28
-Сокращение звеньев согласования;
-Уменьшение дублирования работ;
-Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью
нижестоящих уровней;
-Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение кон-
кретных функций.
К недостаткам:
• Неоднозначное распределение ответственности;
• Затруднённая коммуникация;
• Длительная процедура принятия решений.
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каж-
дый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
Функционально-линейная структура (штабное управление) представ-
ляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определён-
ных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразде-
ления (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдель-
ных функций управления.
Эти штабы могут:
- Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руковод-
ства);
- Находиться в нескольких уровнях управления;
- Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
29
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и
участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия реше-
ний и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Преимущества:
-Возможность приобрести возвышенную ступень высококлассной специ-
ализации сотрудников;
-Точно установить места и требуемые средства (особенно кадров);
-Способствует стандартизации, формализации и программированию про-
цесса
Недостатки:
-Затрудняет горизонтальное согласование;
-С трудом отвечает для изменения;
-Дивизиональная конструкция управления.
-Дивизиональная матрица сможет рассматриваться как соединение орга-
низационных звеньев, обслуживающих поставленный толчок и контролируемых
централизованно.
Организационная структура по продукту свободно испущена вследствие
глобального перехода интернациональных компаний к децентрализованной
структуре управления, иногда компетентность продукта и формирование созда-
ния в глобальном масштабе заполучили первоочередное значение.
Организационная структура управления после провианту выбирают ис-
пользовать большие диверсифицированные компании, хоть она имеет свои осо-
бые специфики действительны у каждой компании. Эти особенности вытекают,
30
прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера
специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней ком-
пании. Они зависят еще от количества иностранных компаний, характера их де-
ятельности и выполняемых функций. огромную важность играет характер вы-
пускаемой продукции, степень её технологической трудности и уникальности.
Такая организационная структура способствует углублению специализа-
ции между дочерними предприятиями одной компании с учётом преиму-
ществ, получаемых от международного разделения труда, способствует росту
внутри-корпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с
трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, упрощает раз-
дел рынков между дочерними компаниями, позволяет соединять научные иссле-
дования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное
снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возмож-
ность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся макси-
мальным спросом.
Организационная структура по региону. Предполагает, что управленче-
ская ответственность за деятельность предприятия, как на внутрен-
нем, так и на внешнем рынке делится между независимыми региональными под-
разделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельно-
сти могут выступать как производственные отделения и быть центрами при-
были, а могут сформировываться в форме дочерних компаний и быть цен-
трами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае регио-
нальные подразделения реализовывают координацию деятельности дочер-
них сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем ви-
дам продуктов квалификация международной фирмы. Возглавляющий такое ре-
гиональное отделение вице-президент - распорядитель либо управляющий под-
чиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществ-
ляет свою деятельность в тесном контакте со всеми основными службами. Вы-
шеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации
31
структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению ор-
ганизационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог
Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "орга-
низованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям,
так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные
положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифициро-
ванных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и
контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выпол-
нения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официаль-
ными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требо-
ваниями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рацио-
нальность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры
управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных
организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу
больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи
недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач эконо-
мического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип струк-
туры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует
только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по ха-
рактеру выполняемой работы
32
Другой тип организации структур управления предприятием - органиче-
ский. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и
возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала
удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гиб-
ких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об
эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью
часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикаль-
ные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объектив-
ным требованиям реальной действительности. Анализируемый тип структуры
предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпа-
дает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответ-
ственность каждого работающего за общий успех.
К такому типу относится матричная структура — это современный эф-
фективный тип организационной структуры управления, который создаётся пу-
тём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соот-
ветствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдель-
ным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабже-
нию. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) орга-
низуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления при определении горизонтальных
связей необходимы:
-подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместите-
лей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой про-
граммы;
-определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специ-
ализированном подразделении;
-организация специальной службы управления программой.
33
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется прове-
сти изменения в производственной структуре; создать в материнской компании
специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для
совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)
работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые под-
чинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда
должно быть сделано по конкретной программе.
Преимущества матричной структуры управления:
1.Значительная активизация деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений,
активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление
взаимосвязи между ними.
2.Разделение функций управления между руководителями, ответствен-
ными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных
и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обес-
печение наиболее полного использования имеющихся производственных, мате-
риальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений).
Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оператив-
ных производственных планов и их выполнению.
3.Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу актив-
ной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствова-
нию производства.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать
наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производ-
ства. Это простейшие формы координации работ, получившие формирование в
34
научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские про-
блемно-целевые формы управления, используемые для решения локальных за-
дач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры.
Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной кон-
кретной цели.
Проектные структуры отличаются между собой по масштабу деятельно-
сти, широте охвата научно-технических проблем и производства, характеру свя-
зей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий
для взаимодействия с внешней средой.
Методы проектирования организационных структур.
Структура управления производственно-хозяйственной организацией как
объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологиче-
ские, экономические, информационные, административно-организационные
взаимодействия, которые поддаются конкретному анализу и рациональному
проектированию, так и социально-психологические характеристики, и связи. По-
следние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их
отношением к труду, стилем руководства.
Особенность проблемы проектирования организационной структуры со-
стоит в том, что не может быть правильно представлена в виде задачи формаль-
ного выбора оптимального варианта организационной структуры по четко сфор-
мулированному, однозначному, математически выраженному критерию опти-
мальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, ре-
шаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов
анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью ру-
ководителей, профессионалов и экспертов по выбору и оценке наилучших вари-
антов организационных решений.
35
Процесс организационного проектирования состоит в последовательно-
сти приближения к модели рациональной структуры управления, в котором ме-
тоды проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке
и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов орга-
низационных решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется
на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
1) аналогий;
2) экспертно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и меха-
низмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными орга-
низационными характеристиками (целыми, типами технологий, спецификой ор-
ганизационного окружения и размером) по отношению к проектируемой органи-
зации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления
производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий
их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих
подходах. Первый из них заключается в выявлении значений и тенденций изме-
нения главных организационных характеристик и соответствующих им органи-
зационных форм, и механизмов управления, которые исходя из конкретного
опыта или научных обоснований эффективны для определенного набора исход-
ных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих
принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата
36
управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы ор-
ганизаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных
нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отрас-
лей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня орга-
низации управления производством, направленным на стандартизацию и унифи-
кацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее раци-
ональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны
быть, во-первых, вариантными, а неоднозначными, во-вторых, пересматривае-
мыми и корректируемыми в регулярную периодичность и, наконец, допускаю-
щими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от
четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствую-
щая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитиче-
ском изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами
с привлечением ее руководителей и других работников, с тем, чтобы выявить
специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управ-
ления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке
исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры,
рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобще-
ния и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный
метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в соче-
тании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и
имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится
осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест"
в системе управления действующей производственно-хозяйственной организа-
ции или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы преду-
смотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой
37
структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов ру-
ководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характе-
ристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полу-
ченных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой
корреляции, факторного анализа и обработки списков).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение
научных принципов формирования организационных структур управления. Под
ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обоб-
щений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность спе-
циалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и
совершенствованию организационных систем управления. Принципы формиро-
вания организационных структур управления являются конкретизацией более
общих принципов управления (например, единоначалия и коллективного руко-
водства и специализации ).
Специальное место среди экспертных методов занимает разработка гра-
фических и табличных описаний организационных структур и процессов управ-
ления, отображающих рекомендации по их организации. К такого рода описа-
ниям относятся, в частности маршрутная технология выполнения управленче-
ских функций или их этапов, основанная на принципах научной организации
труда, а также на прогрессивных методах и технических методах осуществления
управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей
организации (включая их количественную и качественную формулировки) и по-
следующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия
порядку целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие
этапы: