41
Таблица 10
Результаты оценки влияния применения методик и практик
управления проектами на улучшение основных показателей
1
Показатель
1
2
3
4
5
Возврат на инвестиции (ROI)
+++
++
Удовлетворенность клиентов
+
+
+++
Количество завершенных проектов
++
++
+
Соответствие проектов стратегическим целям
организации
+
+
++
+
Прозрачность выполнении проектов компании
++
+
++
Упорядочивание деятельности,
осуществляемой в виде проектов в компании
++
++
+
Качество результатов проекта
++
++
+
Сроки проекта
++
++
+
Мотивация членов проектных команд
++
+++
Слаженность работы проектных команд
++
++
+
Количество проектов, завершенных в рамках
запланированного бюджета
+
+
++
+
Трудозатраты исполнителей по реализации
проектов
++
+
+
+
Точность оценок на этапе планирования
++
+
+
+
Эффективное кросс-функциональное
взаимодействие в рамках организации
+
+
++
+
Финансовые показатели деятельности
организации
++
+
++
Профессионализм сотрудников компании в
управлении проектами
+
+
++
+
Имидж (репутация) компании
++
++
+
Из таблице 10 видно, что опрошенные, в основном, согласны, что
применение методологии управления проектами на основные показатели
проектного управления (количество завершенных проектов; соответствие
проектов стратегическим целям организации; упорядочивание деятельности,
осуществляемой в виде проектов в компании; качество результатов проекта;
сроки проекта; слаженность работы проектных команд; количество проектов,
завершенных в рамках запланированного бюджета; трудозатраты исполнителей
по реализации проектов; точность оценок на этапе планирования; эффективное
кросс-функциональное взаимодействие в рамках организации;
профессионализм сотрудников компании в управлении проектами). Однако не
все опрошенные видят сильную связь между применением методологии
1
1 – незначительное влияние; 2 – слабое влияние; 3 – среднее влияние, 4 – сильное влияние, 5 – очень сильное
влияние
42
управления проектами и такими показателями, как возврат на инвестиции
(ROI); удовлетворенность клиентов; прозрачность выполнении проектов
компании; мотивация членов проектных команд; финансовые показатели
деятельности организации; имидж (репутация) компании.
Ответы на вопрос: «Какие из предложенных подходов к оценке
эффектов от управления проектами Вам приходилось применять на практике?»
представлены на рисунке 8.
20%
80%
подходы, основанные на использовании сбалансированной системы показателей (св язь стратегических целей с
операционными показателями и проведение оценки по каждому из показателей)
подходы, основанные на возврате инвестиций (ROI); соотнесение количеств енной оценки выгод от УП с
затратами на создание и развитие системы УП
Рисунок 8. Ответы на вопрос: «Какие из предложенных подходов к
оценке эффектов от управления проектами Вам приходилось
применять на практике?», %
Из рисунка 8 видно, что в ООО «Интерэнерго» для оценки эффектов от
управления проектов применяются, в основном подходы, основанные на
возврате инвестиций (ROI); соотнесение количественной оценки выгод от УП с
затратами на создание и развитие системы УП. Не названы был такой метод
оценки выгод от управления проектами, как понимание ценности управлении
проектов с точки зрения стейкхолдеров, а также подход, основанный на
компетенциях организации, анализ с точки зрения приобретения долгосрочных
конкурентных преимуществ.
На рисунке 9 представлены результаты ответов на вопрос: «Какие из
предложенных подходов к оценке эффектов от управления проектов Вы хотели
бы освоить и использовать в будущем.
43
20%
20%
40%
20%
подходы, основанные на использовании сбалансированной системы показателей (св язь стратегических целей с
операционными показателями и проведение оценки по каждому из показателей)
подходы, основанные на возврате инвестиций (ROI); соотнесение количеств енной оценки выгод от УП с
затратами на создание и развитие системы УП
подходы, основанные на компетенциях организации, анализ с точки зрения приобретения долгосрочных
конкурентных преимуществ
понимание ценности управленяи проектами с точки зрения стейкхолдеров: выделение выгод от управления
проектами с позиций различных групп заинтересованных сторон проекта
Рисунок 9. Результаты распределения ответов на вопрос «Какие из
предложенных подходов к оценке эффектов от управления
проектов Вы хотели бы освоить и использовать в будущем, %
Из рисунка 9 видно, что опрошенные специалисты по управлению
проектами ООО «Интерэнерго» хотели бы применять в будущем методы,
которые отсутствуют в корпорации в настоящее время.
На рисунке 10 представлены результаты ответов на вопрос:
«Обсуждалась ли в Вашей организации необходимость оценки/измерения
ценности управления проектами?»
20%
40%
40%
Нет, такая необходимость никогда не обсуждалась
Да, обсуждалась, но в кругу коллег, менеджеров проектов
Да, такой вопрос неоднократно поднимался, в том числе и высшим руководством, но на практике никаких
действ ий не предпринималось
Рисунок 10. Результаты ответов на вопрос: «Обсуждалась ли в
Вашей организации необходимость оценки/измерения ценности
управления проектами?», %
Из рисунка 10 видно, что по 40% опрошенных считают, что
необходимость оценки/измерения ценности управления проектами ООО
44
«Интерэнерго» обсуждалась на разных уровнях организации, лишь 20%
опрошенных считают, что такая необходимость не обсуждалась.
На рисунке 11 представлены результаты ответов на вопрос: «Как вы
считаете, дает ли управление проектами Вашей компании дополнительные
преимущества перед конкурентами?».
80%
20%
Да Нет
Рисунок 11. Результаты ответов на вопрос: «Как вы считаете,
дает ли управление проектами Вашей компании дополнительные
преимущества перед конкурентами?», %
Из рисунка 11 видно, что по мнению 80% респондентов, управление
проектами ООО «Интерэнерго» дает конкурентные преимущества компании.
В Приложении 3 представлены результаты оценки использования
инструментов и методов управления проектами в ООО «Интерэнерго». Из
данных Приложения 3 видно, что в ООО «Интерэнерго» часто используются
таким методы и инструменты управления проектами, как расчет ROI, NPV,
IRR; план реагирования на риски; план управления качеством; план управления
рисками; диаграмма Ганта; метод критического пути; документ о закрытии
проекта. Не применяются ряд методов, в том числе: PERT-анализ
(планирование с учетом оптимистической, наиболее вероятности и
пессимистической оценки длительности работ); планирование по итерациям
(спринтам); запросы на изменения; внесение изменений в базовое расписание;
выравнивание ресурсов; реестр рисков; матрица вероятности возникновения и
воздействия рисков; резервы на возможные потери (временные, денежные);
командообразование; база накопленных знаний; процент выполнения; анализ
45
отклонений (разложение общего отклонения на составляющие); анализ
тенденций (прогнозирование возможных отклонений от базового плана в
будущем); метод освоенного объема.
Выводы по главе
ООО «Интерэнерго» – динамично развивающаяся инновационная
инжиниринговая компания с проверенным успешным 14-летним опытом и
уникальным коллективом профессионалов.
Для оценки эффективности управления проектами в ООО
«Интерэнерго» был проведен опрос специалистов по управлению проектами.
Опыт управления специалистов ООО «Интерэнерго» в сфере управления
проектами менее 5 лет. Все роли, кроме заказчика управления проектами,
выполняются. В ООО «Интерэнерго» отсутствует сформулированная
методология управления проектами. Большинство специалистов по управлению
проектами ООО «Интерэнерго» согласны, что компания осознает
необходимость управления проектами. Эта необходимость осознается на всех
уровнях руководства, включая высший. Во ООО «Интерэнерго» частично
регламентированы большинство процессов (инициации, планирования,
исполнения и контроля). На вопросы существуют ли в организации система
управления программами и система управления портфелем участники, в
основном затруднились ответить. На вопрос существует ли в компании
стратегический проектный офис почти все участники опроса ответили
отрицательно. Система управления проектами интегрирована в систему
управления компанией ООО «Интерэнерго» в целом. Почти все опрошенные
согласились, что руководство ООО «Интерэнерго» стремиться повысить
качество управления проектами не только на словах, но и на деле.
В ООО «Интерэнерго» формально обучения нет, но некоторые
сотрудники самостоятельно интересуются дисциплиной «управление
проектами». Не все опрошенные видят сильную связь между применением
методологии управления проектами и такими показателями, как возврат на
инвестиции (ROI); удовлетворенность клиентов; прозрачность выполнении
46
проектов компании; мотивация членов проектных команд; финансовые
показатели деятельности организации; имидж (репутация) компании. В ООО
«Интерэнерго» для оценки эффектов от управления проектов применяются, в
основном подходы, основанные на возврате инвестиций (ROI); соотнесение
количественной оценки выгод от УП с затратами на создание и развитие
системы УП. В ООО «Интерэнерго» часто используются таким методы и
инструменты управления проектами, как расчет ROI, NPV, IRR; план
реагирования на риски; план управления качеством; план управления рисками;
диаграмма Ганта; метод критического пути; документ о закрытии проекта.
Традиционные способы и методы управления процессами в ООО
«Интерэнерго» не всегда удовлетворяют динамическим требованиям
современных условий хозяйствования. Привычка работать в атмосфере
«аврала» и добиваться конечных целей «любой ценой», порожденная
отсутствием объективных количественных оценок производственных ситуаций,
все еще остается единственным методом руководства.
Среди проблем управления проектами ООО «Интерэнерго» можно
назвать отсутствие проектного офиса, специализированного программного
обеспечения для управления проектами, отсутствие полноценной системы
показателей оценки эффективности проектного управления. Для обеспечения
своевременности проектов необходимо сформировать эффективную систему
отслеживания и контроля сроков проекта.
47
Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию
организационной структуры ООО «Интерэнерго»
3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной
структуры управления ООО «Интерэнерго»
Для того чтобы начать работать в рамках проектов нельзя нарушать
структуру предприятия, так как это может привести к неотвратимым
последствиям. Можно создать проектный офис, где будут решаться все
организационные и управленческие вопросы.
Проектный офис (ПО) – это группа сотрудников компании, в
обязанности которых входит организация проектов на основе заявок (идей)
руководства и сотрудников компании, методологическая поддержка
руководителей проектов, информирование о ходе проектов топ-менеджеров,
наполнение проектами стратегических целей компании
В ООО «Интерэнерго» появится новая должность – менеджер
проектного офиса. Это человек, который будет реализовывать проекты по
развитию, набирая себе в команду нужных сотрудников из разных отделов.
Руководители проектов наделены властью над всеми участниками команды и
несут полную ответственность за исход проекта. Предлагаемая структура
управления проектами в ООО «Интерэнерго» представлена на рисунке 12.
Рисунок 12. Предлагаемая структура управления проектами
во ООО «Интерэнерго»
Целью деятельности проектного офиса (ПО) является повышение
эффективности работы компании путем продвижения и поддержки проектного
управления (ПУ) в рамках компании.
Задачами проектного офиса (ПО) являются:
УК – управляющий комитет
РП – руководитель проекта
Спонс
ор
Курат
ор
РГ – рабочая группа
МПО – менеджер
проектного офиса
48
способствовать формированию проектов на основе инициатив;
обеспечивать применение в проектах филиала методологии ПУ;
консультировать РП по методологии, инструментам проектного
управления, организационным вопросам;
организовывать встречи с УК по защите ЗНОП, плана, изменений,
статусов;
определять категорию проектов на основе плана проекта и
методики определения категории;
готовить протоколы ключевых встреч по проектам: защита ЗНОП,
защита плана, изменения проекта, закрытие проекта;
совместно с РП определять состав УК;
контролировать применение методологии ПУ в проектах,
своевременное представление руководителями отчетов о статусе проекта,
инициирование и согласование изменений;
вести актуальную информацию о проектах на портале ПО;
поддерживать и развивать портал ПО;
вносить предложения для руководителей по размеру
вознаграждения за проект;
консультировать РМПО в рамках проектного управления;
организовывать конкурсы в целях создания рабочих групп для
новых проектов;
организовывать обучение участников проектного управления;
оказывать проектам внутренние сервисы, такие как управление
рисками, финансовые расчеты.
Численность персонала ПО ООО «Интерэнерго» составит 6 чел.
Структурно ПО будет находиться в подчинении Аппарата Генерального
директора. Непосредственно руководителю Аппарата Генерального директора
будет подчиняться руководитель ПО, который будет осуществлять руководство
остальными сотрудниками ПО:
49
менеджер ПО;
риск-менеджер;
финансовый аналитик;
специалист по обучению;
PR-менеджер.
Целью деятельности риск-менеджера является повышение
эффективности деятельности в рамках проекта путем поддержки процесса
выявления и минимизации рисков. Задачами и обязанностями риск-менеджера
являются:
проведение мозговых штурмов по выявлению рисков проекта для
проектов первой и второй категорий на этапе планирования проекта (выбор и
приглашение экспертов, подготовка и проведение мероприятия);
совместно с руководителем проекта составление карты рисков
(консультации);
проведение оценки рисков;
ранжирование;
разработка мероприятий по минимизации рисков;
выделение ответственных за мероприятия и установление сроков;
мониторинг исполнения мероприятий по плану;
анализ фактических значений показателей проекта, определение
результативности мероприятий по минимизации рисков, подготовка
рекомендаций по изменению неэффективных мероприятий;
консультирование руководителей проектов и других
заинтересованных лиц по методологии риск-менеджмента.
Целью деятельности финансового аналитика является повышение
эффективности деятельности компании в рамках проекта путем оценки
эффективности работы проекта и минимизации отклонений от бюджета
проекта.
Задачами и обязанностями финансового аналитика являются:
50
согласование бюджета проектов на этапе планирования после
защиты ЗНОП;
оценка экономической эффективности проектов первой и второй
категорий по утвержденным в компании стандартам с использованием
рекомендованной ставки дисконтирования на момент формирования оценки;
выявление потенциальных рисков проекта на этапе оценки
эффективности и предоставление информации по мере выявления риск-
менеджеру и РП;
составление монитора проектов первой и второй категорий по
фактическим данным, оценка промежуточных итогов для возможного принятия
решения УК о продолжении (прекращении) проекта, об изменении целей
проекта;
консультирование руководителей проектов третьей категории и
других заинтересованных лиц по методологии оценки эффективности проектов.
Целью деятельности специалиста по обучению является повышение
эффективности проектного управления в целом и отдельных проектов путем
организации обучающих мероприятий, тренингов, семинаров.
Задачами и обязанностями специалиста по обучению являются:
организация обучающих мероприятий, курсов, тренингов для
участников проектного управления;
организация мероприятий в рамках проектных групп в целях
командообразования;
подготовка материалов о проектном управлении, литературы,
направленной на самостоятельное изучение сотрудниками компании;
информирование сотрудников компании о возможностях обучения
в рамках проектного управления;
консультирование РП по вопросам обучения участников РГ;
разработка обучающих материалов для РГ и РП, отражающих
специфику проектного управления компании.