74
Рисунок 2.13. Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе
На вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили,
что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в
организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает
мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много (рисунок
2.14).
Рисунок 2.14. Оценка сотрудниками проведения корпоративных мероприятий
На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным:
объединенным "корпоративным духом", общими целями, нормами поведения,
общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5%
15%
30%
35%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
чисто деловая; товарищеская; дружеская; затрудняюсь
отв етить.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
нет, мне хватает
общения с коллегами в
нерабочее время;
да, меня вполне
устраивает;
мне кажется, что их
проводится слишком
много.
75
затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не
сплоченным (рисунок 2.15).
Рисунок 2.15. Оценка сотрудниками степени сплоченности коллектива
В данном разделе была оценена эффективность организационной
культуры компании ПАО «МТС». В ходе проведенного анализа было выяснено,
что:
основными факторами, побудившими сотрудников прийти
на работу в ПАО «МТС» и определяющими работу сотрудников организации в
настоящее время являются высокая заработная плата и
стабильность, уверенность в будущем;
сотрудники считают, что уровень квалификации и объем
выполняемой работы является основным фактором продвижения по службе,
что положительно сказывается на эффективности труда, так как сотрудники
стремятся принести свой вклад в дело компании; этому способствуют
соревнования между сотрудниками, развивающие дух соперничества;
сотрудники удовлетворены своей работой, а также
межличностными отношениями в коллективе и взаимоотношениями
руководителя и подчиненных, они считают атмосферу в коллективе дружеской
и товарищеской, а также считают свой коллектив сплоченным: объединенным
"корпоративным духом", общими целями, нормами поведения, общими
60%
35%
5%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
да, вполне; частично; затрудняюсь
отв етить.
нет;
76
ценностями; этому способствовало проведение различных корпоративных
мероприятий;
в целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем
в коллективе, однако неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское
обслуживание, система предоставления услуг, система управления в
организации;
у работников организации возникают недоразумения, конфликты
с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников
и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам
сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что
объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных
проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.
Анализ проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что
эффективность организационной культуры в компании ПАО «МТС» находится
на достаточно высоком уровне. Стоит отметить, что высокий уровень
организационной культуры в компании достигнут благодаря проведению
корпоративных мероприятий для сотрудников. Однако существуют причины,
по которым у работников организации возникают недоразумения, конфликты
с руководителями, многие сотрудники не удовлетворены решением социальных
проблем. Все это обуславливает актуальность разработки рекомендаций по
повышению эффективности организационной культуры в компании ПАО
«МТС», которые будут представлены в 3 главе данной работы.
77
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В CALL-ЦЕНТРЕ ПАО «МТС»
3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование организационной
культуры в исследуемой организации
На основе проведенного анализа организационной культуры call-центра
ПАО «МТС», можно предложить ряд рекомендаций по ее совершенствованию.
В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного
устройства call-центра, так как уже четко сформирована миссия и стратегия
деятельности, а у коллектива присутствует единое видение целей, также
выработана оптимальная организационная структура – все это помогает
эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые
вопросы остаются открытыми.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной
организационной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии
своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием
новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и
особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует
изменению организационной культуры.
При изменении организационной культуры очень важно соблюдать
постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы
элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей
системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и
поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае
совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет
способствовать процветанию организации.
78
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса
мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры
call-центра необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
- подобный объем работы может быть качественно проведен только с
привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не
находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и
неформальными производственными обязательствами перед работниками
организации);
- привлечение только специалистов самой организации для выполнения
данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого
конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном
режиме, существует определенная субординация и т.п.).
Рекомендации по совершенствованию организационной культуры call-
центра ПАО «МТС»:
1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по
организационной культуре (разработать свой кодекс корпоративного
управления, который включает положения о взаимоотношениях головной
компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников,
положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» организации –
Приложение 4);
2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной
заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское
обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть
нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с
использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
3. Создание стандарта информирования персонала (какая
информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем
должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей
информированности персонала о планах и действиях руководства, а,
следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений
79
между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение
сопричастности и необходимости в данной работе;
4. Разработка и осуществление комплекса коллективных
мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на
природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для
поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и
налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и
подчиненными, которые стали бы одной из традиций call-центра ПАО «МТС».
Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и
достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе
наблюдений, изучения нормативной документации, опросов сотрудников.
Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Если руководство
обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных
рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к
совершенствованию организационной культуры и использовании ее для
дальнейшего повышения эффективности деятельности call-центра ПАО
«МТС».
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в call-центре
компании МТС потребовало проведения ряда мероприятий:
- включение новых ценностей и этических норм в программу обучения
и повышения квалификации персонала;
- уделение особого внимания при найме персонала соответствию
кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми
качествами;
- доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех
сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
- разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях
управления;
- сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
- устное распространение новых идей.
80
При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем
видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, –
покупки, продажи.
Способность установить сильную индивидуальную ответственность за
стратегический успех и создать атмосферу, в которой всё нацелено на
конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при
реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику
возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический
успех, но и организационная культура, составной частью которой является
культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с
таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая
работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает
особый акцент на свои достижения и превосходство. Её организационная
культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика
направлены на активизацию работников делать свою работу лучше.
Call-центр компании МТС, которой присущ культ совершенствования,
ориентирован на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при
любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство
обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит
каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания,
использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов
высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с
предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный
вклад в общее дело. Организационная культура call-центра МТС,
ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу
как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.
Дух совершенства создаёт комплексную систему, состоящую из
практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов
политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться
выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой
81
системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны
руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика
менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних
за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые
хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи,
морального духа и лояльности последних.
В общем, проблема стратегического лидерства заключается в
диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения.
Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в call-центре МТС при
реализации стратегии:
- быть в курсе всего, что происходит;
- поддерживать организационную культуру, которая позволяет
организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
- поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся
условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
- обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при
формировании политики, разработке и реализации стратегии;
- поддерживать на высоком уровне этические нормы;
- проводить корректирующие действия, совершенствующие как
выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех
действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень
компетентности высшего руководства call-центра компании МТС.
Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных
принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:
- учёт интересов всех, кто составляет «капитал» компании
(потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь
соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми
компанией изменениями;
- открытость по отношению к новым идеям;
82
- оценку деятельности компании;
- побуждение членов компании следовать новым принципам
деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
- неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих
перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;
- поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые
культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает
преображению всей компании;
- создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан
выслушивать недовольных клиентов и служащих, чтобы руководство компании
было в состоянии реалистично оценивать её организационные силы и слабости.
Для осуществления таких широкомасштабных изменений в
организационной культуре необходима сильная власть, которой обладает
только руководство call-центра компании.
Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние на реализацию
стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают
организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.
Таким образом, рекомендации по совершенствованию оргкультуры call-
центра ПАО «МТС» предполагают:
- адаптацию и проведение стратегии нового вида в зависимости от
происходящих событий;
- использование любых управленческих инструментов, необходимых
для проведения внутренних действий, и поведение в соответствие со
стратегией.
Анализ данных, полученных после опроса сотрудников call-центра ПАО
«МТС», показал, что коллеги удовлетворены своей работой, сплоченностью
коллектива и деятельностью руководителя. Это связано с высоким уровнем
организационной культуры, которого руководству удалось достичь за счет
проведения корпоративных мероприятий.
83
Проведенное анкетирование сотрудников организации call-центра ПАО
«МТС» позволило выяснить ряд проблем формирования организационной
культуры:
- причины возникновения конфликтов с руководителем
(необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников
и возложение дополнительных, невнимательное отношение к нуждам
сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха,
переработка);
- причины неудовлетворения сотрудниками социальных проблем
(оплата труда, медицинское обслуживание, организация труда, система
предоставления услуг, система управления в организации).
Для популяризации организационных ценностей call-центра ПАО
«МТС» можно предложить несколько мероприятий:
1. Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием
«Корпоративный кодекс». Также следует изготовить несколько креативных
стендов «наглядной агитации», посвященных принципам компании, и
развесить их по стенам офиса.
2. Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее
организационной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения.
Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители.
3. Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на
тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них — на знание основ
организационной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй
— на знание норм поведения в компании; третий — на всю систему
организационной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших
«испытания», следует поощрить.
4. Проведение корпоративных мероприятий, акцентированных на
нормах и принципах организационной культуры компании. Это могут быть
различные игры, тим-билдинг, конкурсы и пр.