44
Потребители. Целевая аудитория ООО «Алькор» - это компании, которые
хотят решить определенную бизнес-задачу – IT-задачу, у которой нет готового
решения на рынке.
География рынка, на которую ориентируется ООО «Алькор» является:
Красноярск, Россия, мир. На зарубежный рынок направлена большая часть
проектов, так как цена ИТ-услуг в России намного доступнее для клиентов.
Красноярский рынок достаточно отстает в технической части продуктов и
услуг.
Конкуренты. В качестве объектов сравнения были выбраны лидеры
рынка ИТ-услуг Красноярска: ООО «Енистэк», ООО «Ваш KPI», ООО
«Иннософт», ООО «КрасИнсайт». Критерии сравнения: мобильные платформы,
оказываемые услуги и клиенты, которые подразделяются на клиентов
зарубежного и российского рынка.
Таблица 2
Сравнительный анализ конкурентов
Наименование
организации
Платформы
Услуги
Клиенты
ООО
«Енистэк»
iOS,
Android,
Windows
Phone
Разработка программного
обеспечения; Разработка
электронных устройств; Разработка
встраиваемых систем; Разработка
мобильных приложений.
Разработка веб-сайтов; Разработка
программного обеспечения для
комплексных систем
видеонаблюдения и СКУД.
Российский и
зарубежный
рынок
ООО «ВашKPI»
iOS,
Android
Разработка и настройка 1С;
Разработка мобильных
приложений; Автоматизация
торговли; Сопровождение 1С;
Бизнес аналитика
Российский
рынок
ООО
«Иннософт»
iOS,
Android
Разработка мобильных приложений
Российский
рынок
ООО
«КрасИнсайт»
iOS,
Android
Разработка мобильных
приложений; Разработка веб-
сайтов; Поисковая оптимизация;
Разработка дизайна.
Российский
рынок
ООО «Алькор»
iOS,
Android,
Windows
Phone
Разработка веб-сайтов и
лендингов; Разработка мобильных
версий сайтов; Разработка
интернет-магазинов; Разработка
системы автоматизации;
Разработка визуальных
Российский и
зарубежный
рынок
45
конструкторов; инструменты для
разработчиков; ПО для
образования, навигационные
приложения; дополненная
реальность.
Основным конкурентом ООО «Алькор» можно выделить компанию ООО
«Енистэк», так как она работает со всеми мобильными платформами и
осуществляет деятельность не только на российском рынке, но и затрагивает
зарубежных клиентов. Однако по количеству и разнообразию оказываемых
услуг, а так же учитывая возможность решения любой нестандартной ИТ-
задачи, ООО «Алькор» занимает лидирующее положение.
Анализ внешней среды (макросреды).
В соответствии с данными приложения 3, сделаем выводы о макросреде
компании ООО «Алькор».
Политико-правовые факторы.
Состояние политической ситуации оказывает непосредственное влияние
на возникновение как рисков потери доли рынка компании, так и возможности
увеличения прибыли, за счет отказа от иностранного ПО.
Экономические факторы.
Состояние покупательской способности потребителей оказывает прямое
влияние на состояние финансовой стабильности компании. Рост курса валют
позитивно влияет на прибыль компании в работе на зарубежном рынке.
Несовершенство российского законодательства создает проблемы и трудности
для хозяйственной деятельности ИТ-компаний, но стратегия развития ИТ-
сферы направлена на ослабление регулирования отрасли и введения налоговых
льгот.
Технологические и социокультурные факторы.
Структура спроса на отдельные ИТ продукты постоянно меняется.
Процесс развития инновационных технологий осуществляется непрерывно.
Технологии стали величайшим проводником перемен в современном мире.
Наблюдается подъем спроса к виртуальным корпоративным центрам
46
вычисления, новым информационно-вычислительным ресурсам. При этом
конкуренция между ИТ-компаниями только увеличивается.
2.2 Диагностика проблемных областей деятельности компании
Для наиболее полного представления проблемных зон компании была
использована программа «BIZDIAGNOSTICS».
Программа подразумевает ввод информации о компании и выделение
существующих процессов. После формируется список сотрудников, которым
будет выслано на электронную почту приглашение – пройти тестирование.
Участники тестирования: Генеральный директор, программист, менеджер
по управлению проектами.
«BIZDIAGNOSTICS» – это уникальная система, предназначенная для
самостоятельного проведения организационной диагностики компании и
оценки качества управления. Организационная диагностика – это диагностика,
направленная на выявление проблем в функционировании компании,
мешающих ей нормально работать и развиваться.
Система «BIZDIAGNOSTICS» с помощью специальных тестов позволяет
провести диагностику таких элементов системы управления компании, как
бизнес-процессы и организационная структура. В результате формируется
объективная оценка системы управления компании.
По результатам оценки сделаны выводы:
Перегруженные руководители – 100%. Руководители указали, что в зоне
их ответственности находится слишком большое количество видов
деятельности. Это означает, что они перегружены и не могут одинаково
качественно справляться со всеми своими задачами.
Оценка качества бизнес-процессов компании.
Слабые процессы – 80%. Качество данных видов деятельности
оценивается сотрудниками как очень низкое. Необходимо срочное
вмешательство. Один или несколько процессов получили низкие оценки.
47
Будущее компании подвергается угрозе, т.к. некачественное выполнение
даже одного процесса может привести к системным проблемам.
Причинами низкого качества процессов могут являться:
отсутствие принятых стандартов и регламентов осуществления
данных видов деятельности;
отсутствие необходимых ресурсов у подразделения,
осуществляющего данные виды деятельности;
некомпетентность руководителей или сотрудников, в чьей зоне
ответственности находятся данные виды деятельности.
Все выявленные слабые процессы компании с помощью программы
«BIZDIAGNOSTICS» отражены в таблице 3.
Таблица 3
Слабые процессы ООО «Алькор»
Процесс
Описание процесса
Оценка
Выработка
согласованных
условий
деятельности
Выработка стратегии развития бизнеса,
краткосрочных планов развития и осуществление
организационных изменений
68/100
Продвижение и
продажа продуктов
(услуг)
Проведение мероприятий по продвижению и
осуществление продаж продуктов (услуг)
65/100
Воспроизводство
трудовых ресурсов
Обеспечение компании достаточным количеством
работоспособного персонала необходимой
квалификации
60/100
Финансирование
деятельности и
расчеты
Финансово-экономическое планирование и
обеспечение финансирования деятельности
компании, учет и анализ результатов
деятельности
63/100
Неоптимальные процессы – 20%. Качество данных видов деятельности
оценивается сотрудниками как среднее. Для улучшения работы компании
требуется оптимизация данных процессов.
Один или несколько процессов получили невысокие оценки. Данные
процессы являются тормозом в развитии компании и требуют к себе внимания.
Причинами невысокого качества выполнения этих процессов являются:
неоптимальные способы выполнения процессов;
48
отсутствие принятых стандартов и регламентов осуществления
данных видов деятельности.
Оценка неоптимальных процессов компании с помощью программы
«BIZDIAGNOSTICS» представлена в таблице 4.
Таблица 4
Неоптимальные процессы ООО «Алькор»
Процесс
Описание процесса
Оценка
Планирование и осуществление
проектных работ
Выполнение проекта с надлежащим
качеством в заданные сроки
73/100
Интервью для общей ориентации позволяет получить информацию не
только о работе подразделения компании, но и проблемы, с которыми
сталкивается подразделение.
Выявленные проблемы исходя из проведенного интервью представлены в
таблице 5.
Таблица 5
Ключевые проблемные зоны ООО «Алькор»
Бизнес-процесс
Проблемы
A1 Выработка
согласованных
условий
деятельности
Перегруженные руководители; Двоеначалие; Отсталость
сибирского рынка в технической части услуг; Отсутствие
стратегии развития компании изложенной в виде документа;
Отсутствие целей (SMART) компании изложенной в виде
документа.
A2 Продвижение
и продажи услуг
Нехватка презентационного материала для клиентов; Слабая
оценка надежности клиента для исключения возможных
рисков; Окончательно неопределенны роли менеджера по
продажам.
A3
Планирование и
осуществление
проектных работ
Вероятность неравномерной загруженности программистов и
тестеровщиков; Отсутствие регламентов и стандартов при
работе в проектной группе, в которых изложено ограничение
по количеству выполняемых проектов одновременно; Один
назначенный менеджер проекта.
A4
Воспроизводство
трудовых
ресурсов
Квалификационные требования к персоналу определены
нечетко и не формализованы с учетом технологических и
управленческих требований; Отсутствие вводных
инструктажей, для адаптации новых сотрудников;
Интуитивный анализ потребности в персонале и расчета
потребности в кадрах; Полномочия и ответственность
руководителей и специалистов обозначены не четко;
Отсутствие HR-специалиста; Новые сотрудники принимаются с
большой скоростью, в связи с этим возникает текучесть вновь
пришедших кадров;
A5
Финансирование
деятельности и
расчеты
Отсутствие необходимого специалиста в штате.
49
Таким образом, были проанализированы бизнес-процессы ООО
«Алькор»,были выявлены основные критические проблемные зоны, которые
замедляют достижение главной цели компании.
Далее будут предложены основные направления развития ООО
«Алькор», которые определят вектор совершенствования компании.
2.3 Внедрение элементов проектного менеджмента в ООО «Алькор»
Определение стадии жизненного цикла компании предлагается
осуществлять поэтапно. Основные элементы, позволяющие определить этап
жизненного цикла компании, представлены на рисунке 19.
Рисунок 19. Элементы диагностики этапов жизненного цикла
компании
Этап 1. Анализ ситуации в отрасли показал, что на текущий момент
рынок ИТ-услуг имеет недостаточную степень зрелости и находится на стадии
роста (развития). Российский рынок ПО демонстрировал уверенные темпы
роста вплоть до 2018 года, прибавляя ежегодно в среднем по 17%. В 2017 году
на фоне общей неблагоприятной экономической ситуации и спада в
производственном сектор рост рынка ПО замедлился, но достиг своего
максимального исторического значения в 4,99 млрд. долларов. Более половины
этой суммы приходится на различные приложения, около 30% − на
50
инфраструктурное ПО, чуть менее 20% − ПО для разработки приложений. На
рисунке 20 изображено распределение расходов в ИТ-секторе за 2017 г.
Развитие новых технологий в сфере ИТ оказывает существенное влияние
на продуктовые портфели поставщиков ИТ-услуг, определяя необходимость
перестройки бизнеса.
Рисунок 20. Распределение расходов по категориям ПО в России
На рынке неизменно появляются новые ИТ-услуги, связанные с
возникновением и развитием новых технологий и средств коммуникации. ИТ-
услуги пользуются спросом у большего числа потребителей. Для сегментации
потребителей используем отраслевой критерий. Наиболее привлекательные
сегменты рынка: компании финансового сектора, банки, страховые компании,
государственные организации и учреждения, предприятия сегмента ИКТ,
Internet–компании, нефтегазовые концерны, предприятия энергетики и
транспорта, предприятия торговли.
Этап 2. Было проведено структурированное интервью, представленное в
приложении 4, содержащее открытые вопросы. Его цель заключалась в сборе
информации о ситуации в компании.
В решении проблем организации и ее продвижении к «Расцвету»
И. Адизес выделяет основные области ответственности руководителей: стиль
лидерства, стратегию, структуру, кадровый состав, систему вознаграждения.
Для удобства анализа полученной в ходе интервью информации
сгруппируем вопросы в пять блоков, как это представлено на рисунке 21.
51
Рисунок 21. Критерии проверки ответственности руководителя
компании в ходе интервью
Блок 1 – Стратегия.
Миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы.
Проекты по их разработке имеют начальный этап, но не доведены до
конца.
Предполагаемая стратегия - развитие собственных продуктов компании и
выход на большую прибыльность, но она не была донесена до всех
сотрудников компании.
Блок 2 – Структура.
Масштаб управляемости превышен. Наблюдается двоеначалие.
Наиболее значимую роль имеет производственный отдел. Таким образом,
можно сделать вывод, что в компании увеличивается время принятия решений,
снижается общая эффективность деятельности.
Блок 3 – Кадровый состав.
Анализ структуры персонала показал, что большинство сотрудников
работают в области разработок программного обеспечения. Наблюдается
большая текучесть кадров внутри отдела продаж и маркетинга. Ключевая
характеристика сотрудника, важная для руководства, - это его
профессиональная компетенция. Подготовка персонала проводится своими
силами. В целом наблюдается положительная динамика найма нового
персонала. Штат расширяется быстро и большими темпами.
Блок 4 – Система вознаграждения.
52
Планируется внедрение показателей KPI и построение новой системы
вознаграждения. На данный момент работники получают премию в
зависимости от степени участия в проекте
Блок 5 – Стиль лидерства.
В целом его можно охарактеризовать как демократический. Директора -
харизматичные лидеры, стремящиеся к тому, чтобы подчиненные развивались,
проявляли инициативу и творческий подход. В своей деятельности
руководители опираются на весь коллектив. Они стараются научить
подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную
информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом
мнений подчиненных.
Данный этап позволил собрать подробную информацию о
функционировании компании, ее проблемах. На основании полученных
сведений можно сделать заключение, что компания находится на стадии
активного роста и переходном состоянии к следующему этапу – «Юности».
Для более точного заключения необходимо дальнейшее исследование.
Этап 3. Проводится анкетирование управленческого персонала компании.
В процессе организационной диагностики компании с помощью данного теста
нами был получен результат, который представлен в таблице 6.
Таблица 6
Результаты анкетирования по определению стадии жизненного
цикла компании
Стадия жизненного цикла
% упоминания
Младенчество
5
Активная деятельность
45
Юность
32
Рассвет
11
Аристократизм
7
«Охота за ведьмами»
0
Бюрократия
0
Итого
100
53
Для этого этапа используется тест на определение этапа жизненного
цикла согласно концепции И. Адизеса, разработанный профессором
С.А. Масютиным (приложение 5).
Этап 4. Анализ организационной культуры компании.
OCAI для диагностики организационной культуры, разработанный
К. Камероном и Р. Куинном. Инструмент оценки корпоративной культуры
OCAI базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция
конкурирующих ценностей», в соответствии с приложением 6. Четыре
доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании
этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.
Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной
культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно
изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент
культуры организации.
При использовании данного инструмента оценки деятельности компании
было проведено анкетирование сотрудников компании ООО «Алькор».
На рисунке 22 отображены результаты исследования.
Рисунок 22. Организационный профиль компании ООО «Алькор»
В данном «профиле» мы видим, что существующую организационную
культуру сотрудники оценивают как преимущественно рыночную с элементами
клановой. Однако в предпочтительном образе организационной культуры
увеличиваются ценности иерархической культуры. Очевидно, что сотрудникам
компании необходимо внедрение формализации и структурирования работы.