64
Организационная структура проекта
Заинтересованные стороны:
Заказчик проекта – Генеральный директор Савченко Георгий
Викторович;
Менеджер проекта – Директор по развитию Ефремов Александр
Владимирович;
Команда проекта (исполнители) – Менеджер по проектам
Пушкарева Полина Алексеевна, Разработчик Калинин Александр Андреевич,
Делопроизводитель – Андрианова Евгения Юрьевна;
Потребители – сотрудники компании;
Внешние заинтересованные стороны – Государственная инспекция
труда в Красноярском крае.
Организационная структура управления проекта представлена на рисунке
30.
Рисунок 30. Организационная структура проекта
Распределение обязанностей между участниками проекта представлено
на рисунке 31.
65
Рисунок 31. Распределение обязанностей участников проекта
Рассмотрим мероприятия, которые необходимо реализовать для внесения
изменений в организационную структуру ООО «Алькор».
1. Инициация и запуск проекта
На первом этапе необходимо, чтобы Генеральный директор компании
инициировал запуск проект, утвердив Устав, и сформировал команду проекта
из внутренних исполнителей. Как было отмечено выше, руководителем проекта
выступает Директор по развитию, команда проекта из внутренних
исполнителей состоит из менеджера по проектам, разработчика и
делопроизводителя. График первого этапа проекта представлен рисунке 32.
66
Рисунок 32. График запуска проекта
2. Деление организации на продуктовые дивизионы, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии
Процесс размещения разработчиков в офисе по продуктам начал уже
формироваться неофициально, так как специалисты используют разный язык
программирования в разных продуктах компании. Для внедрения
дивизионально-продуктовой структуры управления, необходимо обозначить
продуктовые направления в компании по размещению компьютерных столов.
Это позволит новым сотрудникам быстрее ориентироваться в офисе и
совершать устные переговоры с менеджерами проектов эффективнее. График
второго этапа проекта представлен на рисунке 33.
Рисунок 33. График деления компании по направлениям
деятельности
3. Установление соотношения полномочий различных должностей
На данном этапе необходимо построить организационно-
функциональную модель компании. Для этого описывается и утверждается
полный перечень предоставляемых услуг компанией. Определяются все
действующие бизнес-процессы компании. Используя схему создания
Положения об организационно-функциональной структуре компании,
67
распределяются функциональные зоны ответственности между оргзвеньями
компании. Это позволит избежать дублирования зон ответственности и
закрепить все процессы компании за отдельным отделом (руководителем).
График третьего этапа проекта изображен на рисунке 34.
Рисунок 34. График работ по установлению соотношений
полномочий должностей
4. Определение должностных обязанностей как совокупности
определенных задач и функций и возложение их выполнения на конкретных
лиц.
Существующая дезориентация работников в организации работы
компании, увеличение сроков обучения (разъяснения функционала) и
отсутствие возможности работодателя обосновано привлечь работника к
дисциплинарной ответственности за действия (бездействие), решается
следующими задачами:
Определение критериев оценки работы(KPI);
Подробная формулировка трудовой функции работников;
Определение необходимой квалификации работников;
Создание программы адаптации новых сотрудников;
Определение порядка взаимодействия работников;
Обоснование привлечения к дисциплинарной ответственности;
Написание должностных инструкций.
График четвертного этапа проекта представлен на рисунке 35.
68
Рисунок 35. График работ по определению должностных
инструкций
5. Закрепление организационных изменений в соответствующих
документах
Для повышения управляемости компании необходимо написание
Положения о подразделениях компании ООО «Алькор» и Положения об
организационной структуре ООО «Алькор».
Положения о структурных подразделениях необходимы для:
для понимания того, кто чем занят на рабочем месте (анализ);
для объяснения работникам, чем они должны заниматься и где
находятся пределы их компетенций, прав и ответственности (руководство);
для контроля текущей деятельности организации (контроль);
для оценки (и самооценки) деятельности работников;
для отбора кандидатов (привлечение работников);
для защиты работников, работодателя и организации в целом
(безопасность);
для поддержания позитивной корпоративной культуры.
График работ пятого этапа изображен на рисунке 36.
69
Рисунок 36. График работ по закреплению оргизменений в
соответствующих документах
6. Расширение отдела PMO
Основатели компании занимаются руководством многих действующих
проектов в компании – это влияет на сильную перегруженность руководства.
В связи с совершенствованием организационной структуры ООО
«Алькор», необходимо расширение отдела PMO минимально до трех человек.
В процессе кадрового планирования очень важный пункт для
рассмотрения является рассмотрение внутренних резервов компании.
Необходимо рассмотреть уже существующие кадры на вакантные места.
Следует провести анализ сотрудников на возможность повышения, что так же
сократит издержки на принятие новых сотрудников и снизит риски возможных
ошибок вновь принятого персонала.
Предлагаются следующие критерии отбора в кадровый резерв:
- Возраст;
- Образование;
- Опыт работы в компании на базовой должности;
- Результаты профессиональной деятельности;
- Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей
карьеры;
- Количество реализованных проектов;
- Количество самостоятельно созданных веб-решений.
70
В случае несоответствия существующих работников необходимым
характеристикам, необходимо организовать наем менеджеров по проектам.
График работ по реализации шестого этапа проекта представлен на
рисунке 37.
Рисунок 37. График работ по расширению отдела PMO
7. Процесс адаптации усовершенствованной организационной
структуры.
Для отслеживания эффективности принятия усовершенствованной
организационной структуры, в течение двух месяцев будут проводиться
регулярные встречи со всеми сотрудниками компании на предмет анализа
положительного и отрицательного влияния внесенных изменений. На рисунке
38 изображен график процесса адаптации новой организационной структуры.
Рисунок 38. График совещаний
8. Завершение проекта
71
После принятия необходимых изменений, организуется общее собрание,
на котором сотрудникам доносятся все принятые решения, происходит
ознакомление и подписание соответствующих документов.
По истечению двух месяца утверждения изменений необходимо получить
обратную связь от сотрудников компании для оценки внесенных изменений и
оценки эффективности организационного проекта. Так как организация
находится на стадии развития, руководители должны постоянно
пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать
функции и KPI сотрудников и следить за качественной работой внутренних
процессов обмена информацией, именно опрос сотрудников и получение
замечаний позволит сделать данный процесс эффективным. График работ
завершающего этапа проекта представлен на рисунке 39.
Рисунок 39. График работ по завершению проекта
Планирование реагирования на риски
В уставе проекта выделены основные возможные риски. На этапе
планирования реагирования на риски, распределим их по категориям и
разработаем следующие методы реагирования (рисунок 40).
Соответствующие стратегии реагирования должны быть внесены в этапы
проекта. Возможны несколько вариантов стратегий реагирования на риски.
Проведем анализ рисков при реализации проекта. Оценка рисков
производится руководителями предприятия. В процессе оценки используются
следующие показатели:
1. Вероятность возникновения риска (шкала: 0-1).
72
2. Степень влияния риска (шкала: 1-10).
3. Ранг риска – значимость данного риска для деятельности
предпринимательской фирмы (шкала: 1-5).
Рисунок 40. Виды рисков и мероприятия по снижению
Интегральная оценка рассчитывается путем перемножения всех
показателей. Результаты оценки приведены в таблице 10.
Таблица 10
Оценка рисков, связанных с реализацией проекта
Группа риска
Вероятность
возникновения
риска
Степень
влияния
Ранг
риска
Интегральная
оценка
Длительный процесс
0,2
5
3
3
73
согласования документов
Уход ключевых сотрудников
проекта
0,1
8
4
3,2
Отсутствие необходимых
компетенций рабочей группы
в проведении
организационных изменений
0,2
6
2
2,4
Непринятие изменений в
системе оценки работы
программистов
0.6
7
4
16,8
Чрезмерный контроль со
стороны менеджмента
0,4
2
1
0,8
Полученная обратная связь от
сотрудников не будет
соответствовать
действительности
0,4
3
2
2,4
Из таблицы видно, что самым значимым для организации является риск
непринятия изменений в системе оценки работы программистов.
Действительно, первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI -
сопротивление коллектива. Большая часть возмущений связана с выбором,
учетом, прозрачностью и адекватностью критериев. Для этого необходимо
проработать действительно значимые критерии и позволить сотрудникам
постоянно проводить мониторинг их показателей.
3.3 Оценка социально-экономической эффективности проекта
Процесс совершенствования структуры управления ООО «Алькор»
направлен, в первую очередь, на повышение лояльности сотрудников и
повышение управляемости в компании. Для оценки эффективности вносимых
изменений проведем анкетирование специалистов компании.
Данная анкета разработана для сбора первичной информации,
позволяющей провести предварительный анализ организационной
эффективности.
Анкета позволяет оценить ожидаемые эффекты внесения
организационных изменений. После разработки всего проекта, необходимо
время для адаптации новой организационной структуры, со всеми
сопутствующими нововведениями и повторная оценка эффективности с