения
конфликтов имеет огромное значение для повышения эффективности
организационной культуры. Позитивная культура компании может делать
чудеса для бизнеса, превращая обычных сотрудников в суперработников,
которые идут дальше и выше конкурентов.
Также для повышения уровня организационной культуры следует
обеспечить легкий доступ к информации и повысить вовлечение сотрудников
call-центра.
Организационные ценности являются одним из важных элементов
стратегического менеджмента и обозначают способы, которые компания
выбирает для достижения своих целей. С другой стороны, ценности лежат
в основе организационной идеологии и служат базой для формирования
организационной идентичности. Только компания с сильной идеологией может
сформировать у сотрудника высокую приверженность к организации,
в которой он работает.
Чтобы донести организационные ценности до каждого сотрудника, их
надо в первую очередь осознать, вербализовать.
Если ценности осознаны, то вторая задача — их донести. Причем
донести их надо не только содержательно (чтобы сотрудник знал о них), но и
психологически (чтобы сотрудник принимал эти ценности и придерживался их
в своих поведенческих моделях). Есть компании, где эти ценности
существуют, все их осознают, но они не сформулированы. Возможно, это и не
так важно. Но подавляющее большинство недавно возникших фирм, к
сожалению, или подменяет содержание формой, или просто не занимается
целенаправленным формированием организационной культуры.
Основная работа по трансляции ценностей осуществляется косвенно —
путем согласования заявленных ценностей с корпоративными практиками.
86
Иначе говоря, все процедуры (модели выполнения работ, обучение,
коммуникация и т. д.) должны соответствовать ценностям.
Способом донесения ценностей является их непосредственная
трансляция. При этом коммуникация здесь происходит на уровне личности, так
что сообщение желательно транслировать на двух уровнях — содержательном
и эмоциональном. Поэтому коммуникация по ценностям должна быть
построена с использованием визуального ряда (картинок, иллюстраций,
символов) или других столь же экспрессивных способов передачи информации
(например, притч, метафор, афоризмов и т. д.).
Действенным способом передачи эмоциональных смыслов является
и собственно живая речь. Поэтому для сообщения о ценностях крайне
необходимо построение интерактивной коммуникации с лидерами компании.
Благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра
средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро (в
течение года) успешные изменения организационной культуры компании
станут реальностью.
Обозначим финансовые и временные затраты, связанные с внедрением и
реализацией предложенных мероприятий (таблица 3.1.).
Таблица 3.1.
Затраты, связанные с внедрением мроприятий по совершенствованию
организационной культуры call-центра ПАО «МТС»
Направление деятельности/
мероприятие
Срок внедрения,
дни
Стоимость,
руб.
Периодичность
1
2
3
4
Разработка и внедрение
Корпоративного кодекса call-
центра ПАО «МТС»
60
40 350
единовременно
Инвентаризация собственных
результатов интеллектуальной
деятельности
30
_
ежегодно
Проведение организационно-
просветительной работы с кадрами
15
15 000
ежеквартально
Развитие системы мотивации труда
сотрудников
30
10 000
ежемесячно
87
Продолжение таблицы 3.1.
Установление особого ритуала
поощрения «лучших по профессии»
5
500
ежемесячно,
ежегодно
Установление Дня рождения
компании со статусом выходного
дня
2
_
ежегодно
Создание системы сбора,
реализации предложений и просьб
сотрудников
5
150
единовременно
Создание внутренней сети для
облегчения коммуникаций внутри
организации
5
_
единовременно
Итого
90 дней (с
учетом
параллельного
выполнения
некоторых
работ)
40 500
Единовременно
15 500
Ежемесячно
Из вышесказанного можно сделать вывод, что совершенствование
организационной культуры call-центра ПАО «МТС» представляет собой
комплексную оптимизацию концепции управления, которую нужно развернуть
в сторону человека – каждого сотрудника без исключения.
Таким образом, в данном разделе описаны мероприятия по
совершенствованию эффективности организационной культуры call-центра
ПАО «МТС», рассмотрена их значимость, способы донесения до сотрудников
организационных ценностей.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Планируемое увеличение объема продаж в связи с применением
предложенных мероприятий по совершенствованию организационной
культуры call-центра ПАО «МТС» в прогнозном периоде определим
методом прямого счета с использованием среднегодового темпа прироста
выручки:
88
(3.1.)
Следовательно, выручка увеличится до 335699 млн.
руб.: В
прогноз
= 314325 х 1,0684 = 335699
млн. руб.
В рамках управления финансами предлагается прогнозировать
уровень себестоимости продаж в выручке на уровне 2017 года (50,2%):
С
ПРОГНОЗ
= 335699 х 0,502 = 172916 млн. руб. (3.2.)
Коммерческие расходы планируется снизить до уровня 2017 года
(15,14%):
КР
ПРОГНОЗ
= 335699 х 0,1514 = 50 736 млн. руб. (3.3.)
Управленческие расходы планируется оставить на уровне 2018 года
(9,22%):
УР
ПРОГНОЗ
= 335699 х 0,0922 = 31928 млн.руб. (3.4.)
Проценты к получению снизятся за счет снижения уровня
финансовых вложений, их уровень определим по уровню 2018 года:
6 335 / (156302 + 13735) / (78151 + 6868) = 3 168 млн.руб. (3.5.)
Проценты к уплате снизятся за счет уменьшения кредитных
заемных средств, их уровень определим по уровню 2018 года:
31 493 / (268045 + 47088) х 188 424 = 22 990 млн. руб. (3.6.)
На основании полученных расчетов составим прогнозный отчет о
финансовых результатах call-центра ПАО «МТС» на 2019 год (таблица 3.2).
89
Таблица 3.2
Прогнозный отчет о финансовых результатах call-центра ПАО «МТС»
в 2019 г., млн. руб.
Наименование показателя
2018
2019
Изменение
(+/-)
Темпы
роста, %
1 Выручка
314325
335699
21374
106,8
2 Себестоимость продаж
165470
172916
7446
104,5
3 Валовая прибыль
148855
162699
13844
109,3
4 Коммерческие расходы
48182
50736
2554
105,3
5 Управленческие расходы
29895
31928
2033
106,8
70778
79908
9130
112,9
6. Прибыль (убыток) от продаж
7 Доходы от участия в других организациях
70778
79908
9130
112,9
24702
24702
0
100
8 Проценты к получению
6335
3168
-3168
50
9 Проценты к уплате
31493
22990
-8503
73
10 Прочие доходы
37258
37258
0
100
11 Прочие расходы
45595
45595
0
100
12 Прибыль (убыток) до налогообложения
61985
83680
21695
135
13 Текущий налог на прибыль
9026
12185,1
3159
135
14 в т.ч. постоянные
налоговые обязательства
(активы)
3246
3246
0
100
15 Изменение отложенных
налоговых обязательств
-1843
-1843
0
100
16 Изменение отложенных
налоговых активов
-237
-237
0
100
17 Прочее
-219
-219
0
100
18 Чистая прибыль (убыток)
50660
69196
18536
137
90
Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят улучшить
финансовое состояние call-центра ПАО «МТС».
Далее составим прогноз показателей ликвидности, платежеспособности
и финансовой устойчивости call-центра ПАО «МТС» (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Прогнозные значения финансовых показателей call-центра ПАО «МТС»
в 2019 г.
Показатели
Норматив
2018
2019
Изменение
(+/-)
1 Коэффициент текущей ликвидности
1 ÷ 2
0,708
1,026
0,319
2 Коэффициент абсолютной ликвидности
0,2 ÷ 0,25
0,327
0,369
0,041
3 Коэффициент критической
ликвидности
≥ 0,8
0,657
0,911
0,253
4 Коэффициент степени
платежеспособности по текущим
обязательствам
≤ 3
4,972
2,024
-2,949
5 Коэффициент финансовой
независимости (автономии)
≥ 0,5
0,170
0,326
0,156
6 Коэффициент финансовой
устойчивости
≥ 0,8
0,745
0,861
0,115
Исходя из данных таблицы 3.3, составим прогноз
показателей ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости
call-центра ПАО «МТС» на
2019 год (рисунок 3.1.).
91
- 2018 г. – прогноз на 2019 г.
Рисунок 3.1. Прогнозные значения финансовых коэффициентов call-центра
ПАО «МТС»
Коэффициент текущей ликвидности достигнет рекомендуемого уровня,
увеличившись в 1,5 раза. Коэффициент абсолютной ликвидности улучшится и
достигнет рекомендуемого уровня в прогнозном периоде. Коэффициент
критической ликвидности не достигнет рекомендуемого уровня, но его рост
значительно улучшает ликвидность компании. На рисунке 3.2, рассмотрим
изменения прогноза показателей за 2019 год.
Погасить краткосрочные обязательства в прогнозном периоде call-центр
ПАО «МТС» сможет теперь за 2 месяца. Финансовая зависимость компании
еще останется очень высокой, значительно выше рекомендуемого
уровня (≥ 0,5), тем не менее улучшится, так как собственный капитал в
валюте баланса составит 31,9%. Коэффициент финансовой устойчивости
достигнет рекомендуемого уровня.
92
Рисунок 3.2. Изменения прогнозных значений финансовых коэффициентов
в 2019 г. по сравнению с 2018 г.
Можно сделать вывод, что изменение организационной культуры call-
центра ПАО «МТС» за счет внедрения предложенных мероприятий позволит
не только увеличить полученную прибыль, но и существенно улучшить
ликвидность баланса, платежеспособность и финансовую устойчивость, что
является свидетельством совершенствования финансовой деятельности
компании, и, следовательно, и ее эффективности в целом.
93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная бакалаврская работа выполнялась в рамках актуальной в
настоящее время проблемы повышения эффективности организационной
культуры в компании. В ходе исследования этой проблемы были рассмотрены
основные понятия, элементы, типологии и функции организационной
культуры, изучены способы формирования и методы изучения
организационной культуры, также был проведен анализ особенностей и
эффективности организационной культуры на примере call-центра компании
ПАО «МТС».
Обобщая полученные в исследовании результаты, можно
сформулировать основные выводы.
В современной литературе организационная культура трактуется как
набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и
получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих
людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации
передаются индивидам через «символические» средства духовного и
материального внутриорганизационного окружения.
Колл-центр (от англ. call center, центр обработки звонков) —
специализированная организация или выделенное подразделение в
организации, занимающиеся обработкой обращений и информированием по
голосовым каналам связи в интересах организации-заказчика или головной
организации. Сall-центры предназначены для того, чтобы повысить
эффективность бизнеса за счет увеличения скорости и качества обслуживания
информационных запросов клиентов. Кроме того, call-центры (они же —
операторские центры, центры обработки вызовов, центры обработки
сообщений, центры интегрированного обслуживания абонентов и т.п.)
позволяют оптимизировать работу собственных сотрудников, проводить
различные маркетинговые исследования и пр.
Выявлено, что для успешного функционирования call-центров очень