64
Tranings INDEX и лидером по количеству побед в номинациях
профессионального конкурса в индустрии call-центров «Хрустальная
гарнитура». МТС занимает 14 место в сотне наиболее динамично
развивающихся компаний мира в секторе ТМТ (телекомуникации, медиа и
технологии) по версии рейтингового агентства Standard and Poor’s и
журналаBusinessWeek. МТС работает для десятков миллионов наших
абонентов. Ощущать ответственность за них – это тоже часть организационной
культуры МТС».
1
Продолжительное лидерство компании МТС в определённой сфере
бизнеса – на рынке сотовой связи, небольшая численность персонала,
длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют
созданию прочных традиций организационной культуры.
В компании МТС существует два отличительных признака адаптируемой
культуры:
наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам
ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации:
потребителям, работникам компании, поставщикам, чем любой конкретной
стратегии или деловой практике;
наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию,
смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов
организации.
Высшее руководство компании МТС лично участвует в создании
ориентированной на стратегию организационной культуры. Цель соединения
стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы
новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше
организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для
создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в
1
http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1119815/ - E-xecutive. - Беседовала Татьяна
Марченко
65
том числе в МТС, значительные изменения организационной культуры
занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить
сложившуюся организационную культуру, чем создать новые убеждения в
только что возникшей организации.
Сильная организационная культура, основанная на этических принципах
и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к
стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна
заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою
репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс
этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными
ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни.
Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей
организационной культуре.
Система этических норм и ценностей должна быть не только определена,
но и интегрирована в культуру организации. Когда этические нормы и
ценности определены, они должны быть утверждены и включены в
организационную политику, практику и поведение.
Таким образом, организационная культура компании МТС не является
статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в
компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят
к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.
Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является
внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её
быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала. В
ПАО МТС существуют и так называемые субкультуры.
66
2.3. Оценка эффективности организационной культуры
call-центра компании ПАO «МТС»
Эффективность организационной культуры очень важный фактор,
влияющий на успех организации. В данном разделе выясним, как оценивают
сотрудники ПАО «МТС» эффективность организационной культуры своей
организации.
Существуют три основные стратегии изучения оргкультуры, для каждой
их которых характерны свои методы исследования и анализа.
1
Холистическая стратегия – глубокое погружения исследователя в
культуру и действие его в этой культуре по меньшей мере как глубоко
причастного наблюдателя, а в лучшем варианте - как члена коллектива. Это так
называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в
нее. При такой стратегии исследователю для получения наилучшего результата
необходимо стать «своим человеком» и затем исследовать весь арсенал средств
наблюдения и получения информации.
Метафорическая, или языковая, стратегия – изучение образцов
документов, отчетности, а также легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток,
стереотипов общения, языка общения, гимнов и девизов компании, т. е. всего
документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их
героев и антигероев. На основе этой информации складывается общее
представление о культуре компании.
Количественная стратегия – использование опросов, анкетирования,
интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку
конкретным проявлениям культуры. Для того чтобы эти методы были
действительно эффективными, необходимо сформулировать вопросы таким
образом, чтобы они действительно отражали базисные ценности и установки
1
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Уч. Пособие. - М.:
ИНФРА-М, 2007. – С.531-366.
67
(т.е. культуру), а не вторичное отношение к существу явлений. Наиболее
популярна количественная стратегия изучения культур организаций К.
Камерона и Р. Куинна.
1
Данная методика диагностики уровня организационной
культуры позволяет максимально объективно оценить ее уровень, выявить
проблемную область личных и функциональных взаимосвязей, детализировать
проблему и разработать предложения по формированию эффективной системы
управления организационной культурой. Оценка эффективности развития
организационной культуры возможна по положительной динамике ее
изменения.
Для изучения проблем эффективности культуры в компании ПАО «МТС»
было проведено исследование на основе разработанной автором работы анкеты.
Респондентами выступили сотрудники компании.
Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по
повышению эффективности организационной культуры компании.
Задачи исследования организационной культуры предприятия состоят в
следующем:
- анкетирование сотрудников предприятия;
- оценка уровня элементов организационной культуры предприятия;
- выявление слабых элементов организационной культуры, причин и
факторов, определяющих состояние элемента;
- определение возможных направлений для повышения уровня элементов
организационной культуры, определение ключевых показателей развития.
Предметом исследования являются особенности и эффективность
организационной культуры компании ПАО «МТС»».
Объектом изучения является компания ПАО «МТС».
Основным методом проведения исследования выступал анкетный опрос.
Опрос привлекает исследователей, потому что он кажется почти
универсальным методом. Будучи, несомненно, лучшим источником знания о
1
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.:
Питер, 2011. – С.130-150.
68
внутренних побуждениях людей, этот метод при соблюдении надлежащих
предосторожностей позволяет получить не менее надежную, чем в наблюдении
или по документам, информацию о событиях прошлого или настоящего, о
продуктах деятельности.
Анкета (приложение 2) начинается с введения, непосредственного
обращения к респонденту. Здесь разъясняются правила заполнения анкеты и
просьба принять участие в исследовании.
Основная часть анкеты содержит 16 вопросов, направленных на:
изучение особенностей организационной культуры в компании ПАО «МТС»;
оценку эффективности организационной культуры ПАО «МТС».
В заключительной части выясняются социально-демографические
характеристики опрашиваемых: пол, возраст, образование, должность и стаж
работы в данной организации.
Сводная таблица данных исследования эффективности организационной
культуры на примере компании ПАО «МТС» приведена в Приложении 3.
В анкетировании приняло участие 20 человек, работников организации.
Данные об участниках опроса представлены на рисунках 2.4-2.8.
Рисунок 2.4. Распределение респондентов по возрасту
35-40 лет;
более 40 лет.
30-35 лет;
20-25 лет;
до 20 лет;
25-30 лет;
69
Рисунок 2.5. Распределение респондентов по гендерному признаку
Рисунок 2.6. Уровень образования респондентов
Рисунок 2.7. Стаж работы респондентов в компании ПАО «МТС»
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
мужской;
женский.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
высшее; среднее специальное;
0 1 2 3 4 5 6 7 8
от 6 месяцев
до 1 года;
1-2 года;
2-3 года;
3-5 лет;
более 5 лет.
70
Рисунок 2.8. Распределение респондентов по должностям
Большинство опрошенных (45 %) – мужчины в возрасте от 25 до 30 лет.
Большинствоработников (70%) имеют высшее образование. Стаж работы у
75% сотрудников более 2 лет. Из 20 опрошенных 10 работают на рабочих
специальностях, и 10 на служащих.
Основными факторами, побудившими сотрудников прийти на работу
в ПАО «МТС» являются высокая заработная плата (25%) и стабильность
и уверенность в будущем (40%). Эти же факторы определяют работу
сотрудников организации в настоящее время (рис. 2.6): высокая заработная
плата (40%) и стабильность и уверенность в будущем (30%), а также
стремление реализовать свой потенциал (15%) (рисунок 2. 9).
По мнению сотрудников, факторами, негативно влияющими на условия
труда в их коллективе, являются материально-техническое обеспечение
рабочих мест (15%) и организация труда (5%). Однако большинство
сотрудников (75%) считает, организация труда, материально-техническое
обеспечение рабочих мест, морально-психологический климат в коллективе
положительно влияют на условия труда (рисунок 2.10).
Юрисконсульт; 1
Мастер по
ремонту
техники; 8
Инженер по
сервису; 2
МРК (менеджер
по работе с
клиентами); 5
Менеджер по
сервису; 2
Помощник
руководителя; 1
Руководитель
сервисного
центра; 1
71
Большинство опрошенных (50%) считают, что основным фактором
продвижения по службе является уровень квалификации и объем выполняемой
работы.
Рисунок 2.9. Факторы, определяющие работу сотрудников в компании
Рисунок 2.10. Факторы, негативно влияющие на условия труда в коллективе
Большинство респондентов считает, что руководитель сервисного центра
при принятии им решений советуется (с подчиненными), обсуждает вопрос
коллегиально (30%) или учитывает мнение узкого круга сотрудников (30%).
Также большинство подтвердили, что при организации выполнения решений
руководитель сам определяет подчиненным методы и средства выполнения
решений (55%); при осуществлении контроля за работой он старается развивать
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
престижность и авторитет компании;
стабильность и уверенность в будущем;
высокая заработная плата;
стремление реализовать св ой потенциал;
невозможность найти более высокооплачиваемую
работу;
необходимость где-то зарабатыв ать на жизнь.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
организация труда;
материально-техническое
обеспечение рабочих мест;
морально-психологический
климат в коллективе;
другое;
все факторы влияют
положительно.
72
взаимный контроль в коллективе (60%); при поручении заданий и побуждении
подчиненных он предпочитает такие средства как совет, предложение, просьба
(80%); при стимулировании подчиненных в равной мере и поощрение, и
критику (50%); в отношениях с подчиненными старается поддерживать
хорошие личные отношения (45%).
На рисунке 2.11 продемонстрированы причины, по которым у работников
организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями.
Наиболее частые из них это необоснованные изменения функциональных
обязанностей сотрудников и возложение дополнительных (30%);
невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-
бытовых условий труда и отдыха (20%).
Рисунок 2.11. Причины возникновения конфликтов с руководителем
В этом разделе были изучены особенности организационной культуры
компании ПАО «МТС». Для более точного анализа необходимо оценить
эффективность организационной культуры в данной организации.
Таким образом, 70% опрошенных удовлетворены своей работой, 5% не
удовлетворены, 15% не совсем удовлетворены и 10% затруднились ответить.
На вопрос «Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем
в Вашем коллективе?» 45% респондентов ответили, что полностью
удовлетворены, столько же удовлетворены частично, 10% ответили, что не
совсем.
0%
0%
20%
30%
15%
0%
0%
0%
10%
15%
10%
1
другое.
невозможность карьерного (должностного) роста;
неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами
(компьютеры, средств а связи, канц. товары и пр.);
неудовлетворительное распределение отпусков;
несправедливое распределение зарплаты, премий;
частая сменяемость состава отдела (управления);
переработка, частые св ерхурочные;
необоснованные изменения функциональных обязанностей
сотрудников и возложение дополнительных;
невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению
их социально- бытовых условий труда и отдыха;
некомпетентность руководства;
стиль управления, грубость с подчиненными;
73
На вопрос «Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение
в решении социальных проблем?» 20% ответили, что оплата труда, и столько
же ответили, что медицинское обслуживание. 15% не удовлетворены
организацией труда, и столько же не удовлетворены системой предоставления
услуг. 5% сотрудников не устраивает система управления в организации
(рисунок 2.12).
Рисунок 2.12. Причины неудовлетворения сотрудниками социальных проблем
Межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80%
опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70%
респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5%
не устраивают и 15% затруднились ответить.
Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30%
товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить (рисунок 2.13).
20%
15%
5%
0%
0%
20%
15%
10%
15%
оплата труда;
организация труда,
режим работы;
система управления;
социально-
психологический
климат;
система
предоставления
отпусков;
медицинское
обслуживание
(страхование);
система
предоставления ссуд
и других видов
помощи;
незаинтересованност
ь (бездействие)
руководства;
другое.