18
Линейно-штабная структура управления представляет собой
комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-
функциональных структур. Она предусматривает создание особенных под-
разделений (штабов) в помощь линейным руководителям для реше-
ния тех или других задач. Эти штабы подготавливают руководителю про-
екты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются испол-
нительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до
всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необхо-
димо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым по-
зициям организации.
Рисунок 4. Линейно-штабная структура.
Дивизиональная (дивизионная) оргструктура. По мере роста
предприятий и увеличения ассортимента продукции управлять линейно-
функциональными структурами стало затруднительно, поэтому внутри
предприятия стали выделять подразделения, ориентированные на самосто-
ятельное осуществление части функциональных задач для успешных дей-
ствий при реализации отдельных продуктов, в работе с конкретной группой
потребителей или в пределах географического региона. Подобный подход
привел к созданию дивизиональных структур управления. Дивизиональная
структура создает условия для использования в рамках единого предприя-
тия (организации, компании) частичной децентрализации процесса при-
нятия решений. Главными фигурами в управлении организациями с диви-
зионной структурой представленны уже не руководители функциональных
19
подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделы
(дивизионы).
Преимущества дивизиональной структуры.
1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды;
2. Повышенное внимание к потребностям потребителя;
3. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения;
4. Развитие навыков общего руководства.
Недостатки дивизиональной структуры.
a) Дублирование ресурсов в подразделениях;
b) Слабая координация взаимодействий подразделений;
c) Конкуренция за корпоративные ресурсы.
Рисунок 5. Дивизиональная структура.
Матричная (программно-целевая) структура управления пред-
ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двой-
ного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руко-
водителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и тех-
ническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта
20
(целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для
осуществления процесса управления в соответствии с запланированными
сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при слож-
ном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.
Преимущества матричной структуры.
1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
2) возможность принятия руководителем инновационного проекта быст-
рых, квалифицированных, творческих решений;
3) более эффективное текущее управление, возможность снижения расхо-
дов и повышения эффективности использования ресурсов;
4) более гибкое и эффективное использование персонала организации, спе-
циальных знаний и компетентности сотрудников;
5) относительная автономность проектных групп или программных коми-
тетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессиональных навыков;
6) улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой про-
граммы;
7) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хо-
зяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касаю-
щихся проекта или целевой программы.
Недостатки матричной структуры.
1) Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного
подчинения);
21
2) Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам ра-
ботников, работающих в группах, необходимость их обучения;
3) Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и
проектов или программ;
4) Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональ-
ных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в про-
екте или программе, от своих подразделений;
5) Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функ-
циональных отделов и руководителями проектов.
Рисунок 6. Матричная структура.
Проектная оргструктура. Все чаще производство носит индивиду-
альный характер, что привело к появлению проектных структур управле-
ния. Проектная структура — кратковременная структура управления, орга-
низовываемая ради решения определенной задачи. Ценность ее со-
стоит в том, чтобы собрать в команду самых грамотных работников компа-
нии для осуществления трудоемкого проекта в поставленные сроки, с за-
данным уровнем качества, не выходя за рамки поставленной сметы. Ко-
гда проект завершен, команда распускается и привлеченные для его вы-
полнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной ра-
22
боте в свои подразделения. Все члены проектной группы и ресурсы, назна-
ченные для решения поставленных задач, подчиняются руководителю про-
екта. Предоставленная структура используется, когда нужно выработать
быстрые и полные изменения в области техники, технологии, продук-
ции, управлении.
Преимущества структуры управления по проектам:
• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравне-
нию с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
• очень высокие условия квалификации, личным и деловым каче-
ствам управляющего проекта, который вынужден не только управ-
лять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и обдумывать про-
странство проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия наибольшего количества проектов
в компании;
• усложнение процесса формирования организации как единого це-
лого.
23
Рисунок 7. Проектная структура.
2
1.2. Теоретические аспекты проектирования организа-
ционных структур.
Под организационной структурой управления понимается упорядо-
ченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечиваю-
щих функционирование и развитие организации как единого целого. Органи-
зационной структурой управления определяется также как форма разделе-
ния и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой исполня-
ется процесс управления по соответствующим функциям, направлен-
ным на решение установленных задач и достижение запланированных целей.
С этих позиций структура управления представляется в виде системы раци-
онального распределения функциональных обязанностей, прав и ответствен-
ности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав орга-
нами управления и функционирующими в них людьми.
Главными понятиями структур управления представлены эле-
менты, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организаци-
онной структурой управления могут быть как отдельные работники (руково-
дители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управ-
ления, в которых позаимствовано то или иное количество специалистов, ис-
полняющих поставленные функциональные обязанности. Есть два направле-
ния специализации элементов организационной структурой управления:
• в зависимости от состава структурных подразделений организации вы-
членяются звенья структуры управления, исполняющие маркетинг, управление
производства, технологического прогресса.
• исходя из характера совместных функций, исполняемых в процессе
управления, определяются органы, специализирующиеся планированием, орга-
2
Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Московский
финансово-промышленный университет «Синергия», 2017.
24
низующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы
в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддержива-
ются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонталь-
ные и вертикальные. Первоначальные носят характер согласования и явля-
ются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Потребность в них
возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при нали-
чии разнообразных уровней управления, на каждом из которых преследуются
свои цели.
При двухуровневой структуре организовываются верхние звенья управ-
ления (руководство системой в целом) и первичные звенья (менеджеры, непо-
средственно возглавляющие работой исполнителей). При трех и более уровнях в
организационной структуре управления создается так называемый средний слой,
который в свою очередность может заключаться из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функци-
ональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации
управленческих решений и движения информации между так именуемыми ли-
нейными руководителями, то есть лицами, абсолютно отвечающими за деятель-
ность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связи со-
прягаются с теми или иными функциями менеджмента. Поэтому используется
такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные. Возможности линейных руководителей дают право ре-
шать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а
также отдавать распоряжения, обязательные для исполнения иными членами
компании. Возможности штабного персонала ограничиваются правом планиро-
вать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам
компании исполнять их распоряжения.
25
Повышение числа элементов и уровней в организационной структуре
управления обязательно приводит к многократному росту числа и сложности
связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; След-
ствием этого зачастую является сдерживание процесса управления, что в совре-
менных условиях однозначно ухудшению качества функционирования менедж-
мента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражаю-
щих ее первостепенное для менеджмента значение. Они учитываются в принци-
пах формирования организационной структуры управления, разработке которых
было отдано немало работ российских авторов в дореформенный период.
Основные из этих принципов могут быть сформулированы последую-
щим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего
отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчинен-
ной производству и его потребностям;
2. Следует предвидеть приемлемое разделение труда между ор-
ганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее изобрета-
тельный характер работы и типичную нагрузку, а также соответствую-
щую специализацию;
3. Формирование структуры управления следует соединять
с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных свя-
зей между ними;
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и пол-
номочиями, и ответственностью с другой, должен поддерживать соответ-
ствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управле-
ния в целом;
26
5. Организационная структура управления призвана быть адек-
ватной социально-культурной среде организации, оказывающей существен-
ное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации,
распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и
масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает,
что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциони-
рующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желае-
мого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формиро-
вании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов
воздействия на организационную структуру управления.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями
различают следующие формы организационных структур управления.
Линейная организационная структура основывается на принципе
единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоря-
жения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа
должно обеспечивать единство управления.
Такая организационная структура образуется в результате построения ап-
парата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лест-
ницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель
имеет несколько подчинённых.
Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом,
они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую
структуру часто называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
-Простое построение;
27
-Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
-Жесткое руководство органами управления;
-Оперативность и точность управленческих решений.
Недостатки:
-Затруднительные связи между инстанциями;
-Концентрация власти в управляющей верхушке;
-Сильная загрузка средних уровней управления.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фир-
мами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких ко-
операционных связей между предприятиями.
Функциональная организационная структура основана на создании
подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управ-
ления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг
и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерар-
хически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями
управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зави-
симости от вида поставленной задачи.
Функциональная структура управления производством нацелена на вы-
полнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оператив-
ного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём со-
ставе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от воз-
ложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести: