61
менеджеры могут быстрее вносить изменения в проект, удерживая его
рентабельность.
Внедрение автоматизированных систем управления проектами приводит
к росту производительности труда на 25%. Производительность труда в ООО
«Интерэнерго»: в 2017 г.: 1083,74 тыс. руб. Производительность труда ООО
«Интерэнерго»: в 2018 г. составит: 1083,74*1,25 = 1354,67 тыс. руб.
Таким образом, прирост доходов в 2018 г. за счет внедрения системы
управления проектами составит: (1354,67-1083,74)*50 = 13546,5 тыс. руб.
Проведем расчет расходов на внедрение информационной системы
управления проектами Oracle Primavera. Смета затрат на внедрение системы
управления проектами Oracle Primavera представлена в табл. 14.
Таблица 14
Смета затрат на внедрение системы управления проектами Oracle
Primavera
1
Наименование
программ
Кол-во
пользователей
Тип
пользоват
еля
Цена за
пользователя,
с НДС за ТП 1
года
Общая
стоимость,
с НДС за
ТП 1 года
Primavera
Primavera P6
Enterprise
Portfolio
Project
Management
18
Application
User
3463,9
62350,2
Primavera P6
Risk Analysis
1
Application
User
11966,2
11966,2
Итого, USD:
74316,4
Скидка 15%
11147,46
Итого со скидкой, USD
63168,94
Стоимость в рублях по курсу 56 р.=1 USD
1768730
PM.soft
0
PM.contract
6
CU
59328
355968
PM.contract&pr
ocurement
3
CU
79722
239166
PM.cost
engineering
8
CU
59328
474624
Итого, рубли:
1069758
Стоимость в рублях со скидкой 50%:
534879
1
Конюхов В.Ю., Танасюк К.И., Дьячкова С.Г. Сравнение программных продуктов в области управления
проектами//Молодежный вестник ИрГТУ. 2015. – № 2. – С. 23.
62
Продолжение таблицы 14
PMAgent + PM.exchange
PM.exchange
1
CU
25956
25956
PMAgent
1
CU
90228
90228
Стоимость в рублях:
116184
MS SQL
Microsoft SQL
Server 2008
1
Серверная
1077,79
1077,79
Microsoft SQL
Server 2008
18
Клиентская
197,76
3559,68
Итого, USD:
4637,47
Стоимость в рублях по курсу 56 р.=1 USD
129849,2
Обучение
Планирование,
методология,
контроль
18/42
32722,22
701500
ОБЩИЙ ИТОГ, руб.
3251143
Структура затрат при внедрении системы Oracle Primavera представлена
на рисунке 15.
63%
17%
15%
5%
Программное обеспечение Консалтинг Затраты на заработную плату Обучение
Рисунок 15. Структура затрат при внедрении системы
управления проектами Oracle Primavera
Затраты на внедрение системы Oracle Primavera составляют 3,2 млн. руб.
При внедрении системы Oracle Primavera ООО «Интерэнерго» получит годовой
экономический эффект в размере:
13546,5-3251,1 – 4726,2 = 5569,2 тыс. руб.
Срок окупаемости внедрения ПО и автоматизированной системы
управления проектами Oracle Primavera составит: (3251,1+4726,2)/13546,5 =0,6
года
63
Таким образом, внедрение автоматизированной системы управления
проектами Oracle Primavera экономически целесообразно.
Выводы по главе
Для совершенствования управления проектами в ООО «Интерэнерго»
предложена организация проектного офиса. Проектный офис – это
подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления
приписанных к нему проектов. Офис управления проектами может
координировать и/или управлять как отдельным проектом, так и несколькими
связанными между собой проектами (программами), портфелями проектов.
Разработаны показатели эффективности деятельности офиса управления
проектами ООО «Интерэнерго». Переход к определению и отслеживанию
показателей эффективности проектного управления, в первую очередь в
компаниях, в структуру управления которых включен ПО, будет
способствовать более качественной реализации корпоративной стратегии и
повышению эффективности функционирования организации в целом.
Рекомендуется автоматизация управления проектами с помощью Oracle
Primavera. Ожидаемые эффекты от внедрения информационной системы
управления проектами ООО «Интерэнерго»: увеличение производительности в
результате автоматизации еженедельных отчетов; увеличение
производительности от автоматизации анализа отчетов исполнителей;
внедрение автоматизированной системы управления проектами позволит также
менеджерам проектов получить лучшее понимание ситуации в проекте в
реальном времени. Это ведет к меньшим перерасходам средств, поскольку
менеджеры могут быстрее вносить изменения в проект, удерживая его
рентабельность.
Величина экономического эффекта от реализации предложенных
мероприятий составит 5569,2 тыс. руб. в год.
Предложенные мероприятия будут способствовать повышению
эффективности управления проектами в ООО «Интерэнерго».
64
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие
выводы и рекомендации.
Под организационной структурой компании подразумевается
определенная схема, которая является основой распределения функций среди
людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство,
объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе
говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает
решения в конкретной компании.
Современный менеджмент выделяет следующие виды организационных
структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-
штабная, дивизиональная, проектная, матричная, адхократическая
(специальная), бригадная.
На практике по существу нельзя встретить организационную структуру
управления в чистом виде, чаще всего наблюдается смешанный тип с
преобладанием иерархичности или органичности, это связано, прежде всего, с
выбором базового вида структуры управления.
Органическая и бюрократическая структуры представляют собой лишь
две крайние точки, структуры же реальных организаций лежат между ними.
Они обладают признаками и бюрократических, и органических структур в
различных соотношениях.
ООО «Интерэнерго» – динамично развивающаяся инновационная
инжиниринговая компания с проверенным успешным 14-летним опытом и
уникальным коллективом профессионалов.
Для оценки эффективности управления проектами в ООО
«Интерэнерго» был проведен опрос специалистов по управлению проектами.
Опыт управления специалистов ООО «Интерэнерго» в сфере управления
проектами менее 5 лет. Все роли, кроме заказчика управления проектами,
выполняются. В ООО «Интерэнерго» отсутствует сформулированная
методология управления проектами. Большинство специалистов по управлению
65
проектами ООО «Интерэнерго» согласны, что компания осознает
необходимость управления проектами. Эта необходимость осознается на всех
уровнях руководства, включая высший. Во ООО «Интерэнерго» частично
регламентированы большинство процессов (инициации, планирования,
исполнения и контроля). На вопросы существуют ли в организации система
управления программами и система управления портфелем участники, в
основном затруднились ответить. На вопрос существует ли в компании
стратегический проектный офис почти все участники опроса ответили
отрицательно. Система управления проектами интегрирована в систему
управления компанией ООО «Интерэнерго» в целом. Почти все опрошенные
согласились, что руководство ООО «Интерэнерго» стремиться повысить
качество управления проектами не только на словах, но и на деле.
В ООО «Интерэнерго» формально обучения нет, но некоторые
сотрудники самостоятельно интересуются дисциплиной «управление
проектами». Не все опрошенные видят сильную связь между применением
методологии управления проектами и такими показателями, как возврат на
инвестиции (ROI); удовлетворенность клиентов; прозрачность выполнении
проектов компании; мотивация членов проектных команд; финансовые
показатели деятельности организации; имидж (репутация) компании. В ООО
«Интерэнерго» для оценки эффектов от управления проектов применяются, в
основном подходы, основанные на возврате инвестиций (ROI); соотнесение
количественной оценки выгод от УП с затратами на создание и развитие
системы УП. В ООО «Интерэнерго» часто используются таким методы и
инструменты управления проектами, как расчет ROI, NPV, IRR; план
реагирования на риски; план управления качеством; план управления рисками;
диаграмма Ганта; метод критического пути; документ о закрытии проекта.
Традиционные способы и методы управления процессами в ООО
«Интерэнерго» не всегда удовлетворяют динамическим требованиям
современных условий хозяйствования. Привычка работать в атмосфере
«аврала» и добиваться конечных целей «любой ценой», порожденная
66
отсутствием объективных количественных оценок производственных ситуаций,
все еще остается единственным методом руководства.
Среди проблем управления проектами ООО «Интерэнерго» можно
назвать отсутствие проектного офиса, специализированного программного
обеспечения для управления проектами, отсутствие полноценной системы
показателей оценки эффективности проектного управления. Для обеспечения
своевременности проектов необходимо сформировать эффективную систему
отслеживания и контроля сроков проекта.
Для совершенствования управления проектами в ООО «Интерэнерго»
предложена организация проектного офиса. Проектный офис – это
подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления
приписанных к нему проектов. Офис управления проектами может
координировать и/или управлять как отдельным проектом, так и несколькими
связанными между собой проектами (программами), портфелями проектов.
Разработаны показатели эффективности деятельности офиса управления
проектами ООО «Интерэнерго». Переход к определению и отслеживанию
показателей эффективности проектного управления, в первую очередь в
компаниях, в структуру управления которых включен ПО, будет
способствовать более качественной реализации корпоративной стратегии и
повышению эффективности функционирования организации в целом.
Рекомендуется автоматизация управления проектами с помощью Oracle
Primavera. Ожидаемые эффекты от внедрения информационной системы
управления проектами ООО «Интерэнерго»: увеличение производительности в
результате автоматизации еженедельных отчетов; увеличение
производительности от автоматизации анализа отчетов исполнителей;
внедрение автоматизированной системы управления проектами позволит также
менеджерам проектов получить лучшее понимание ситуации в проекте в
реальном времени. Это ведет к меньшим перерасходам средств, поскольку
менеджеры могут быстрее вносить изменения в проект, удерживая его
рентабельность.
67
Величина экономического эффекта от реализации предложенных
мероприятий составит 5569,2 тыс. руб. в год.
Предложенные мероприятия будут способствовать повышению
эффективности управления проектами в ООО «Интерэнерго».
68
Список использованной литературы
1. ГОСТ 19.102-77 Единая система программной документации.
Стадии разработки. – М.: Стандартинформ, 2010.
2. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту.
– М.: Стандартинформ, 2015.
3. ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом. – М.: Стандартинформ, 2011.
4. Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А.
Баринов, В.П. Белянский, М.Я. Иоффе. – Москва : ИНФРА – М, 2014. – 384 с.
5. Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] :
учебно-методическое пособие / О. А. Баулина, В. В. Клюшин ; М-во
образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. –
Электронные текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). – Волгоград :
ВолгГАСУ, 2016. – С.50.
6. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система-шаг за
шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С.65.
7. Богданов В.В. Управление проектами В MicrosoftProject: учебное
пособие / В.В. Богданов. – СПб. : Питер,2012. – 604 с.
8. Болквадзе И.Р. Сравнительный анализ организационных структур
управления в промышленности // Экономика и право. – 2014. - № 1. - С. 58-72.
9. Варзунова В.В. Внедрение системы проектного управления, как
фактор устойчивого развития инновационных предприятий //Экономика и
управление в XXI веке: наука и практика. – 2016. - №3. – С.65.
10. Васютинский И.Ю. Учебное пособие «Управление предприятиями
и организация производства». Москва. МИИГАиК. ФЭУТ. 2014. – С.22.
11. Володин В. В. Исследование нормативной базы управления
проектами [Текст]: монография / В. В. Володин, А. Г. Дмитриев, В. И. Хабаров;
Московский финансово-промышленный ун-т «Синергия», Фак. экономики и
упр. - Москва : Ун-т «Синергия»: Изд. дом, 2015. - 126 с.
69
12. Волщуков Ю. Успешный руководитель проекта. М.: Книжкин дом,
Омега-Л, 2017. – 120 с.
13. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В.
Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2015. — 128 с. (С.65)
14. Гафиатуллин В.А. Проектный менеджмент как особый вид
управленческой деятельности //Вестник Владимирского Государственного
Университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича
Столетовых. – 2015 – №3 (5). – С.21.
15. Гэлбрейт Д. Новое индустриальное общество. – М.: АСТ:
Транзиткнига; СПб.: Terra Fantastica, 2004. – C.230.
16. Дилигенский, Н.В., Системный подход в совершенствовании
организационной структуры газораспределительной организации / Н.В.
Дилигенский, В.И. Немченко, М.В. Посашков // Вестник Самарского госуд.
техн. ун-та. Серия «Технич. науки», 2013. - №3(39). – С.32-42.
17. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования
организационной структуры управления предприятия//Актуальные проблемы
экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и
газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной
экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.
18. Келиоглу Ю.В., Луговская М.В. Исследование особенностей
современных тенденций в развитии организационных структур
управления//Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2017. – Т. 1. – № 4. –
С. 108-111.
19. Кендэ Г. Развитие и совершенствование служб управления: Сокр.
пер. с фр. / Общ. ред. и предисл. д-ра экон. наук Б. З. Мильнера. - Москва:
Прогресс, 1970. - С. 60.
20. Конюхов В.Ю., Танасюк К.И., Дьячкова С.Г. Сравнение
программных продуктов в области управления проектами//Молодежный
вестник ИрГТУ. 2015. – № 2. – С. 23.