8
Содержание
Введение……………………………………………………………………………. 3
Глава 1. Организационная структура предприятия…………………………..6
1.1. Понятие и основные виды организационных структур……………………....6
1.2. Теоретические аспекты проектирования организационных структур……..17
1.3. Влияние стадии жизненного цикла организации на необходимость совер-
шенствования организационной структуры……………………………………...36
1.4Характерные черты организационных структур в сфере ЗАО Артель……...60
Выводы по главе 1…………………………………………………………………61
Глава 2. Анализ существующей организационной структуры предприятия
и формирование рекомендаций по ее совершенствованию на примере ЗАО
Артель………………………………………………………………………………62
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО Ар-
тель.............................................................................................................................62
2.2Анализ организационной структуры исследуемого предприятия и ее соответ-
ствия компонентам внутренней среды организации и стадии жизненного
цикла………………………………………………………………………………..73
2.3. Разработка предложений по совершенствованию организационной струк-
туры предприятия………………………………………………………………….77
2.4. Предварительная оценка экономических и неэкономических эффектов от
внедрения предлагаемых изменений……………………………………………...81
Выводы по главе 2………………………………………………………………….86
Заключение………………………………………………………………………..88
Список использованной литературы………………………………………….91
Приложения……………………………………………………………………….93
9
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что с целью достиже-
ния адаптации в современных рыночных условиях субъектов хозяйствования, их
технического перевооружения и реконструкции производства, повышения инно-
вационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования
необходим эффективный механизм управления предприятием.
Он предполагает:
- разработку стратегии организации с учетом ее реакции на возможные
изменения внешней среды;
- формирование такой структуры управления, которая будет обеспечи-
вать реализацию выбранной стратегии;
- разработку системы показателей, позволяющей оптимизировать процесс
реализации целей и задач, стоящих перед организацией, с учетом имеющихся в
ее распоряжении ресурсов;
- анализ причин отклонений показателей;
- принятие и реализация эффективных управленческих решений, направ-
ленных на устранение отклонений.
Успешная деятельность организаций в условиях финансового кризиса не-
возможна без наличия оптимального механизма управления, эффективность ко-
торого определяется сбалансированностью его элементов. Переход к рыночной
модели экономики обнаружил несоответствие организационного, технологиче-
ского, производственного потенциала предприятий и спроса основных групп по-
купателей на рынке. Это дало толчок к осуществлению процесса реструктуриза-
ции в организациях, в частности, к изменению их организационной структуры.
Организация управления является самостоятельной областью науки и
нуждается в разработке гармоничной концепции, тщательного изучения ее зако-
номерностей, принципов и проработке ее практического воплощения.
10
Организационные перестройки в переходный период способны быстро
приносить отдачу, обладают малой капиталоемкостью, благодаря чему приобре-
тают особое значение. В реальной практике организационного проектирования
оценка эффективности необходима как для действующей организационной
структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования.
Объект исследования - действующее предприятие ЗАО «Артель» Обоян-
ского района, Курской области.
Предмет исследования - пути и методы совершенствования организаци-
онной структуры данного предприятия.
Цель выпускной квалификационной работы - изложение теоретических и
практических аспектов совершенствования организационных структур управле-
ния предприятием.
Задачи исследования:
- раскрыть понятие и сущность организационных структур управления;
- исследовать методы проектирования систем управления;
- дать общую характеристику деятельности ЗАО «Артель»;
- определить параметры эффективности, существующей на предприятии
организационной структуры;
- разработать рекомендации по совершенствованию организационной
структуры предприятия;
- обосновать эффективность предложенных мер по оптимизации органи-
зационной структуры ЗАО «Артель».
Эмпирическая база исследования представлена следующими материа-
лами:
- нормативно-правовые и информационные документы ЗАО «Артель»;
11
- устав предприятия;
- годовые отчеты;
- статистические данные;
- данные о структуре управления предприятием в виде штатного распи-
сания.
Методологию исследования составляют системный и функциональный
анализ, графический, статистический и аналитический методы.
Апробация результатов исследования может быть применена ЗАО «Ар-
тель» и аналогичными предприятиями для дальнейшего совершенствования ор-
ганизационной структуры управления.
Структура выпускной квалификационной работы. Исследование вклю-
чает введение, 2 главы теоретического и практического содержания, заключение,
список использованных источников и приложения.
12
Глава 1. Организационная структура предприятия
1.1. Понятие и основные виды организационных
структур.
Организационная структура – совокупность подразделений органи-
зации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распреде-
ляются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность
руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраива-
ется, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед
организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях
обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов орга-
низации. Т.О., структура связывает внешнюю - стратегическую, эффектив-
ность с внутренней эффективностью - экономичностью.
Выделяют: Линейные, функциональные, линейно-функциональные,
линейно-штабные, дивизиональные, матричные, проектные структуры управ-
ления.
Линейная оргструктура - это самая простая иерархическая структура
управления, называемая также пирамидальной или бюрократической в линей-
ной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый
начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функциони-
рует в небольших организациях на низшей степени управления.
Азы линейных структур является так называемый "шахтный" прин-
цип теории и квалификация административного процесса по функцио-наль-
ным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследова-
ния и разработки, финансы, состав). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается
на руководителя.
13
Линейная структура управления представляет логически более
складной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каж-
дый из руководителей располагает всей полнотой власти, но сравнительно
незначительными способностями решения функциональных проблем, тре-
бующих узких, особых знаний.
Преимущества линейной структуры:
-точная концепция взаимных связей функций и подразделений;
-точная система единоначалия - один управляющий сосредотачивает в
своих руках начальство всей совокупностью процессов, располагающих сов-
местную цель;
-ясно проявленная ответственность;
-стремительная реакция исправных подразделений на непосредствен-
ные указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования; в работе руководителей практически всех уровней оператив-
ные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при ре-
шении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и орга-
низации в целом - разные;
14
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества ра-
боты подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха
и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками, выпуска-
ющими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от ква-
лификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Рисунок 1. Линейная структура.
Суровые недостатки линейной структуры могут быть устра-
нены функциональной оргструктурой. Функциональное управление испол-
няется определенным подразделением, специализированной на исполнении
определенных видов работ, необходимых для принятия решений в си-
стеме линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдель-
ных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е.
каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выпол-
нении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, профес-
сионалы одного профиля сплачиваются в специализированные структур-
ные команды (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бух-
15
галтерия. Таким образом, общая цель управления системой делится, начи-
ная со среднего уровня по функциональному критерию.Отсюда и название
- функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что со-
здает парное подчинение для исполнителей.
Преимущества функциональной структуры:
-высокая подготовленность специалистов, отвечающих за осу-
ществление определенных функций;
- освобождение линейных менеджеров от решения многих специаль-
ных вопросов и углубление их способностей по оперативному управле-
нию производством;
- создание базы для применения в работе консультаций опытных
специалистов, сокращение необходимости в специалистах широкого про-
филя.
Недостатки функциональной структуры:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различ-
ными функциональными службами;
- длительная процедура принятия решений;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функци-
ональными службами;
-снижение ответственности исполнителей за работу в результате
того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководи-
телей;
16
-дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, полу-
чаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и
специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Рисунок 2. Функциональная структура.
Линейно-функциональная оргструктура. Как правило, она суще-
ствует на большинстве предприятий. При такой структуре управле-
ния всю полноту власти забирает на себя линейный руководитель, руково-
дящий определенным коллективом. Ему при разработке определенных во-
просов и подготовке подходящих решений, программ, планов помо-
гает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделе-
ний (управлений, отделов и бюро). Линейно-функциональные организаци-
онные структуры управления особенно эффективны в стабильной
среде, рассчитаны на использование работающих технологий, помогают
эффективному исполнению стандартизированных рабочих мероприя-
тий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее результа-
тивны там, где аппарат управления осуществляет рутинные, зачастую по-
вторяющиеся и иногда меняющиеся задачи и функции.
Преимущества линейно-функциональной структуры.
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление кон-
кретных функций;
17
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных
вопросов;
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих
функций;
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки линейно-функциональной структуры.
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подраз-
делений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными
функциональными службами;
3) появление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительная процедура принятия решения;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на
изменения.
Рисунок 3. Линейно-функциональная структура.