3
АННОТАЦИЯ
В выпускной квалификационной работе на тему: «Совершенствование
производственной и управленческой структуры предприятия на примере
ООО «Деловая Инициативବ.
Данная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка
литературы и приложений.
В первой главе изложены теоретические основы построения и
совершенствования производственной и управленческой структуры
предприятия
Во второй главе дана характеристика производственной и
управленческой структуры ООО «Деловая Инициатива¬.
Третья глава посвящена разработке рекомендаций совершенствованию
производственной и управленческой структуры предприятия на примере
ООО «Деловая Инициатива¬.
Объём выпускной квалификационной работы составляет 63 страниц
печатного текста. В работе содержится 14 таблиц, 8 рисунков, 2 приложения.
Для написания ВКР было использовано 33 источника литературы.
Ключевые слова: организационная структура, внешняя среда,
внутренняя среда, персонал, управленческие процессы, коэффициент
эффективности механизма управления, маркетинг.
4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 5
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................................................. 7
1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры
предприятия .......................................................................................................... 7
1.2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки ...... 13
1.3. Проблемы организационных структур и пути их решения .................... 24
Глава 2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДЕЛОВАЯ ИНИЦИАТИВА¬ ............... 32
2.1. Анализ внутренней и внешней среды на примере ООО «Деловая
Инициатива¬ ....................................................................................................... 32
2.2. Анализ соответствия организационной структуры ООО «Деловая
Инициатива¬ целям организации ..................................................................... 43
Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДЕЛОВАЯ
ИНИЦИАТИВА¬ ................................................................................................... 52
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной
структуры на примере ООО «Деловая Инициатива¬ ..................................... 52
3.2. Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию
организационной структуры на примере ООО «Деловая Инициатива¬ ...... 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ................................................. 63
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
5
ВВЕДЕНИЕ
Научно – обоснованное совершенствование организационной
структуры является важным условием реализации стратегических целей,
кооперации, координации и контроля бизнес – процессов и ресурсов на
предприятии.
Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной
структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации
эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и
целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников,
удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.
Выбранная проблема оценки эффективности организационной
структуры управления пока не получила достаточного освещения в научной
литературе. Остаются открытыми и вопросы формирования стратегически
эффективной структуры управления с учетом вероятного воздействия
факторов внешней и внутренней среды предприятия. В этом состоит
проблематика настоящего исследования.
Общетеоретической и методической базой исследования стали
основополагающие работы классиков зарубежной экономической теории и
современных авторов: Ф. Тейлора, Г. Файоля, Г. Форда, Ф. А. фон Хайека, Й.
Шумпетера, Г. Эмерсона, У. Эшби и др. В отечественной научной литературе
проблемами формирования и развития организационных структур
управления занимались: А.А. Богданов, С.П. Бараненко, В.В. Гончаров, Л.И.
Евенко, Л.И. Лехциср, Б.З. Овсиевич, В.М. Яковлев и др.
Цель выпускной квалификационной работы - изложение теоретических
основ и практических аспектов совершенствования производственной и
управленческой структуры предприятия на примере ООО «Деловая
Инициатива¬.
Для реализации цели, необходимо решить ряд задач:
1. Изучить понятие, сущность и значение организационной структуры
6
предприятия;
2. Исследовать типы организационных структур, их преимущества и
недостатки;
3. Исследовать проблемы организационных структур и пути их
решения;
4. Провести анализ внутренней и внешней среды на примере ООО
«Деловая Инициатива¬;
5. Провести анализ соответствия организационной структуры ООО
«Деловая Инициатива¬ целям организации;
6. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной
структуры на примере ООО «Деловая Инициатива¬;
7. Оценить эффективность рекомендаций по совершенствованию
организационной структуры на примере ООО «Деловая Инициатива¬.
Объект исследования: организация ООО «Деловая Инициатива¬.
Предмет исследования: организационная структура ООО «Деловая
Инициатива¬.
При написании работы и обработки данных использовалась различные
методы анализа: группировка данных, анализ и синтез, системный подход,
графические модели.
7
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры
предприятия
Структура организации – это способ создания связи среди уровней
управления и многофункциональными сферами, отражающий наилучшее
при предоставленных обстоятельствах достижение целей предприятия.
Организационная структура направлена на установление четких
взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,
распределение между ними прав и ответственности. В области теории
организации существует множество определений (табл. 1.1), в которых
четко выделяются собственно структура организации и организационная
структура управления ею.
Таблица 1.1
Определения понятия «организационная структура¬
Автор
Определение
Э.А. Смирнов
Организационная структура – схема взаимодействия должностей,
функций и подчиненностей
Р.Х. Холл
Организационная структура – расстановка персонала организации
в разных социальных позициях, которые нормируют и
упорядочивают ролевые отношения между людьми, определяют
обязательность поведения людей, занимающих эти позиции
В. Скотт
Структура организации это – логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенное в
такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации
Таким образом, в определении организационной структуры четко
выделяются собственно структура организации и структура управления
ею (организационная структура управления).
Сухов С.В. в своих работах подчеркивает: «Организационная
8
структура управления предприятия есть совокупность всех элементов
(производства, маркетинга, сбыта и т.д.), их связей взаимодействия,
объединённых для достижения поставленных целей¬ [23, с. 45].
Существуют два направления специализации элементов ОСУ:
1) В зависимости от состава структурных подразделений
организации вычленяются звенья структуры управления,
осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно –
технического прогресса и т.п. Данные звенья являются основными в
организации, так как именно они обеспечивают конкурентное
преимущество на рынке. Дают возможность выпускать продукт со своей
специфической индивидуальностью или предоставлять населению
оригинальные услуги. Иными словами обеспечивают экономическую
выгоду предприятию.
2) Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы, занимающиеся планированием,
организующие производство, труд и управление, контролирующие все
процессы в организации. Эти звенья обеспечивают максимальную
эффективность человеческого потенциала, мотивацию персонала. Дают
возможность правильно использовать ресурсы предприятия.
Отношения между элементами структуры управления
поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на
горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные носят характер
согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные – это связи
подчинения и по количеству этих связей можно определить размер
организации [9, с. 112].
Любая организация подбирает работников определенной
специализации, если необходимо работник проходит обучение на
производстве или отправляется на учёбу. Специалисты определенного
направления группируются в одном подразделении предприятия, это и
будет горизонтальное разделение труда по специализации. В каждом
9
подразделении находится высококвалифицированный специалист,
который способен выполнить работу лучше всех. Он может являться
руководителем подразделения или наставником. Горизонтальные связи
очень важны, особенно, если это большое предприятие, когда необходимо
согласование некоторых работ (деталей, узлов; информации) [8, с. 204].
Горизонтальные связи способствуют наиболее эффективному
взаимодействию подразделений при решении появляющихся между ними
проблем. С помощью этих связей координируется работа, решаются
возникшие между работниками (равными по полномочиям)
производственные трудности. В этом и состоит главное значение
горизонтальных связей. Функциональные подразделения являются
основой организационной структуры [17, с. 102].
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение
труда. Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по
координации от непосредственного выполнения заданий. Эти связи,
особенно, необходимы при наличии нескольких уровней управления, это
каналы передачи распорядительной и отчётной информации.
Руководители подразделений, имея возможность вертикальной
связи, координируют работу подразделения и информируют о её
выполнении или невыполнении вышестоящего по иерархической ступени
руководителя. Данная связь даёт возможность обеспечить поощрение или
наказание, так же несет информацию о наличии какого – либо плана,
намерения руководителя по отношению к данному подразделению при
помощи приказа. Это прослеживаются уже коммуникационные процессы
(нисходящие и восходящие). Всё это очень важно, сравнение
запланированного и фактически сделанного, происходит корректировка
плана. Возможна замена сырья, ремонт оборудования, даже кадровый
пересмотр.
В структуре управления организацией различают линейные и
функциональные связи. Линейные связи – это отношения по поводу
10
принятия и реализации управленческих решений и движения информации
между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами,
полностью отвечающими за деятельность организации и её структурных
подразделений. Эти связи идут сверху вниз (приказ, распоряжение, указ и
т.д.), передаются непосредственно от начальника к подчиненному и
дальше к другим подчинённым. Именно таким образом руководители
могут достичь поставленных целей организации, опираясь на свои
законные полномочия.
Руководитель решает большой круг вопросов и непосредственно
осуществляет своё прямое руководство подчинёнными. Здесь решаются
вопросы о необходимости поставки сырья, полуфабрикатов, возможно
оборудования, большой круг финансовых вопросов предприятия
(инвестирование, кредитование и многое другое), возможно привлечение
специалистов со стороны для решения каких – либо консультативных
вопросов, заключение договоров, сделок [20].
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями
управления. Они носят совещательный характер, обеспечивают
информационную координацию работ и реализуются в виде советов,
рекомендаций. Каждый специалист работает только на своем
определенном участке и отвечает за него, делает свою работу и,
естественно, он советуется с другим специалистом в рамках
определенной функции управления. Соответственно используется такое
понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные.
Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное
право того или иного работника использовать ресурсы организации.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы
развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать
распоряжения, обязательные для выполнения другими членами
организации в рамках определенной функции управления (бухгалтерский
11
учёт, подготовка производства, экономическое планирование, проведение
маркетинговых исследований). Принятые и решённые при этом вопросы
воплощаются в жизнь руководителями линейных подразделений в рамках
их полномочий.
Линейные полномочия выражают систему властных отношений
между подчинёнными и руководителем. Эти полномочия передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и дальше другому
подчиненному, таким образом происходит делегирование полномочий.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней
управления. Делегирование само по себе, это процесс передачи
руководителем части своих служебных функций подчиненным без
активного вмешательства в их действия.
Таким образом, руководство распределяет среди сотрудников
определенные задачи необходимые для достижения целей организации, а
так же имеет возможность повысить дееспособность нижестоящих
звеньев управления. Работник получает содействие, определенные
ресурсы, обязательства, несёт определенную ответственность. Однако,
полную ответственность за выполнение определенной задачи в формате
всей организации несёт, сам руководитель, делегировавший полномочия.
Примером может служить то, когда увольняли с работы,
менеджеров высшего звена, за невыполнение определённых задач, когда
они делегировали свои полномочия. Полномочия штабного
(административного) персонала ограничиваются правом планировать,
рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим
членам организации выполнять их распоряжения. Если линейный
менеджер сталкивается с какими-либо проблемами, создается
консультативный аппарат, он может взять консультацию, например,
юридическую или по специальной технологии.
В организацию может быть приглашен консультант, эксперт,
аудитор. В этом помогает отдел кадров, который ведет личные дела на
12
всех работников и может дать совет в рамках своей компетенции,
пригласить на работу нужного специалиста. Поэтому выделяют:
консультативный аппарат, обслуживающий или сервисный аппарат и
личный. Сервисный аппарат – это отдел кадров, маркетологи,
финансисты, плановики, снабженцы и т.д.
Личный аппарат – это секретари, помощники [13, с. 94]. Между
всеми составляющими организационной структуры существуют сложные
отношения взаимозависимости. Любые изменения в одной из
составляющих структуры, вызывает пересмотр всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в организационной
структуре может приводить к большому количеству связей, повышать
риск сложности принятия управленческих решений. Это приводит к
замедлению процесса управления, а также к ухудшению качества
функционирования менеджмента организации.
Число лиц, подчиняющихся руководителю, представляет собой
сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно
большое количество людей, то это широкая сфера контроля, которая даёт
в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю
подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера
контроля узкая, то это много уровневая структура. Вообще, норма
управляемости может сильно варьироваться и это зависит от многих
факторов. Зависит от характера решаемых организацией задач, от
способностей самого руководителя и его качеств организатора, также от
уровня менеджмента в организации.
Структура управления (организационная структура управления,
структура организации) представляет собой совокупность
управленческих подразделений, их взаимосвязь и соподчиненность между
собой. Если принципы, методы и функции управления можно считать
инструментами функционирования системы управления, то
организационную структуру можно считать ее формой. Без формализации