78
это положительный результат. Рассмотренные показатели ликвидности и финан-
совой устойчивости определяются на основании соотношения отдельных статей
баланса. Еще более надежным индикатором деятельности предприятия является
рентабельность (доходность, прибыльность), которая комплексно характеризует
эффективность деятельности. Рентабельность - относительный показатель эф-
фективности. Коэффициенты рентабельности рассчитываются как соотношение
прибыли к производственным показателям (активам, капиталу, выручке). При-
веденные в таблице 20 показатели рентабельности говорят о том, что в течение
всего анализируемого периода ЗАО «Артель» работает прибыльно, показатели
доходности высокие. В 2018 г. финансовая отдача от использования активов со-
ставила 0,18, т. е. на 1 рубль активов получено 0,18 рубля чистой прибыли. Ко-
эффициент рентабельности капитала 0,36 говорит о высокоэффективном исполь-
зовании вложений в собственный капитал. Заметна положительная динамика и
высокие значения коэффициентов рентабельности продаж. Их значения намного
выше нормативных в отрасли. В таблице 20 приведены показатели деловой ак-
тивности ЗАО «Артель». Деловая активность предприятия проявляется, прежде
всего, в скорости оборота его средств и характеризуется коэффициентами обора-
чиваемости. Анализируя приведенные показатели деловой активности, можно
отметить, что за три последних года наблюдается как повышение, так и сниже-
ние коэффициентов оборачиваемости по всем направлениям. В 2020 г. произо-
шло значительное замедление оборачиваемости запасов. Коэффициент оборачи-
ваемости снизился на 1,37 оборота, а продолжительность оборота увеличилась
на 58 дней и составила 157 дней. Такое значительное снижение этого показателя
свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов за
счет роста объемов производства. Это достаточно тревожный знак, но тут нельзя
сделать однозначный вывод, т. к. часто предприятия с высокой рентабельность
имеют низкие коэффициенты оборачиваемости запасов. Анализируя показатели
оборачиваемости дебиторской задолженности, можно сделать вывод, что состо-
яние расчетов с дебиторами практически не изменилось. Коэффициент оборачи-
ваемости дебиторской задолженности несколько вырос с 3,15 в 2018 г. до 3,18 в
79
2020 г. На один день сократилась продолжительность оборота, но она остается
высокой - 115 дней при нормативном значении до 75 дней. Важным показателем
является коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Он пока-
зывает способность предприятия своевременно и полностью платить по своим
долгам. В 2020 г. коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
принял значение 4,14. Это высокий показатель, он означает, что предприятие
способно в течение года оплатить свои долги более четырех раз. Продолжитель-
ность оборота составила 88 дней, что близко к нормативному значению. Соотно-
шение кредиторской и дебиторской задолженностей на конец 2020 г. близко к 1.
Кредиторская задолженность всего на 1% превышает дебиторскую, тогда как оп-
тимальным значением считается 10%. Таким образом, нами был проведен анализ
финансово-экономического состояния, который демонстрирует устойчивое по-
ложение ЗАО «Артель» и его обеспеченность всеми необходимыми ресурсами.
2.2. Анализ организационной структуры исследуемого пред-
приятия и ее соответствия компонентам внутренней среды орга-
низации и стадии жизненного цикла.
Одной из основных мер последующего повышения эффективности дея-
тельности ЗАО «Артель» является совершенствование организационной струк-
туры. Для разработки комплекса соответствующих рекомендаций совершенство-
вания существующей структуры ЗАО «Артель» необходимо провести ее анализ,
который заключается в рассмотрении соотношения ее составляющих, специфики
их взаимодействия, соответствие структуры целям и миссии организации, а
также степени ее адаптивности к изменяющимся условиям окружающей среды.
ЗАО «Артель», как и большинство предприятий Обоянского района, имеет ли-
нейно-функциональную организационную структуру. Схема соподчинения зве-
ньев административно-управленческого аппарата представлена в приложении Г.
Управление ЗАО «Артель» осуществляется на базе единоначалия. Руководитель
в лице генерального директора занимает верх иерархической цепи подчинения,
далее располагаются его заместители и руководители функциональных служб.
80
Директору ЗАО «Артель», как управляющему компании верхнего уровня в
предоставленном случае должны быть подконтрольны все стороны ее деятель-
ности. Он является организатором работ на предприятии, осуществляет эффек-
тивное взаимодействие всех производственных единиц и структурных подразде-
лений, направляет деятельность предприятия на развитие и совершенствование
организации соответственно социальным и рыночным приоритетам, а также по-
вышение эффективности работы, рост объемов сбыта продукции, увеличение
прибыли, повышение конкурентоспособности и качества производимой продук-
ции, ее соответствие мировым стандартам в целях удовлетворения потребностей
населения в продукции сельскохозяйственного производства. Генеральный ди-
ректор действует без доверенности 60 от имени организации, представляет ее в
других учреждениях, издает указы согласно законодательству РФ и сообразно
специфике предприятия, заключает контракты, выдает доверенности, открывает
банковские счета ЗАО «Артель», назначает на должности и снимает с них ниже-
стоящих руководителей и работников соответствующих отделов. Заместитель
директора выполняет, в основном, функции охраны труда и контроля, в том
числе, за соблюдением технологической, конструкторской, проектной дисци-
плины, техники безопасности, следит за уровнем подготовки персонала и каче-
ством выполняемой работы, а также гарантирует его повышение, рост эффектив-
ности и снижение трудовых, материальных и денежных издержек. Заместителю
директора подчинены должности главного бухгалтера, начальников отдела кад-
ров и службы безопасности. Главный бухгалтер организации выполняет обязан-
ности по надзору за правильностью оформления текущей бухгалтерской доку-
ментации, занимается разработкой комплекса мер по формированию учетной по-
литики предприятия, контролирует тщательное составление и своевременное
предоставление достоверной бухгалтерской отчетности и осуществляемые бух-
галтерией денежные операции. Начальник отдела кадров принимает участие в
разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия, выполняет
обязанности по комплектованию организации кадрами рабочих и служащих,
81
формированию и ведению банка данных о движении и развитии кадров, их каче-
ственном и количественном составе, организует проведение аттестации работ-
ников предприятия и мер по повышению квалификации молодых специалистов.
Также начальник отдела кадров организует подготовку документов о предостав-
лении социальных льгот и пенсионного страхования. Начальник службы без-
опасности несет ответственность за охрану и защиту объектов предприятия от
хищений и других преступных посягательств, занимается разработкой соответ-
ствующих мероприятий, обеспечивает охрану жизни и здоровья работников
предприятия. Финансовый директор также находится в прямом подчинении ге-
неральному директору ЗАО «Артель». Он организует управление движением фи-
нансовых ресурсов на предприятии, регулирует финансовые отношения, опреде-
ляет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности,
осуществляет управление активами предприятия и временно свободными денеж-
ными средствами. Генеральный директор имеет также заместителей в отделах
производства, логистики и животноводства. Заместитель генерального дирек-
тора по производству осуществляет повседневное руководство за деятельностью
цехов, выпускающих продукцию предприятия, организует контроль ее качества
при помощи специальных служб, обеспечивает внедрение в производство новых
технологий, методов и систем организации и планирования производства. Ему,
в свою очередь, подчиняются главный агроном, который осуществляет органи-
зационно-технологическое руководство отраслью растениеводства, и главный
инженер, который выполняет обязанности контроля над исправностью машин и
бесперебойным техническим обеспечением производственного процесса. В
свою очередь, главному инженеру подчиняется главный энергетик, который ор-
ганизует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энер-
гетического оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение произ-
водства электроэнергией, паром, газом, водой, обеспечивает контроль над раци-
ональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии, последова-
тельное соблюдение режима экономии. Заместитель генерального директора по
82
логистике осуществляет организацию грузоперевозок (внутригородских, между-
городных, международных), планирования, оптимизации и использования обо-
рудования, складских площадей и систем, а также процессов переработки сырья.
Ему подчинены должности заведующего током (складом) и заведующего ППС
(пункт приема семян). Заместитель генерального директора по животноводству
организовывает разработку и осуществление мероприятий по интенсификации
воспроизводства стада, повышению рентабельности ферм, продуктивности
скота, снижения себестоимости продукции, роста производительности труда,
контролирует выполнение на этой основе планов по производству молока и мо-
лодняка. У него в подчинении находится заведующий МТФ (молочно-товарная
ферма). На многофункциональные подразделения возлагается ответственность
за все операции контроля качества за технологическим процессом и производи-
мой продукцией, предоставления услуг, подготовки и осуществления управлен-
ческого процесса. Таким образом, с линейных руководителей снимается часть
нагрузки: планирование денежных средств, материально-технического снабже-
ния и т. д. На основе исследования существующей организационной структуры
ЗАО «Артель» проведем анализ ее сильных и слабых сторон с помощью таблицы
21.
Таблица 21. Сильные и слабые стороны организационной структуры
управления ЗАО «Артель».
Сильные стороны
Слабые стороны
• высокоорганизованная система свя-
зей между подразделениями и их
функциями;
• единоначалие;
• высокая степень ответственности в
принятии и реализации решений;
• способность исполнительных под-
разделений быстро реагировать на
прямые указания вышестоящих
•отсутствие специальных подразделе-
ний, занимающихся вопросами страте-
гического планирования;
•тенденция к перекладыванию ответ-
ственности
• малая гибкость;
• разница в критериях качества и эф-
фективности работы организации в
целом и отдельных подразделений;
•атмосфера разобщенности в резуль-
тате тенденции к формализации;
•высокая степень бюрократизации;
•перегруженность верхнего управлен-
ческого уровня;
83
Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что в современ-
ных условиях недостатки действующей линейной организационной структуры
ЗАО «Артель» превалируют над достоинствами. Она несовместима с современ-
ной философией качества. В числе проблем, с которыми сталкивается исследуе-
мое предприятие при линейно-функциональной организационной структуре,
следующие:
• организационная конструкция предприятия не соответствует современ-
ным рыночным условиям, поэтому требует принципиальной переработки в виде
повышения гибкости;
• недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего прин-
ципиально новых видов услуг и модернизации существующих; успешное выпол-
нение этих задач невозможно с условием наличия на предприятии устаревшего
на сегодняшний день типа организационной структуры управления;
• существующая система распределения полномочий и возможностей
ориентирована в, основном, на оперативную работу и делает невозможным пе-
реход к стратегическому управлению;
• в условиях наличия строгой формализации отношений и процессов от-
сутствует политика сохранения кадрового потенциала, не используются дей-
ственные методы мотивации сотрудников и стимуляции труда;
• недостатки во внедрении среднего и низового звеньев управления. Та-
ким образом, нами был проведен анализ действующей организационной струк-
туры управления ЗАО «Артель», изучены ее достоинства и недостатки, а также
характер соподчинения и взаимодействия ее звеньев.
2.3 Разработка предложений по совершенствованию органи-
зационной структуры предприятия.
В современных условиях процесс реструктуризации организационных
систем является необходимостью, обеспечивающей выживаемость и конкурен-
тоспособность предприятия. За последнее десятилетие практически ни одна
84
крупная организация в мире не избежала опасной и «болезненной» процедуры
радикальной реструктуризации. Промедления и попытки обойтись без суровых
конфигураций привели к исчезновению каждой четвертой крупной компании из
500. Для любого современного вида бизнеса сегодня существуют собственные
пути совершенствования и реструктуризации системы управления. Предприятие
в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает по-
литику и стратегию своего развития, занимается поиском необходимых для их
реализации средств, набором кадров и т. д. Среди множества вопросов решаются
и касающиеся структуры. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация,
слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производствен-
ной и перестройка организационной структуры управления. Не существует та-
кой структуры, которая была бы эффективной во всех случаях. Принципы обес-
печения сотрудничества и распределения сфер ответственности должны ме-
няться по мере появления новых целей и обстоятельств организации. Наличие
неподходящей предприятию структуры чревато негативными последствиями.
Основным достоинством действующей структуры ЗАО «Артель» является со-
хранение целенаправленности линейной структуры при возможности специали-
зировать выполнение отдельных функций, что повышает компетентность управ-
ления в целом. С целью оптимизации организационной структуры управления,
действующей на данном предприятии, в соответствии с результатами проведен-
ного исследования и спецификой деятельности ЗАО «Артель», нами был разра-
ботан комплекс рекомендаций по совершенствованию организационной струк-
туры данного предприятия. В рамках совершенствования организационной
структуры, подразумевающем либо коренную перестройку организационной
структуры в целом, либо локальные изменения в отдельных элементах и подси-
стемах, подразумевается наличие двух взаимосвязанных процессов: - организа-
ционного управленческого воздействия; - процесса самоорганизации. При этом
первый процесс призван обеспечить создание соответствующих условий для
стимулирования второго. Результаты организационного совершенствования мо-
гут быть выражены не только улучшением показателей эффективности системы,
85
но и увеличением количества ее потенциальных возможностей для последую-
щего развития. Совершенствование организационной структуры управления
осуществляется по следующим основным направлениям:
• изменения или внутренние упрощения механистических структур, кото-
рые осуществляются с помощью сокращения числа уровней управления, пере-
подчинения, объединения, разделения или ликвидации отдельных звеньев;
• формирование комплексной структуры посредством включения в суще-
ствующую бюрократическую структуру элементов органической (блока разви-
тия, венчуров, инновационных отделов и т.д.). Подобные структуры носят назва-
ние выделенных. Их функция заключается в решении задач, которые не вписы-
ваются в рамки традиционной иерархической структуры;
• полная замена структур механического типа на адаптивные. Этот путь
реорганизации структур является радикальным, и требует не только наличия
сплоченной команды единомышленников под началом сильного лидера, но и
развитой организационной культуры.
Для совершенствования организационной структуры управления ЗАО
«Артель» наиболее подходящим является вариант внедрения в существующую
на предприятии линейно-функциональную структуру элементов адаптивной. Та-
кой выбор обосновывается следующим образом: - совершенствование организа-
ционной структуры ЗАО «Артель» за счет изменений или внутренних упроще-
ний не приведет к ее ощутимым улучшениям в данной организации. Ее недо-
статки имеют системный, комплексный характер. Введение упрощений в орга-
низационную структуру нецелесообразны, так как они добавят ряд проблем к
уже существующим. Изменения, наряду с устранением некоторых недостатков,
станут источником других; - ЗАО «Артель» является достаточно крупной орга-
низацией, с четко определенной взаимосвязью между структурными подразде-
лениями, и большой численностью персонала, поэтому полная замена действу-
86
ющей линейно-функциональной структуры не представляется возможной. Та-
ким образом, наиболее подходящий путь совершенствования организационной
структуры ЗАО «Артель» - создание комплексной структуры посредством вклю-
чения в существующую систему управления элементов органической (адаптив-
ной) структуры и частичного переподчинения некоторых звеньев администра-
тивно-управленческого аппарата, которое в данном случае будет уместно. Внед-
рение элементов адаптивной организационной структуры в существующую на
данный момент механическую структуру ЗАО «Артель» также обусловлено ве-
личиной масштабов производства предприятия, и, как следствие, необходимо-
стью быстрого, качественного и согласованного реагирования на изменения
окружающей среды с минимальными затратами. Как уже отмечалось, организа-
ционные структуры адаптивного типа имеют несколько разновидностей, таких,
например, как матричная (кроссфункциональная) и проектная (бригадная) струк-
тура. Основным принципом формирования подобного вида структур является
организация деятельности посредством создания рабочих групп. Основные
принципы организации управления в рамках адаптивной структуры:
• автономия рабочих групп (бригад);
• самостоятельность рабочих групп при принятии решений и координация
деятельности по горизонтали;
• замена жестких бюрократических управленческих связей более гиб-
кими;
• участие в разработке и принятии решений сотрудников разных подраз-
делений. Вышеперечисленные принципы разрушают свойственную иерархиче-
ским структурам изоляцию между управленческими, экономическими, произ-
водственными, инженерно-техническими системами, имеющими собственные
цели и установки. Данное обстоятельство затрудняет координацию производ-
ственной деятельности и сообщение между работниками разных подразделений
в низовом звене.
87
Для совершенствования организационной структуры ЗАО «Артель» бу-
дет целесообразным внедрение проектного отделения и установление горизон-
тальных связей между системами производства. Таким образом, снизится и
нагрузка на административно-управленческий аппарат. Найм высокооплачивае-
мых работников - руководителей проектов - может привести к увеличению из-
держек и затрат на производство, особенно на начальной, по существу экспери-
ментальной стадии введения новшеств, однако ярко выраженного негативного
эффекта на деятельность такого крупного предприятия, каким является ЗАО
«Артель», это не окажет.
2.4. Предварительная оценка экономических и неэкономи-
ческих эффектов от внедрения предлагаемых изменений.
В таблице 22 представлены прогнозируемые изменения кадрового потенциала и
фонда оплаты труда исследуемого предприятия
Таблица 22. Прогнозируемый социальный эффект внедрения проекта со-
вершенствования организационной структуры ЗАО «Артель».
Наименование
показателя
Значение до
внедрения про-
екта
Значение после
внедрения про-
екта
Абсолютное от-
клонение
Темп роста, %
Численность
персонала, чел
253
262
9
103,5
Численность
работников ап-
парата управ-
ления, чел
12
15
3
125
Годовой фонд
оплаты труда,
тыс. р.
61436
552924
491488
900
Средняя зара-
ботная плата по
организации,
тыс. р
2090
18807
16717
900
Средняя зара-
ботная плата
работников, за-
нятых в сель-
скохозяйствен-
ном производ-
стве и специа-
листов, тыс. р
1014,5
6087
5072,5
600
Текучесть кад-
ров, %
0,79
0
-0,79
0