54
Видна нехватка правил и официальной политики в компании, для наилучшего
понимания сотрудниками о функционировании ООО «Алькор». Понимание
этих особенностей позволяет руководителю значительно поднять
эффективность управления коллективом.
Этап 5. Оценка качества бизнес-процессов компании проводилась на базе
системы бизнес-моделирования с помощью онлайн-системы организационной
диагностики BIZDIAGNOSTICS, которая содержит в себе два блока оценки:
распределения зон ответственности и качества бизнес-процессов компании.
Отчет «BIZDIAGNOSTICS».
Компания ООО «Алькор». Суммарная оценка по результатам
диагностики системы управления компании: 65 из 100. Система управления
компании нуждается в улучшении.
Результаты диагностики представлены на рисунках 23-25.
Рисунок 23. Оценка распределения зон ответственности в компании
ООО «Алькор»
Работа над распределением функциональных зон находится на этапе
формирования, о чем свидетельствуют данные о большом количестве зон
ответственности.
55
Рисунок 24. Оценка распределения зон ответственности по
руководителям ООО «Алькор»
Перегруженные руководители – 100%
Руководители указали, что в зоне их ответственности находится слишком
большое количество видов деятельности. Это означает, что они перегружены и
не могут одинаково качественно справляться со всеми своими задачами.
Рисунок 25. Оценка качества бизнес-процессов компании ООО
«Алькор»
Слабые процессы – 80%.
Качество данных видов деятельности оценивается сотрудниками как
очень низкое.
Выявленные ранее проблемы нашли отражение на данном этапе.
Этап 6. Вынесение заключения о положении компании на кривой
жизненного цикла. На данном этапе подводятся итоги проделанной работы,
обобщается вся собранная информация и выносится заключение о положении
компании на кривой жизненного цикла.
56
Компания находится на стадии высокой активности. Услуги компании
пользуются высокой популярностью. Продажи активно растут, что говорит о
процветании организации. На данной стадии развития учет денежных средств
ведется слабо. Функции еще полностью не закреплены, должностные
инструкции отсутствуют. Необходимо четкое разграничение обязанностей и
задач, для того, чтобы снизить нагрузку на некоторый персонал. Новые
сотрудники принимаются с большой скоростью, в связи с этим возникает
текучесть вновь пришедших кадров.
Проведя диагностику компании, мы выяснили, что ООО «Алькор»
находится на переходном этапе развития между «Активной деятельностью» и
«Юностью», что проиллюстрировано на рисунке 26.
Рисунок 26. Стадия жизненного цикла компании ООО «Алькор»
Характеристики на стадии (Go-go!):
возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;
ориентация на увеличение продаж;
исключительно быстрый рост;
недостаток последовательности и концентрации усилий;
компания концентрируется вокруг людей;
необходимость упорядочения деятельности организации;
децентрализация путем делегирования.
57
Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию
организационной структуры ООО «Алькор»
3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной
структуры управления
Итак, проведенные исследования показали, что на данный момент
продукция компании ООО «Алькор» пользуется высокой популярностью,
заказы с каждым годом увеличиваются, тем самым положительно влияя на
выручку.
В связи с динамичным ИТ-рынком, вводятся новые услуги,
увеличивается численность персонала. Соответствующая характеристика
компании определяет стадию высокой активности (Go-go)по И. Адизесу,
которая обуславливает дальнейшее совершенствование организационной
структуры.
Учитывая рекомендации построения эффективной модели
организационной структуры на ранних фазах жизненного цикла компании, мы
предлагаем дальнейшие направления развития структуры. Помимо
вертикального направления - управление функциональными и линейными
структурными подразделениями компании, внедрить элементы дивизионально-
продуктовой структуры по трем основным программным разработкам:
NetDevelopment, WebDevelopment, MobileDevelopment, где внутри каждого
дивизиона организуются проекты для выполнения коммерческих заказов. На
рисунке 27 изображена усовершенствованная организационная структура ООО
«Алькор».
Предлагаемая организационная структура должна решать следующие,
выявленные ранее проблемы:
Квалификационные требования к персоналу определены нечетко и
не формализованы с учетом технологических и управленческих требований;
Отсутствие вводных инструктажей, для адаптации новых
сотрудников (отсутствие стандартизованной программы адаптации);
58
Интуитивный анализ потребности в персонале и расчета
потребности в кадрах;
Полномочия и ответственность руководителей и специалистов
обозначены не четко;
Перегруженные руководители;
Большинство бизнес-процессов компании оценены как «слабые»;
Большинство функциональных зон в компании находятся вне
ответственности.
Рисунок 27. Усовершенствованная организационная структура ООО
«Алькор» с учетом ЖЦ
Предлагаемые функциональные обязанности сотрудников компании
представлены в приложении 7.
Основные задачи усовершенствованной организационной структуры:
усиление координации, управляемости, в том числе управление сроками и
59
качества работы. В связи с этим предлагаем разработку организационного
проекта – совершенствование организационной структуры компании ООО
«Алькор».
3.2 Резюме проекта. Основные этапы проекта
Устав проекта
Сведения о проекте
Полное наименование проекта:
Совершенствование организационной
структуры Общества с ограниченной
ответственностью «Алькор»
Тип проекта:
Организационный
Сокращенное наименование
проекта:
Совершенствование структуры управления
ООО «Алькор»
Заказчик:
Генеральный директор ООО «Алькор»
Савченко Г.В.
Цель проекта
Внедрение новой организационной структуры ООО «Алькор» к концу 2019
года
Сроки реализации проекта
Дата начала проекта:
01.06.2019 год
Планируемая дата завершения
проекта:
01.11.2019 год
Результаты и условия реализации
Перечень целевых результатов:
Увеличение процента упоминания стадии жизненного цикла
«Юность» не менее чем на 15% к концу 2019 года;
Снижение функциональных зон находящихся вне ответственности
до 0% к концу 2019 года;
Снижение оценки распределения зон ответственности по
руководителям до уровня «нормальной нагрузки» к концу 2019 года;
60
Снижение количества слабых бизнес-процессов компании не менее
чем на 40% к концу 2019 года.
Связанные проекты:
Образование отдела продаж и маркетинга;
Совершенствование Положения об оплате труда.
Общее описание условий реализации проекта
На данной стадии развития организации функции еще полностью не
закреплены за конкретными людьми, повышенная нагрузка вызывают
недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой
скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.
В компании нет четко установленных процессов обмена информацией,
принятия решений и контроля. Все члены организации хотят одного -
централизованного контроля, установления приоритетов, назначения
ответственных и правильной постановки задач.
Риски проекта:
Длительный процесс согласования документов;
Уход ключевых сотрудников проекта;
Отсутствие необходимых компетенций рабочей группы в
проведении организационных изменений;
Непринятие изменений в системе оценки работы программистов;
Чрезмерный контроль со стороны менеджмента;
Полученная обратная связь от сотрудников не будет
соответствовать действительности.
Критерии оценки успешной реализации проекта:
Более 45% упоминания стадии жизненного цикла «Юность»;
0% функциональных зон находящихся вне ответственности;
Распределение зон ответственности руководителей до уровня
«нормальный»;
Количество слабых бизнес-процессов компании на уровне 40%;
61
Изменения образа организационной культуры в сторону желаемой –
иерархической.
Этапы и основные вехи проекта
Проект состоит из следующих этапов:
1. Инициация и запуск проекта;
2. Деление организации на продуктовые дивизионы, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;
3. Установление соотношения полномочий различных должностей;
4. Определение должностных обязанностей как совокупности
определенных задач и функций и возложение их выполнения на конкретных
лиц;
5. Закрепление организационных изменений в соответствующих
документах;
6. Расширение отдела PMO;
7. Процесс адаптации усовершенствованной организационной
структуры;
8. Завершение проекта.
Вехами проекта являются:
1. Сформирован устав и команда проекта;
2. Построена организационно-функциональная модель ООО
«Алькор»;
3. Создана система KPI;
4. Создана программа адаптации новых сотрудников;
5. Написаны должностные инструкции;
6. Написано Положение о подразделениях ООО «Алькор»;
7. Написано Положение об организационной структуре ООО
«Алькор»;
8. Отдел PMO увеличен до трех человек;
9. Эффективность внедрения изменений в организационную
структуру оценена.
62
Сроки достижений промежуточных целей (вех) обозначены в таблице 7.
Таблица 7
Вехи проекта
Наименование
Срок окончания
Сформирован устав и команда проекта
03.06.2019
Построена организационно-функциональная модель
20.07.2019
Создана система KPI
06.07.2019
Создана программа адаптации новых сотрудников
04.07.2019
Написаны должностные инструкции
15.07.2019
Написано Положение о подразделениях
05.08.2019
Написано Положения об организационной структуре
12.08.2019
Отдел PMO увеличен до трех человек
31.08.2019
Эффективность внедрения изменений в организационную
структуру оценена
01.11.2019
График реализации работ по данному проекту представлен в приложении
8.
В соответствии с задачами проекта, представим декомпозицию проекта
на составные части на рисунке 28.
Рисунок 28. Иерархическая структура работ проекта
Бюджет проекта
Для реализации проекта необходимо использование ресурсов, которые
представлены в таблице 8.
Таблица 8
Ресурсы, необходимые для осуществления проекта
Ресурс
Характеристика
Материальные
Выплаты сотрудникам по окончанию организационного проекта
составят 107449,12 руб.
Трудовые
Для осуществления проекта необходимо создание команды
проекта. Команда проекта будет состоять из внутренних
участников: Заказчик проекта – Генеральный директор Савченко
Георгий Викторович; Менеджер проекта – Директор по развитию
Ефремов Александр Владимирович; Команда проекта
63
(исполнители) – Менеджер по проектам Пушкарева Полина
Алексеевна, Разработчик Калинин Александр Андреевич,
Делопроизводитель – Андрианова Евгения Юрьевна
Для расчета затрат на реализацию проекта использовались часовые
тарифные ставки участников проекта, представленные в таблице 9.
Таблица 9
Сведения о затратах для всех трудовых ресурсов
Часовая ставка, руб.
Кол-во часов
Трудозатраты, руб.
Ефремов А.В.
476
95,5
45315,2
Пушкарева П.А.
195
165,5
32245,2
Калинин А.А.
131
113,5
14892,08
Андрианова Е.Ю.
157
95,5
14996,64
Итого
-
470
107449,12
По окончанию проекта, на усмотрение руководителей компании,
возможны премиальные выплаты участникам проекта, пропорционально
объему выполненной работы. Состояние затрат на рабочую группу (рисунок
29).
Рисунок 29. Состояние затрат для трудовых ресурсов
Наибольшие затраты уйдут на выплаты директору по развитию, так как
часовая ставка руководителя значительно превышает ставки остальных членов
проектной группы. Стоит отменить большую нагрузку на менеджера, что
связано с долгой продолжительностью работы в компании и наличием
необходимых компетенций у сотрудника, так же этот проект будет являться
хорошим опытом для дальнейшей работы в роли проектного менеджера.
Далее подробно опишем структуру организационного проекта ООО
«Алькор».