14
настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек
становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в
действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.
Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень
рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем
работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы
ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода»,
корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность
принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство
осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется
медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.
Культура «процесса» – это среда, где мало риска, где обратная связь
очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо
этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают.
Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести
ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на
техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается
ритуалам и церемониям.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
1
она формирует определенный имидж организации,
отличающий ее от любой другой;
она выражается в чувстве общности всех членов организации;
она усиливает вовлеченность в дела организации и
преданность ей;
она усиливает систему социальной стабильности в
организации. Организационная культура - своего рода социальный клей,
который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для
нее стандарты поведения;
1
Пареро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики
управления, 2010. – № 1. – С.81.
15
она является средством, с помощью которого формируются и
контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки
зрения данной организации.
В дальнейшем «организационная культура» и «организационная
культура» будут рассматриваться нами как синонимы. А для целей дипломной
работы организационная культура трактуется нами как совокупность
ценностей, принципов, норм, правил деятельности организации, которые
разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение
и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной
организации.
В России этот вопрос особенно актуален, так как российским
организациям еще предстоит создать свои традиции организационной этики.
Именно в последнее время идет осознание того, что низкий уровень
организационной культуры, и, как следствие этого, низкое качество
организацонного управления сдерживают приток инвестиций.
Делая выводы всему вышесказанному, можно сказать о том, что Россия
не является каким-либо уникальным исключением из правил, характерных для
большинства стран с переходной экономикой. Все наиболее общие тенденции
становления модели организационного управления, включая проблемы борьбы
за контроль, так или иначе, характерны и для России. Для формирования и
становления национальной модели корпоративного управления не существует
ни «особых препятствий», ни «особых рецептов». Как основные проблемы, так
и основные методы их решения хорошо известны в мировой теории и практике.
В настоящее время необходимо сформировать как новую систему о отношений,
охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию
внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт
этого пока еще незначителен.
Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование
не помогут, если условия, в которых существует организация, вынуждает
менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять
16
договорные обязательства и т.д. Новые российские организации работают в
условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы,
преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства.
Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой
организационной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно
мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый
фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию
организационной культуры и управления.
Таким образом, в первом параграфе было определено понятие
организационной культуры, установлены ее элементы, характеристики, также
приведена типология организационных культур и описаны их функции. Для
дальнейшего исследования необходимо определить основные виды и методы
формирования организационной культуры.
1.2. Принципы, задачи, этапы и факторы формирования организационной
культуры
Рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать понятие
«организационная культура» и даст возможность на практике использовать
понятие культуры. Эта модель разработана профессором Ч.Хэнди.
1
Она
различает четыре «идеологии» культуры: власти; роли; задачи; личности.
Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий
менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они
пытались определить общую организационную культуру, т.е. наличие «одного
самого лучшего способа» руководить или ряда универсальных принципов,
применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах.
1
Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск,
2016. - С.11.
17
В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как
должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство,
как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень
требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на
какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от
подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде
или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль
счетов? Кто осуществляет контроль – комитеты или отдельные лица?
Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты?
Это все части культуры организации. Она отражается на оформлении
помещений, общественном статусе организации, образовании и типе
нанимаемых на работу людей, их отношение к карьере.
Теперь рассмотрим каждую из четырех возможных культур модели –
культуру власти, роли, задачи и личности и увидим, как они помогают
классифицировать различные организации в рамки людей культуры и
структуры.
1. Культура власти. Пример культур власти часто можно обнаружить в
маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся
собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего
представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти,
власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн.
Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели
лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма;
решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на
процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом
культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия
решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих
склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и
таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой
власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в
18
центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком
много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации
преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости,
сохраняя при этом контроль над финансами.
Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы.
Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся
терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может
сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры
могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть
сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться
рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в
других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно
«толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию. короче говоря, это не
та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.
2. Культура роли. Олицетворением ролевой культуры является
классическая, строго распланированная организация (более известная как
бюрократия), которую можно представить в виде храма.
Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и
специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый
отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления
сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность
функциональных областей и их взаимодействие регулируются по
определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и
власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными
участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила
положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности
относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей
месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой
культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а
19
не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно
действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым
и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая
культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость
изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается
там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая
компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции
или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и
возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в
определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и,
возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта
культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных
на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше
интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только
находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура
подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость,
которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный
вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно
применять принятую методологию, а не окончательный результат.
3. Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу,
ее стpуктуpу лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и
сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения
этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из
примеров культуры задачи.
Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению
работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие
ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность
хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива
повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с
20
целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее
индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется
больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе
личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале
содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.
Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая
степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения
внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на
возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь
продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам
противостоят трудности управления большой подвижной организацией,
трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности
достижения профессионализма.
Управление в этих организациях является затруднительным. Основной
контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты,
людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за
работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благопpиятных
условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если
они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость
контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать
конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы
падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают
действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление
определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать
выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти
к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или
предприятие функционирует плохо.
Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне,
предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается
21
акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по
результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется
с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной
свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не
подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея
дело с неустойчивой и, возможно ратковременной работой. Он или она должны
быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте,
координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен,
чем менеджер, в отдельных аспектах задачи.
Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью
предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних
менеджеров.
4. Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он
обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются
некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если
есть некоторая структура и организация, она существует только для
обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия
выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше
всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».
Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом
культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели,
возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для
этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за
исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и
обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту
организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние
распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила
специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему
прислушиваются.
22
Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие
фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к
культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем
случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или
культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко,
вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным
интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более
типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных
советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей
организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел
с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять.
Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения, не
подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу
экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила
личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них
обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы
умерить их личностные амбиции.
Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации
с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально
неуправляемыми, и в последнем нет источника силы, но даже в культуре
личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность,
контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое
давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.
Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут
существовать в одной организации наряду с подкультуpами, все они усложняют
жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и
возможностей для тех, кто там работает.
23
По мнению В.В. Томилова, в основе формирования системы ценностей и
культуры организации лежат следующие основные принципы:
1
1. Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение
формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение
(совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого
элемента.
2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с
учетом влияния психологических, социальных, организационных,
экономических, правовых и других факторов.
3. Принцип националистичности. Он предусматривает при
формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета,
обычаев региона, страны, в которой находится и действует организация.
4. Принцип историчности. Он обуславливает необходимость
соответствия системы ценностей организации и практики межличностных
отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также
учет их динамики во времени.
5. Принцип научности. Он предполагает необходимость
использования научно-обоснованных методов при формировании
организационной культуры.
6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой
ориентирующей роли системы ценностей для всей организации в целом.
7. Принцип сценарности, предусматривает представления всех
рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия
персонала организации в виде сценария, который описывает содержание
деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и
стиль поведения.
1
Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. –
С.103.