11
Продолжение таблицы 1
Метод,
основанный
на
использован
ии
функционал
ьно-
стоимостног
о анализа
Метод основан на учете
выполняемых функций
и операций, позволяет
провести их
классификацию по
критериям полезности
(полезная,
нейтральная,
бесполезная) и
выполнить оценку
затрат на их
реализацию.
Недостатком метода
является использование
экспертных оценок при
определении степени
полезности операций, а
также отсутствие
пооперационного учета
затрат в практике
российского бизнеса,
что может привести к
получению
неадекватной входной
информации, а в
некоторых случаях
отсутствие
формализованного
описания выполняемых
функций и операций
Организационная
структура и
функционально-
структурная
модель
реализуемых
функций и
операций; Статьи
затрат
организации;
Информация о
затратах,
производимых
при реализации
функций и
операций
Перечень
бесполезных
операций и
функций; Затраты
на бесполезные
функции и
операции в
разрезе
организационных
звеньев и
организационной
структуре в целом
Проведенный сравнительный анализ методов проектирования и оценки
организационных структур позволяет сформировать основные требования к
разрабатываемому методу проектирования и комплексной оценки
организационных структур и формализовать его основные этапы: определение
этапа жизненного цикла структурных подразделений корпоративной
интегрированной структуры; когнитивное моделирование факторов
приводящих к кризису управления и определение функционального набора
запускающего механизмы развития системы; построение бизнес-модели
каждого уровня системы управления корпоративной интегрированной
структуры и структуризация целей развития; функционально-структурное
моделирование процессов, функций, подфункций и операций; выбор типа и
12
разработка альтернативных вариантов организационных структур; комплексная
оценка альтернативных вариантов и выбор одного из них.
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
В ходе эволюции организационные структуры внутрифирменного
управления претерпели несколько стадий своего развития. Следует выделить
несколько стадий эволюции организационных структур. Первая стадия -
небольшое предприятие. Им руководит, как правило, предприниматель-
основатель. На предприятиях данного типа простая неформальная структура
управления. На такой стадии развития остаются большинство фирм. Вторая
стадия, это крупная корпорация. Организационная структура таких фирм -
функциональная. Начиная с 60-х годов появляется крупная
диверсифицированная фирма с продуктовой (дивизиональной)
организационной структурой внутрифирменного управления
1
.
Эволюция организационных структур управления представлена в табл.
2.
Таблица 2
Эволюция организационных структур управления
2
Небольшое предприятие
Простая неформальная структура
управления (линейная)
Крупная корпорация
Функциональная организационная
структура управления
Крупная диверсифицированная
корпорация
Дивизиональная
Одним из факторов, влияющих на развитие организационных структур
внутрифирменного управления следует считать размер предприятия и развитие
технологии. Исходя из этого отмечается тенденция качественных изменений в
построении организационных структур управления, причем выделяют две
формы предприятий: крупные, где решения принимаются децентрализовано и
1
Трилицкая О.Ю. Факторы, влияющие на изменения организационных структур внутрифирменного
управления//Тенденции развития науки и образования. – 2017. – № 30-3. – С. 46-52.
2
Трилицкая О.Ю. Факторы, влияющие на изменения организационных структур внутрифирменного
управления//Тенденции развития науки и образования. – 2017. – № 30-3. – С. 46-52.
13
мелкие, где решения вырабатываются централизованно. Данную идею нельзя
назвать новой, но она существует, и с этим следует считаться.
Это произошло благодаря внедрению в практику двух основных правил:
– ответственность, возлагаемая на главного управляющего каждого
оперативного участка, ни в коей мере не ограничивается. Каждое такое
подразделение, возглавляемое его главным администратором, обладает полной
самостоятельностью в выполнении всех своих обязательных функций и имеет
возможность проявлять неограниченную инициативу и последовательно
расширять свою деятельность;
– для последовательного расширения корпорации и надлежащего
управления ее деятельностью ей абсолютно необходимы определенные
централизованные организационные функции. Определяя размер предприятия
французский исследователь Г.Кендэ исходит из статуса рабочего
1
.
Размер предприятия и организационная структура представлен в табл. 3.
Таблица 3
Размер предприятия и организационная структура
2
Фаза А – ремесленная стадия
Рабочий действует самостоятельно
Фаза Б – стадия
предпринимательского
управления
Преобладание централизованной
организации управления. Предприятие
– совокупность рабочих мест
Фаза В – стадия
профессионального управления
Работа на точных производственных
линиях, автоматизация. Крупное
производство. Децентрализованное
руководство
Другой исследователь И.Карлиоз предлагает определять размер
предприятия исходя из развития технологии и масштабов хозяйственной
деятельности таблица 3. Данные трактовки величины предприятия бесспорно
имеет место, тем более, что их корни, на наш взгляд, относятся к школе
«человеческих отношений», развитие которой оказало заметное влияние на
формирование организационных структур внутрифирменного управления.
1
Кендэ Г. Развитие и совершенствование служб управления: Сокр. пер. с фр. / Общ. ред. и предисл. д-ра экон.
наук Б. З. Мильнера. - Москва: Прогресс, 1970. - С. 60.
2
Кендэ Г. Развитие и совершенствование служб управления: Сокр. пер. с фр. / Общ. ред. и предисл. д-ра экон.
наук Б. З. Мильнера. - Москва: Прогресс, 1970. - С. 60.
14
Размер предприятия, исходя из развития технологии и масштабов
хозяйственной деятельности представлен в табл. 4.
Таблица 4
Размер предприятия, исходя из развития технологии и масштабов
хозяйственной деятельности
Простое предприятие
Не связано с полной переработкой материалов и
сырья
Сложное предприятие
Связано, как правило с полной переработкой
материалов и сырья
Гигантские концерны
Крупное промышленное предприятие, выпускающее
готовую продукцию
Таким образом, несмотря на столь разные подходы к определению
величины предприятия и его оснащенности, а также развитию технологии,
наблюдается прямая связь между развитием предприятия и состоянием его
организационной структуры управления. Кроме того, следует сделать вывод о
том, что организационная структура управления является развивающейся,
постоянно обновляющейся системой, имеющей непосредственное отношение к
функционированию предприятия. Появление крупных фирм и их и их быстрое
превращение в один из основных видов промышленной организации напрямую
связано со становлением и развитием массового производства.
Особенностями развития таких фирм следует выделить:
– концентрация ресурсов в узком сегменте производства; специализация
на выпуске слабо дифференцированной продукции;
– ориентация на максимизацию прибыли посредством увеличения
масштаба производства, а также включения в организационную структуру сфер
распределения и сбыта;
– использование в качестве основного метода конкурентной борьбы
ценовой политики, направленной на полное подавление конкурентов.
Предприятиям такого типа присущи и общие организационно-
управленческие признаки. В основе их организационной структуры находились
функциональные подразделения - отделения по закупкам, производству, сбыту
и др. Причем степень самостоятельности управляющих этими подразделениями
была очень ограничена. Высшее звено управления не только осуществляло
15
важнейшие функции стратегического характера, но и тщательно
контролировало текущую, оперативную деятельность функциональных
подразделений.
Оценка результатов деятельности руководителей функциональными
подразделениями осуществлялась в зависимости от достижения задаваемых
высшим звеном управления фирмы технико-производственных характеристик
продукции и показателей затрат. При использовании функциональной
организации производства достаточно сложно было определять вклад
отдельных подразделений фирмы в прибыль компании и соизмерять этот вклад
с инвестициями в подразделение.
Существуют различные подходы к классификации организационных
структур. Одной из основополагающих работ в данной сфере является статья
Генри Минцберга, который предложил удобную типологию организационных
управленческих структур и механизмов их координации.
На сегодняшний день можно выделить следующие типы
организационных структур:
– бюрократические (иерархические) организационные структуры
представляют собой совокупность подразделений, характеризующуюся
высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления,
многочисленными нормами и правилами поведения
1
;
– адаптивные (органические) организационные структуры – полностью
противоположны иерархической структуре и могут быстро реагировать на
происходящие изменения
2
.
Как уже было сказано ранее, виды организационных структур
противопоставлены друг другу, для наглядного представления, необходимо
обратиться к таблице 5.
1
FreeBooks.Site: Менеджмент: Бюрократическая организационная структура: [статья]. URL: http: //
freebooks.site / uchebnik - menedjment / 811 - byurokraticheskaya - organizatsionnaya.html (Дата обращения:
08.01.2018)
2
Келиоглу Ю.В., Луговская М.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии
организационных структур управления//Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С.
108-111.
16
Таблица 5
Сравнительная характеристика иерархического и органического
типов управления
1
Параметры сравнения
Иерархический тип
Органический тип
Концепция построения
Четко определенная
иерархия
Гетерархия (отсутствие
иерархии)
Тип руководства
Моноцентрический,
постоянный
Полицентрический, смена
лидеров по ситуациям
Формализация
отношений
Четко определенные
обязанности и права
Изменяющаяся система
норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение
функций
Временное разделение
функций за группами
Источник
эффективности
Рационально
спроектированная
структура
Развитие персонала,
самоорганизация,
инициатива работников
Среди подходов к анализу организационной структуры наиболее
распространенными являются два подхода: формальный и стратегический
анализ. Формальная техника анализа организационной структуры показывает,
как распределены в компании функции управления по ее структурным звеньям,
позволяет описать пропорции и соотношения функции обеспечения и функции
менеджмента предприятия. При формальном анализе подразделений
предприятия можно определить их функциональную нагрузку и то, каким
образом распределяются функции обеспечения и функции менеджмента.
Однако, в конечном счете, для того чтобы оценить, насколько эффективную
организационную структуру имеет предприятие, необходимо выбрать критерии
оценки, которой однозначно служит стратегия предприятия
2
.
Выделяют несколько универсальных видов организационных структур
управления: линейную; линейно-штабную; функциональную; линейно-
функциональную; матричную.
Виды организационных структур представлены на рис. 1.
Линейная организационная структура – самый простой вид,
представляет собой некую цепочку инстанций. Она подойдет для маленьких
1
Типы организационных структур, их характеристика: [статья]. URL: http: // www.e - reading.club / chapter.php /
97486 / 46 / Mihaleva _ - _ Menedzhment _ _ konspekt _ lekciii.html (Дата обращения: 08.01.2018)
2
Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления
предприятия//Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и
газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.
17
компаний (небольшая бухгалтерская фирма или адвокатская контора,
например).
Линейно-штабная организационная структура характеризуется наличием
линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют
права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи
линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того,
решения при такой организационной структуре принимаются медленно.
Основная характеристика функциональной организационной структуры
этого типа – классификация людей согласно функции, которую они выполняют
в рамках своей профессиональной деятельности.
Основная специфика дивизиональной организационной структуры –
наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на
основе географического положения, рынков и продуктов.
С ростом компании происходит постепенное выделение внутри нее
обособленных подразделений (департаментализация). Такая структура
называется дивизиональной. При этом необходимо помнить, что на выбор
организационной структуры управления влияет выбор стратегических планов
развития предприятия
1
.
Начиная с 60-х годов XX века, некоторые организации столкнулись с
быстрым изменением внешних условий их деятельности. Проекты становились
невероятно сложными, технологии развивались стремительно. Поэтому
недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их
достоинства. Чтобы такая возможность появилась, были разработаны
адаптивные организационные структуры, призванные обеспечить адекватную
ситуации реакцию на изменения окружающей среды и внедрение новых
технологий.
Адаптивными такие структуры были названы потому, что их можно
быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и
1
Васютинский И.Ю. Учебное пособие «Управление предприятиями и организация производства». Москва.
МИИГАиК. ФЭУТ. 2014. – С.22.
18
потребностями организации. Гибкие системы также называют органическими.
Такие структуры позволяют организации адаптироваться к изменениям во
внешней среды, подобно тому, как это делают живые организмы в природе.
Рисунок 1. Виды организационных структур
Органические или адаптивные структуры строятся на целях и
принципах, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.
В бюрократической структуре проблемы и задачи, с которыми
сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких
составляющих по отдельным специальностям. Каждый сотрудник решает свою,
обособленную от реальных задач проблему, то есть совершенно не соотносит
ее с общими задачами организации
1
.
Характеристики органической структуры:
1
Менеджмент: учебное пособие/Под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2012. – С.45.
Организационные структуры управления
Формальные
Неформальные
Механистические
(иерархические,
бюрократические)
Адаптивные
(органические, гибкие)
Линейные
Плоские
Многоуровневые
Линейно-
штабные
Функциональные
Линейно-
функциональные
Дивизиональные
Продуктовые
Ориентированные
на потребителя
Региональные
Программно
-целевые
Новые
Проектные
Матричные
Сетевые
Модульные
Венчурные
Атомистические
Виртуальные
19
– сотрудники решают свои конкретные задачи, соотнося их с общими
задачами компании;
– формальные определения должностных обязанностей не имеют
значения, так как постоянно пересматриваются в результате взаимодействия с
другими участниками решения данной задачи;
– взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали;
– между сотрудниками различных рангов взаимодействие напоминает
скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному.
Характеристика и сравнительный анализ видов организационных
структур приведены в Приложении 1. В Приложении 1 представлены
рекомендации по использованию организациями различных типов
организационных структур в зависимости от этапа их развития, которые
соответствуют этапам, выделяемым в модели жизненного цикла организаций
по И.Адизесу. Так, например, линейные и функциональные типы
организационных структур рекомендуется использовать на первоначальных
этапах развития. На последующих этапах рекомендуется переход к линейно-
функциональной или линейно-штабной. Корпоративные интегрированные
структуры, характеризующиеся масштабом деятельности и территориальной
распределенностью, большим количеством продуктовых подсистем наиболее
часто используют дивизиональный тип организационной структуры. Кроме
того, в Приложении 1 приведены рекомендации по использованию типов
организационных структур в зависимости от специфики отраслевой
деятельности.
1.3 Современные тенденции развития организационных структур
Рассмотрев основные понятия и различия видом организационных
структур, можно перейти к изучению главных тенденций их развития в
условиях современной экономики. Первая тенденция выражается в стремлении
к созданию «горизонтальной» структуры, которая заключается в том, что
20
координация деятельности подразделений существенно влияет на
эффективность предприятия.
Основными характеристиками такой структуры являются следующие:
– как можно меньшее число иерархических уровней, на которых
выделяются самостоятельные комплексные группы, способные решать любые
стоящие перед ними задачи;
– существование внушительной информационной системы, которая
позволяет автоматизировать текущие задачи управления и дает возможность
менеджерам сосредоточиться на главных задачах;
– изменение критериев оценки работы менеджеров;
– инициаторы более ценные чем исполнители
1
.
Вторая тенденция показывает стремление к более подвижной и гибкой
структуре управления. Ее характеристики следующие:
– новейшие информационные и коммуникационные технологии;
– максимальная адаптация к изменениям внешней среды, и быстрая
реакция на эти изменения;
– максимальная гибкость структуры;
– способность к самореорганизации;
– гибкие формы конкуренции, где преобладает кооперация и
сотрудничество.
Для оптимизации организационной структуры нужно:
1. Зафиксировать ту организационную структуру, которая есть, выделив
все ее слабые стороны.
2. Описать актуальные на данный момент процессы бизнеса (не только
основные, но и вспомогательные, зафиксировав узкие места).
3. Четко сформулировать цель грядущих изменений, не забывая об
основных целях фирмы и интересах ее владельцев.
1
Келиоглу Ю.В., Луговская М.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии
организационных структур управления//Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С.
108-111.